阿里狂砸700億布局，它想成為獨一霸主么？

05-02

轉自 ? 商學院。

近期，阿里巴巴向萬達電影投資46.8億元，成為後者第二大股東；又和關聯投資方向居然之家投資54.53億元人民幣，獲得後者15％的股份。

不僅如此，近日阿里還花了95億美金全資收購餓了么，創下互聯網史上最大全現金收購紀錄！

據不完全統計，阿里巴巴過去一個月在新零售領域的投資總金額已超過700億元人民幣。

為什麼阿里巴巴對新零售如此著迷？在零售和零售之外的行業，我們又將如何捕捉到這場商業變革帶來的紅利？

在《新零售的未來》一書中，弘章資本創始合伙人，深耕零售的資本企業家翁怡諾先生就替我們很好的解決了這些問題。

他從核心問題、發展趨勢與商業邏輯幾個角度，回歸零售本質，剖析了零售企業成功的背後規律。

一、新零售的本質

亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯曾說過，在未來20年、30年，甚至50年，零售行業有三點是不會發生變化的：

一是顧客喜歡低價的東西；
二是顧客喜歡送貨速度更快；
三是顧客希望有更多更快的選擇。

在明白了這三點本質之後，你會發現幾乎所有的零售行業投資都是圍繞這三點進行的。

根據傑夫·貝佐斯描述的零售要點，可以進一步歸納了零售業的本質，就是為了滿足消費者不斷變化的需求，供應鏈效率不斷提升的商品經營。

所以零售的核心要素有兩個：

一是消費者需求始終變化；
二是供應鏈效率需要不斷提升。

新零售其實並沒有改變零售本質的要素，但有了更多的模式和技術創新，使得兩大要素有了更緊密的對接，提供了更好的消費者體驗。

換句話說，新零售通過數據與商業邏輯的深度結合，為傳統零售業態插上了數據的翅膀，優化產業配置，孵化新型零售物種，重塑價值鏈，牽引消費升級，從而形成零售新業態。

二、新零售的4大商業邏輯

在理解新零售的本質之後，我們可以重新梳理新零售的商業邏輯。

1.重構人、貨、場

新技術的出現是對「場」的重要改造，使得人和貨之間的信息傳遞發生了重要變化。

傳統零售是人找貨，B2C電商則是貨找人。

支付技術、大數據、新媒體營銷技術等應用導致「場」發生了重大變化，提升了商品流通和需求滿足效率。

價值鏈從商品製造端轉移到人這一端，導致商品更個性化和小眾化。

移動的場景塑造，使得商品和營銷可以分離，特別適用於進行新品營銷和數據測試。

2.精準零售的進化之路：從萬貨商店到每個人的商店

精準零售就是從單品經營到單客經營，提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務，引發消費者內心強烈的驚喜和共鳴。

場景也從單一場景變成豐富的多元場景，跨越地麵店、網店，多面一體。

過去的零售商並不了解消費者的準確信息，為了便於快速複製，連鎖企業往往以標準化為主要邏輯，實行千店一面，品類邏輯也往往以精簡為標準。

精準零售的進化方向則是以消費者需求的變化為目標，讓每個消費者都有一個「場景商店」，變成千人千面的終極消費場景。

從時間維度看，現代商業的競爭是對消費者時間佔據的競爭，打破常規時間限制，在任意時刻都能提供服務。

精準零售的核心是效率提升，當然也包括體驗升級。效率不僅是內部的投入產出效率，也包括外部服務效率，如快捷與便利。

因此，如何將外部效率轉化為內部效率，便成為零售進化的關鍵。

3.餐飲+零售，實現體驗升級和流量密度增加

新零售餐飲本質上都具有送餐特點，餐飲也可以有休閑餐和輕餐飲業態組合。

這些輕業態都是適合標準化和連鎖化複製的，如適合高端社區白領人群社交的咖啡門店、茶飲門店。

目前「超市+餐飲」主要有三種合作模式：

第一，以店中店形式對餐飲企業進行招租，以彌補實體店體驗性不足；

第二，與成熟餐飲品牌合資合作，或將中央廚房外包，選擇合適餐飲企業為門店配送半成品。

第三，「零售企業控股+合伙人運營」的品牌孵化模式，將餐飲業態塑造為企業的獨特競爭力。

永輝超市孵化工坊系列即為第三種模式，充分利用了規模優勢及供應鏈資源優勢。

永輝超市孵化工坊系列的經營模式大體上可以理解為：

由總部扮演投資人，各個工坊品牌作為獨立運營團隊自主經營。

舉例來說，永輝超市在向「工坊」分割經營空間時，根據門店整體的房租成本進行百分比計算，各個工坊拿到該區域之後，即每月向門店支付房租成本。而永輝作為控股方，也會為其提供包括供應鏈資源、人力資源以及資金投入等支持。——張思遙第三隻眼看零售

