【專訪系列】對話愷亞董事長黎芸樺：高端租賃產品不能粗製濫造，但也不等同追求奢華，核心是高租金溢價

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嘉賓：中國房地產存量資產暨城市更新理事會理事長、愷亞董事長黎芸樺先生

編者按：在現今的中國租賃市場，規模和效益成為眾多運營商追求的目標，在一線、准一線、強二線城市中爭奪房源，而愷信亞洲（簡稱愷亞）選擇了一條不一樣的發展道路，即找准細分市場，在新租賃時代中做改善型租賃，圍繞中高端人群打造高品質產品，致力於成為中國改善型租賃龍頭。那到底該怎麼做呢？筆者特與中國房地產存量資產暨城市更新理事會理事長、愷亞董事長黎芸樺先生進行了深度交流。

租賃用地所處的地理位置不同，對應的產品類型就有區別，比較偏遠的適合做一些人才公寓或者是白領公寓，但是黃金核心地段則適合做改善型的租賃。而愷亞過去一直是做中高端產品，其自身的DNA和血統適合做改善型租賃，因此，愷亞在新租賃時代里切分出改善型租賃這個市場，希望在這個板塊里做出品牌，力爭成為這個領域的領頭羊。

一、定位：做改善型租賃，每個項目都實現高租金、高溢價

1、綁定高凈值客戶，深耕千禧一代群體

愷亞原來服務的都是世界500強企業，這些高端的客戶在上海就已經大概有30萬人，裡面有差不多10萬個外派公司的高管，再加上幾十萬的台灣人、香港人，市場本身已經很大。除此之外，大陸和內地消費者的市場份額也在上升，很多人以前出差住快捷酒店，現在可能會去住喜來登或者是希爾頓這種中高端的酒店，在這個市場上消費的人群已經被拉動起來。

2、不是只做高端，更要做出高租金溢價

愷亞選擇走改善型租賃的道路，業內不乏有這樣的疑問，雖然高租金能帶來更多收益，但同時高端人群相對比較少，可能對拿房、獲客帶來壓力，最終能否實現整體的發展目標？對此，黎董的理解是，愷亞所指的高端並不是只針對金字塔尖的那部分人群，核心是高租金溢價，愷亞有中端、高端等不同的產品線，希望每個項目都能做出高房租溢價，也就是5000塊的地方可以租到6000塊，這才是和別人不一樣的地方，比如愷亞上海海鉑旭輝項目，愷亞一居室平均租金達到了19800元，而同小區平均租金為11436，溢價率達到73.14%。現在的人不是不願付出高價，關鍵是沒有做出他們想要的產品，如果產品能夠滿足他們的需求，其實是有機會可以去做的。

二、拿房：集中式房源為主，公共設施附近房源做補充

拿房最主要考慮兩個因素，一個是進入哪些城市，在哪裡圈出主戰場，另一個就是拿房的具體策略，即怎麼拿到合適的房源，以及建立拿房的獨特優勢。

1、以一線和強二線的CBD、城市副中心為主線

在城市選擇方面，愷亞還是關注一線和強二線城市，這是布局的大前提。既然是定位於改善型租賃，立足點一定是在一線城市和強二線城市，因為這裡才有足夠的人口凈流入，這些地方才有改善型租賃的發展的空間，或者說有可以產生高租金溢價的土壤，所以北上廣深以及一些強二線城市一直是愷亞重點布局的城市。具體到每個城市，愷亞一定是選擇CBD的城市核心或者是城市副中心，在城市CBD核心位置可以布局現在愷亞最高端的品牌——愷亞國際公寓，或者是愷亞國際公館。如果在城市的副中心或者是靠近一些高新科技產業園區的位置，布局愷亞的中端產品——愷瑞居，比如說上海的張江、杭州濱江或者是西溪濕地。今後，愷亞會在所布局的城市更加深耕。

2、與十大開發商合作，主要拿集中式房源

從房源來講，愷亞主要是跟十大開發商做一些合作。當然，現在進入新租賃時代，基金也逐漸進場，越來越多的地產基金包括城市更新基金開始和愷亞進行合作，他們也會併購一些項目，這些項目也可以成為愷亞主要的房屋來源。在一些城市更新中，原來的一部分酒店或者是寫字樓也會被改造成為公寓，也是愷亞主要合作的來源之一。所以從房源端來講，愷亞主要通過上述三種渠道來獲取目標房源。

