業務財務之預算篇

05-02

之前在國企共事的一個同事後來去了私企，預算的方式從一板一眼變成隨意發揮，再次吃飯約會的時候提到這個話題，說預算做的太當真真是沒必要，在私企隨便對付下就好了。

個人觀點，並不是特別認同這個說法，雖然在國企的時候預算就是決算，後續每月想盡辦法的就是靠近預算，多了少了都不行，做的太重，有時候還會導致業務偏離目標和現實；預算流於形式，也會使得業務缺乏目標感，沒有參照標準，無法分析業務偏離預期的原因。

來現在這個公司的第一年頭，發現業務線前期做的預算就是後者，充滿形式感，沒有太有邏輯的業務和財務數據支撐，於是年末很認真地要求每條業務線的同學好好思考來年業務方向，一起做一版可用的預算。12月初溝通預算要求，整理提供預算模板，匯總第一版預算，來回拉鋸調整改善業務指標，多次彙報等老闆拍板定稿，是我第一次在這裡手把手帶業務線做預算的主要節奏。

學過財管的同學都知道，方式方法上，預算分為增量預算和零基預算，大部分可持續性的業務會採用增量預算的方式，新興或者有重大調整的業務線會從頭開始採用零基預算。無論哪種方法，起點都是基於對業務和市場的預期，確定整個業務線來年的戰略目標，找出要達成該目標最關鍵的幾個指標，然後根據關鍵指標確定業務量、收入、成本、人員等等。因為手頭業務線多，不同的業務根據自身所處不同的產品生命周期，確立了不同的業務目標和KPI指標。產品導向的業務看用戶規模(DAU)、APP打開頻次(MAU/DAU)，市場導向的業務看用戶規模和增量、收入和市場份額，變現導向的業務看收入規模和稅前部門利潤等等。有了用戶規模，結合收入類型和歷史漏斗率，就有了對業務線收入的最初預期規模，再看做到該規模需要的人員配置和市場投放，就有了最主要的收支數字。

近幾年的實際經驗，互聯網企業作為輕資產企業，成本費用中佔比較大的基本是人工成本和市場費用。人工成本可以根據業務線目標拆解各個職能的人數需求，結合招聘節奏和當前平均薪資水平編製，相對穩定。而市場投放費用，尤其對於創新業務，彈性很大。為了吸引新用戶，各個渠道的投放貌似必不可少，但如果自身行業和產品體驗不好，獲客成本下不來，用戶留存上不去，相當於投進去的市場費用買了一堆用戶一次性冒泡，部分有商轉還好，相當一部分什麼都不做就卸載了，就是一晃而過，連個漣漪都沒激起。市場投放又大多根據CPC、CPM等方式計費，一不小心就感覺花錢如流水，甚至連流水都不如。趁著預算，正好讓市場投放同學盤點盤點業務和渠道的匹配性，搜索、應用市場、信息流、積分牆、分發獲客或是線下活動，不同渠道可以取得的最優獲客成本和用戶規模組合，再決定渠道間費用分配，明確最終市場預算。再者，運營費用，結合各類活動目的、節奏、規模，整體考慮其對投入產出狀況。

整理完用戶、收入、人工、市場、運營，業務損益的一大半算是大功告成了。這時候要做的，就是匯總各個職能業務同學的數據看看合理性。比如，某項業務單價穩定在十幾塊錢，預期明年做到1000萬收入規模，購買用戶的規模是不是真能達到百萬量級？市場和上游渠道信心受挫，漏斗率下降，產品定價是否還有可能堅挺？

邏輯上能基本說服自己了，再考慮下敏感性，改善某些指標是否有可能大幅改善利潤情況，如果是，業務上是否可以考慮通過擴大投入改善這些指標，如果產出增量大於投入，何樂而不為？

流程上，這版預算出來算是走完第一圈了。剩下來的就是跟老闆和業務線來回拉鋸，增收降本劃紅線。預算的必要性，在於讓各個業務線，各個職能老大都能好好想想自己來年要做些什麼，怎麼去做，有沒有更好的思路和方法，這樣，即便最終沒能完全達成，也是一次浴火重生的思考，做得好的預算，作為後續業務線參考和基準，還是必不可少。