資鯨學堂：員工願意高價入股和員工主動放棄股權的公司

　　馬雲擔任《贏在中國》評委的時候，曾經點評到：「免費其實是世界上最昂貴的東西」。

　　公司股權本身就是稀缺資源，應該通過出資來購買，因為掏錢就是掏心，免費雖表達了股東的誠心，卻是對股權價值塑造的一種傷害。出資本身就是「用錢投票」的行為，出資的行為表達了員工對於公司發展的信心和認同，從某種意義上說，出資行為比具體金額更有價值。當然，是否出資與激勵模式有關係，我們認為股權激勵的終點必然是實股，只不過企業可以根據自身所處的階段採用期權、虛擬分紅的激勵模式予以過渡。

　　往往涉及到出資購買股權，激勵對象就會變得謹慎起來。在大量的股權激勵項目諮詢實踐中，我們發現有些企業的員工願意高價購買公司股權，甚至還嫌份額不夠，而有些企業則正好相反，即便公司低價授予股權，員工內心也在猶豫不決，甚至果斷放棄。

　　我們曾經接觸一個客戶，公司成立十年時間，人員規模在一百五十人左右，每年利潤千萬元左右。公司目前處於轉型階段，背靠「中國製造2025」的大勢，大力推進工業化、數字化、智能化概念，而且國家對於各級政府在工業能耗、環境污染推出了實效措施。可以說公司目前正面臨著政策紅利，所在行業和趨勢是非常向好的，員工對於未來的前景也看好。但在與中高層員工的訪談中，對於股權激勵的參與意願，將近三分之一的訪談對象表達了觀望情緒，少部分直接表達了放棄出資認購的想法。

　　有些企業的員工認購熱情高漲，而有些企業則不然，我們認為其本質的區別在於幾個方面。

　　一、公司發展規劃給員工的信心不強

　　股權激勵本身是一種投資行為，而投資本質上則是基於未來。公司發展方向是否明確，公司具體的路徑規劃是否清晰，公司的戰略是否做到了很好的宣貫，各級管理者有沒有充分理解公司的戰略，公司如果希望取得很好實施效果，這都是在公司在實施前要思考的問題。

　　拉卡拉、藍色游標創始人孫陶然說過，戰略應該包括目標、打法、資源、激勵，所謂戰略，就是從全局角度的謀略。只有從全局角度設計出謀略的人，才可能成功。

　　現實中，很多企業所謂的目標僅僅是年度財務目標，至於實現的路徑、需匹配的資源、激勵保障體系，一概不清。不謀全局者，不足以謀一域，到頭來可能是靠天吃飯。

　　在戰略問題思考上，老闆永遠是孤獨的，領導人需要的是站得高、看得遠、理得清。如果不能解決戰略問題，恐怕員工也難有信心。當然，也許企業家已經在腦海里完成戰略思考，執行卻是所有人的事情，所以應該通過各種形式對於公司的戰略進行宣貫，從而強化管理者和員工對於戰略的理解，以及對於公司未來發展的信心。當公司的事業只有老闆一個人相信會取得成功時，註定會失敗。

　　二、公司老闆給員工的信任度不高

　　人與人長期共事，既要有軟的交情，又要有硬的利益。所謂交情就是基於信任關係。對於大量的中小民營而言，公司的信任感是由老闆來塑造的。

　　華為任正非說，歷史上打仗特別凶的軍隊，其主管都是非常愛兵的，能和士兵同甘共苦;歷史上的鐵軍，領軍人必是愛兵之人，一定要做到勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。公司老闆是不是也是愛兵之人，不光要聽其言，還要觀其行。老闆在人才使用方面是否疑人不用，用人不疑;在物質激勵方面是否言出必行，一一兌現;在奮鬥者激勵方面敢於分享、樂於分享等等。老闆的每一次守信，都在為增加與員工信任關係作背書。

　　如果員工對於公司推出激勵計劃心存懷疑，抱著不相信、不參與的態度，多半是老闆的信任危機導致的。

　　三、公司管理帶來員工滿意度低

　　美國行為科學家赫茲伯格提出雙因素激勵理論，該理論認為使員工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的;使員工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。前者叫激勵因素，後者叫保健因素。

　　對於員工來說，薪資福利、組織關係、文化環境、工作條件、公司政策與管理等保健因素得到再多的滿足也不會帶來員工滿意，當員工不滿意積累到一定程度，員工可能考慮離職;而真正帶來員工滿意度的是公司發展、員工職業晉陞、挑戰性的工作任務、積極的肯定與反饋等激勵因素。

　　當公司保健因素滿足方面做得有所欠缺時，比如公司獎金分配合理性、公平性和及時性備受詬病，休息休假制度嚴苛不人性，人文關懷欠缺等，員工對於公司滿意度可想而知。這個時候推出股權激勵計劃，員工可能視同於另一個失敗的激勵政策。這樣的心理不是沒有道理，老子曾經說「天下難事,必作於易;天下大事,必作於細」，如果在基礎管理政策、激勵政策做得都不太到位，對於股權激勵這等涉及核心利益、頂層分配的事宜，員工確實會信心不足。

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