另外，愷亞傾向於選擇整棟、集中式的房源，這還是愷亞一貫的打法，因為集中式房源便於管理和銷控，更容易提高它的服務質量，企業品牌的認知度、導視性也更好。此外，改善型租賃的客戶一定對房屋房型的舒適性要求更高，在集中性項目的配套設施方面愷亞不追求奢華，不會像五星級酒店大堂那樣設計兩層挑空，或者是無邊際泳池，或者是非常大的宴會廳、會議空間，愷亞會考慮到它的經濟效益比，只要求滿足基本的租客使用功能，或者是考慮到千禧一代的使用習慣會增加一些公共的空間，從這個角度來看，選擇合適的房源也為接下來打造適合新租賃時代的產品提供便利。

3、醫院、月子中心等公共設施附近的房源為補充

除了上述主要的拿房渠道之外，出於提高出租率的考量，愷亞還有一個補充來源，就是會考慮在一些公共設施旁邊拿房，比如醫療中心、大型三甲醫院、會務中心、月子會所都是愷亞針對的目標，因為那裡都會集中有一批中短租的客源，可能是幾周到幾個月，這往往是其它企業忽視的客群，而對愷亞來講，這正好是提高出租率的一個很好的補充。

這樣一來，愷亞又打開了一個新的渠道，跟會務公司、醫院、月子中心、學校都會有一個戰略合作，提供很多的房源，愷亞從這個角度思考中短租的運營，利用好這部分的中短租量，加上原來一直作為核心的長租量，兩者進行一個有機結合，就能夠保證愷亞的滿租率。

三、產品：定製+高端，圍繞兩類客戶差異化需求做設計

現在市場多變，要不斷適應市場和客戶的變化難度不小。因此，愷亞圍繞兩大客戶群採取了不同的產品策略，一個是針對「新客戶」的中端產品，這也是愷亞要發力和深耕的群體，另一個是針對「老客戶」的高端產品。

1、為千禧一代提供定製化產品

很多千禧一代群體湧現出來，他們的特殊需求不可忽視，怎麼適應這些客戶的需求？愷亞針對他們的改善型產品就體現出了更多的定製化，讓他們的生活更方便、舒適。

（1）戶型設計不用奢華，但強調舒適、明快

愷亞在戶型設計上著重在兩個方面：第一是更考慮到戶型的層高、開間和採光度，盡量讓它有採光、有陽台、有一個活動空間，滿足舒適性的需要；第二就是戶型布局、裝修、風格上不是追求奢華，而是突出簡潔、明快的特性，從這個角度來說，愷亞一直偏重比較簡潔的裝修風格。

（2）用科技手段提供簡單、便捷的延伸服務

好產品要在兩個方面進行打造，一個方面是有形的打造，就是物理結構的改善，包括房屋的建造和設施的配置，另一方面是無形的打造，就是提供軟性的東西，比如一些平台、網路，把它們作為一個會員系統，讓客戶能夠凝聚在這個平台上，然後為客戶提供社群或者是延伸的第三方服務。

比如開發票時，傳統模式要報稅號要等好久，但一旦引入第三方的軟體，只要客戶一報企業號，所有的納稅號、開戶銀行號等相關的企業信息都能出來，這在時間效率上就提高了很多，客戶也更滿意。

（3）與互聯網企業合作，增強場景的體驗感

千禧一代也喜歡一些新鮮的東西，愷亞也在嘗試和一些互聯網和供應鏈企業合作。舉例來說，愷亞和成都的過家家有一個合作，過家家是一個有點類似土巴兔的互聯網裝修公司，他們以鮮明、明快、簡潔的風格以及適合年輕人居住為特色，成都愷瑞居就是愷亞和他們合作的中端產品。他們參與軟裝或者是硬裝的裝修設計，因為他們更懂年輕消費者的喜好。

愷亞也會跟海爾這些以後要大力進入智能家居的企業合作，培養和強化年輕人的智能化家居的生活習慣，愷亞和這類供應鏈的企業綁定，做一些戰略的合作。因為愷亞本身提供的是場景，愷亞最主要針對中高端的客戶，而海爾合併了GE、斐雪派克這些高端的電器品牌，也希望這些品牌的客戶是中產階層，愷亞的客戶正好是海爾的目標客群，所以這一塊愷亞可以提供自己的公寓作為他們的場景平台，引入這些產品進來，讓客戶的體驗度更高，黏度更強。