餐飲業態的組合使得線下流量大大增加，體驗升級則使得線下流量的重複購買可持續。

4.門店數據化提升經營效率

盒馬鮮生這一類新零售業態，基本蹚出了這樣一條路：

線下購物體驗—產生信任—安裝APP—線上下單—店面快速送貨+未來中心倉配貨—大數據C2B管理

不管是新零售還是舊零售，客戶數量、頻次、客單價、流程效率、營收增長率等指標，都是最關鍵的指標。

其中線下流量轉到線上，是需要新技術來具體實施的。

最後在供應鏈和ERP端打通線上線下，利用大數據實現C2B模式。

線下零售結合技術，可以像電商平台一樣，精準監測關注人數、到店人數、體驗人數、交易人數、分享人數，然後反饋到零售經營層面。

重構的背後，是客流、商品、訂單、支付和會員5個核心商業要素的數據化，這也是數字化的「5個支柱」。

三、新零售的3大發展趨勢

我們也可以把以上4個邏輯作為新零售的基石假設，有了這4大商業邏輯，新零售將可以再進一步不斷演化和迭代，推理出新零售的3大發展趨勢。

第一，進一步突出高頻消費的品類佔比。

通過「生鮮+餐飲」組合進一步吸引客戶。

生鮮屬於典型的非標品類，且物流損耗率高，不適合在線上售賣，是線下零售一道堅實的壁壘。

通過提供生鮮加工業務，一方面能對產品品質起到很好的宣傳作用，另一方面能給消費者更多的選擇，進一步吸引客流。

未來生鮮品類會成為超市業態發展的重點。

高頻消費品類屬於線下流量導入的關鍵，也是新零售模式成立的基石。

當然，選擇生鮮突出，實質上為標準化經營、可複製性帶來了很大的挑戰，大多數生鮮品類是非標產品，操作流程也很複雜。所以說，「得生鮮者得天下」。

第二，進一步突出線上業務經營，提升整體零售效率。

未來零售的線上線下融合也是必然趨勢，線上線下對接的物流配送團隊建設也將成為一個重點。

會員經營是新零售未來發展中的核心要素，實現類似於電商的日活躍用戶、月活躍用戶、復購率、流失率等核心KPI。

國外的零售巨頭如亞馬遜也非常重視會員服務和會員體驗。

甚至目前廣受歡迎的好市多模式中非常重要的一個環節就是重點經營會員用戶，提供給用戶最超值的額外優惠，逐步通過收取會員費實現規模效應下的盈利能力。

第三，進一步整合軟硬體技術方案，塑造更好的消費場景，特別是無人零售這種新場景。

國內無人零售目前的技術方案還只是非常初步的嘗試，並沒有塑造出合適的消費場景，供應鏈邏輯幾乎沒有真正形成。

其實無人便利店能解決的問題，自動售貨機都能解決。

自動售貨機效率更高；

自動售貨機更容易維護；

自動售貨機的平效更高，每台機器僅佔地一二平方米，平均下來平效比較高；

自動售貨機更易防盜，並且投入更低；

手機APP應用可以更好地解決支付問題。

當顧客需求一致時，「效率」是決定性因素。

正因如此，自動售貨機的研發與推廣比無人便利店更能順應潮流和需求。

一台佔地僅2~10平方米的機器，包含了高溫、常溫、冷藏等多種組合，解決了很多問題。除此之外，自動售貨機同樣也可以挖掘廣告等附加值。

而無人便利店需要RFID，嵌入IC標籤，對於低值易耗的快速消費品而言，這一項成本是較高的。

綜合來看，自動售貨機在提高效率、降低成本方面的表現要勝過無人便利店。

在消費升級的大背景下，堅持技術創新與設計創新相結合十分重要。

國內零售行業的發展一直都瞬息萬變，而未來幾年必將是零售行業新的「戰國時代」。

對於零售行業的企業家們來說，誰能保持獨立清醒的頭腦，高度專業化地研判整個行業未來的發展趨勢，並且扎紮實實投入自己深入理解的領域去做企業，誰就能牢牢掌握這個行業發展的方向。