2、為世界500強企業提供尊貴、舒適的高端產品

在過去的十年里，愷亞服務的客戶相對比較聚焦，主要都是世界500強和中國500強企業，面對這部分客戶，愷亞依然沿用固有的模式，提供高端的產品，比如比較豪華的樓堂館所，講究尊貴感、私密性，採用英式管家這種服務方式，繼續滿足他們對舒適、尊貴、私密、品位的需求，因為這是愷亞要做改善型租賃的基礎，但是會根據現在新的一些需求進行改變，從產品上去適應他們。近兩三年來，伴隨著中國整體經濟的壯大，國內的500強企業也越來越強大，越來越多的IT企業成為愷亞的客戶。

四、運營：巧幹而不蠻幹，追求有質量的效率

在持續獲得房源、打造出符合客戶要求的產品之後，接下來的日常運營則是讓模式落地、企業盈利的實現過程。作為面向中高端客群的愷亞來說，提出要巧幹而不是蠻幹的原則，在立足長租的基礎上切入一個被業內忽視的中短租市場，保障整體的滿租率。

1、品質為先、兼顧效率，不刻意追求快速出房

出房速度是衡量運營效率的重要指標，很多租賃運營商都在想辦法縮短裝修周期，有的企業能夠做到兩個月、三個月完成裝修，同時加快出房速度，減少房間空置期。愷亞對於出房和效率有自己的觀點和做法，主要體現在兩個方面：

首先要保證品質，這個還是從愷亞本身的DNA和產品定位決定的。作為一個改善型租賃的運營者，愷亞的產品定位為中高端，而高端產品本來就需要精心打造和不斷打磨，它不能粗製濫造。

其次是兼顧效率，效率是各個企業維繫生命的根本，愷亞還是以包租為主要的經營模式，效率當然也很重要，任何不合理的空置對愷亞來說同樣致命，所以在安全和效率之間要找到一個平衡，在有限的範圍裡邊一定要做到最快的效率去完成拿房和裝修，但是同時一定要保證用到好的環保產品，然後要通過環保的測評，在合理的時間裡面出房，出房以後利用最強大的銷售渠道，能夠儘快讓客戶入住。這是愷亞追求的效率，而不是單純從物理條件去追求儘快的拿房、裝修和出房。

2、長租是根本，中短租補充

對於愷亞來說，長租是根本，但是同時也會考慮一些中短租，這個中短租並不是酒店，也不是日租，而是幾周到幾個月這段時間，這個確實是很多產品的短板，愷亞相當於切入了一個新的市場，填補了兩個市場需求的空白：

第一個是項目外派產生的需求空白。這在IT企業之中更為常見。舉個例子來說，假如公司派一個員工去青島做項目，任務要在3個月內完成，在這個過程中員工會不定期的來往青島，可能會在青島停留幾周甚至一兩個月，這段時間如果住在酒店會非常不舒適，但如果要選擇普通的民宅，又沒有人願意出租兩個月，即使要租半年，房東也會要求半年的租金一次性付清，還有相應的押金。所以，這個就產生了市場需求的空缺，愷亞可以很好地補充這一塊的短板，因為提供的中短租產品很靈活，可以滿足這段時間的居住需求，而且能讓客戶有家的感覺，從自己家裡到這個地方來出差並沒有改變生活的狀態，這一塊的需求很大，所以愷亞決定深耕。

第二個是一些日常生活上的短租需求空白，比如家裡裝修，或者是陪伴孩子讀書、考試，或者是家人生病住院需要租房以便及時看護等等，這一類的需求也非常多，其它企業往往沒有針對這類需求來做規劃，而是更多的考慮創客、青年創業者、白領，於是愷亞就可以從這個角度切入，這種市場需求也非常大。

3、口碑養「愷粉」，全渠道獲客

因為高端客戶往往規模有限，那麼在獲取客源的渠道上，愷亞又該怎麼做才能吸引並留住這些高凈值客戶？

愷亞的核心客源就是企業客戶，都是異地來工作的，愷亞做過一個客戶地圖，打開地圖就看到客戶的來源，這部分核心客戶的獲取源自常年的打磨。前面提到，很多世界500強企業的管理者曾接受過愷亞的服務，那麼多年後他們的子女成為管理者之後，同樣可能還會找愷亞，這個道理很簡單，就如同人們到外地去往往都會尋找老鄉，找熟悉的人徵求意見。所以口碑很重要，口碑相傳是愷亞獲客最主要的渠道，愷亞把這部分人叫「愷粉」。此外，「愷粉」也是投資客，他買了愷亞的樓之後由愷亞來經營，賺到錢之後還會再買愷亞的樓，如此不斷循環。憑自己以往的口碑和「愷粉」系統來吸客，這是愷亞獲客渠道的核心。

另外愷亞還採取了全渠道拓客的方式，會參加任何一個渠道的聚會，包括媒體的線上線下活動，或者是通過自己的公眾號去宣傳品牌。具體的做法就是要進行事件營銷，組織一些意見領袖、自媒體來引領關注，這是新租賃時代下新的拓客渠道，要順應這個潮流去做，用這種新媒體的方法去吸引千禧一代的客群。因為要實現彎道超車，從芸芸眾生裡面脫穎而出，一定需要一個事件、一個意見領袖，或者有一個事件營銷的方法，能夠迅速提升企業品牌，得到同行業、客戶的認可。

五、人才：雙重機制培育人才，打造快速擴張下的人才供應鏈

滿足存量市場運營的人才並不容易培養，找一個金牌銷售員並不難，但是一個金牌的運營人員就需要時間去打磨，人才短缺是各個企業現在的普遍問題，當然也包括愷亞。愷亞的人才建設分為兩個層面，一個是針對中高層管理者的金鑰匙認證，一個是針對普通一線員工的外包和院校培訓。

1、管理者有金鑰匙認證

愷亞的管理層由兩類人組成：一類是地產出來的人，其實租賃也是一個房地產的相關行業，不是單純運營的事情，所以管理層中還是有很大一部分人來自於地產行業，因為他們的思路、想法更宏觀一點。還有一類是從酒店業出來的人，因為從事酒店業的人在運營和服務意識方面更有經驗，他們畢竟已經經歷了十多年的系統性管理，所以這部分的質量是有保證的。

為了提升和固化這種優勢，愷亞與知名認證機構金鑰匙合作，建立強大的戰略合作的關係。金鑰匙是國際公認的服務類認證機構，愷亞所有經理層以上的員工都會定期派往金鑰匙總部做金鑰匙認證和培訓，現在基本上每個項目的項目總都已經得到了金鑰匙的經理級的培訓和認證，這是一個品質的保證。另外，愷亞也會要求金鑰匙在一些頂尖的項目上做技術和人員上的支持，包括上海外灘馬上要開業的一個最頂尖的愷亞國際公館，都會考慮有金鑰匙20年以上資歷的人員擔任這個項目的負責人。

2、普通員工有院校培訓

針對普通的前線人員，愷亞一方面採用了外包的方式，通過比較來選擇市面上最好的供應商來做這部分的外包服務。另外，愷亞也和一些旅遊學校合作，包括青島、貴州、上海的院校，愷亞在全國各地都有項目，會在全國幾個大省的旅遊院校進行校招，然後進行定期的實習生培訓。現在雙方已經建立了很強的戰略合作關係，所以這些院校定期都會提供很好的生源，愷亞來提供實習的基地，如果通過了認證許可就會被錄用。

對學校來說也很需要一個新的戰場，酒店以前是它的主戰場，現在公寓管理也可能是主戰場，愷亞未雨綢繆先跟旅遊學院達成了戰略合作，提供公寓讓他們轉型。畢竟長租和短租還有所區別，愷亞現在提供這樣一個實驗基地來培訓這些基層的管理人員，就是讓他們先從學校到實習基地，通過實習之後進入愷亞，以後達到經理層就可以送到金鑰匙去培訓、認證。這是愷亞給普通員工規劃的職業發展路徑，也是留住人才的人才計劃。

結語：

愷亞選擇了做「改善型租賃」的道路，瞄準中高端消費群體這個細分市場進行深耕，是符合企業自身特質和市場需求的選擇。租賃行業的核心已經不是製造，而是為核心客戶群提供滿意的產品和服務，這就要求愷亞不斷地完善基礎設施，研究原有高端企業客戶和新型年輕新貴的差異化需求，進而提升品牌和產品溢價，讓改善型租賃的道路越走越寬。