批基層部隊五多的文很多，這是分析最科學透徹的一篇！

作者：西門吹牛

原標題：從「囚徒困境」看「五多」！

1.什麼是「囚徒困境」？

「囚徒困境」是 1950 年美國蘭德公司的梅里爾?弗勒德 （Merrill Flood）和梅爾文?德雷希爾（Melvin Dresher）擬 定出相關困境的理論，後來由顧問艾伯特?塔克（Albert Tucker）以囚徒方式闡述，並命名為「囚徒困境」。

囚徒困境是博弈論的非零和博弈中具代表性的例子，是指兩個被捕的囚徒之間的一種特殊博弈，說明為什麼甚至在合作對雙方都有利時，保持合作也是困難的。 兩個囚徒從各自的立場出發做出最正確的決策,但系統整體的結果並不是最好的。

2.跟「五多」有什麼關係？

舉個例子： 為了充分落實黨委工作報告提出的目標，建設一支能打仗打勝仗的現代化新型部隊，各部門抓緊確定工作的思路、制定方案。

這時候：

作訓部門提出，「訓練出戰鬥力，要加大訓練的強度力度，把訓練成績提高到一個新的水平」；

管理部門提出，「管理出戰鬥力，要持續加強部隊正規化建設水平，進一步提高部隊『四個秩序』正規」；

宣傳部門提出，「政治堅定才有戰鬥力，必須提高官兵練 兵備戰思想認識，把思想和行動統一到黨委部署和決策上來」。

還有，組織、保衛，保障部門……

大家的工作都很重要，都要往下安排，吵的不可開交，領導一看受不了啊，都安排不是胡整嗎？！怎麼辦？開個會吧。開完會部署了，你們各級要層層抓好會議精神的傳達學習，確保不漏一人。

會開完了，怎麼傳達會議精神啊？發個文電吧。

好， 發了文電就可以原文傳達了，於是大家放下手裡的工作，傳達會議精神。

傳達完了是吧？機關你們下去檢查一下啊，落實的怎麼樣，是不是傳達學習了，是不是按照我們會議要求落實的啊？

好，各機關分頭下去檢查了，作訓檢查作訓的、宣傳檢查宣傳的、部隊管理檢查部隊管理的，前前後後七八個；

檢查完了是吧？下次開會要進行講評，你們各自把講評材料匯總下，對了，再把各單位工作落實情況排個名；哎，有些單位怎麼落實成這樣啊，真是不託底，我去一線親自去看看，於是，領導 也親自上了。

領導來了怎麼辦啊？趕緊打掃衛生吧！嗯，你們這個單位落實的不錯，準備準備，我讓各單位來觀摩觀摩……

就這樣，為了更好的促進部隊建設，就有了「五多」問題，而且環環相扣、相生相息，會議生文電，文電生工作組、工作組生檢查講評、檢查講評生上層活動，上層活動再生會議……大 家都對「五多」叫苦不迭，卻又深陷「五多」這個「醬缸」。

你看，大家都在用儘力氣減少「五多」，可沒想到，「老 五多」沒走，「新五多」又來了……

不敢明目張胆叫公差，人情公差卻多了；經領導審批下發的文電少了，繞過審批向基層索 要材料的電話通知、簡訊通知卻多了；正兒八經的會議少了，「化妝」而來的試點會、現場會、觀摩會卻多了……

我們如果將各個部門比作問題中的「囚徒，而將其要做的 工作比作「囚徒」需要做出的決策,就得到博弈論問題中的同樣結果。

我們每個部門都很努力工作，在各自的立場上努力做到最好，但結果卻是出現了「五多」,結果卻是上面忙亂，下面亂忙。

各機關各部門都有自己的分工，誰也不能說哪個部門努力工作是錯誤的，誰也不能說哪個部門的工作不重要。沒有哪一顆雨滴會承認是自己造成了洪災。

現實就是這樣，「五多」問題，無論是領導機關還是基層官兵，都是人人喊打，但還是成了蒸不爛、煮不熟、砸不扁、炒不爆的「銅豌豆」！

3.「五多」根源到底在哪裡？

問題裡面再問三個問題：

（1）什麼叫多？

多與少，本身就帶有一定的主觀色彩，沒有明顯的界線。 「五多」到底怎麼才算多、怎麼才算少？不同的人會得出不同的答案。糾治「五多」問題，難就難在不好界定。就像「沒有 一滴雨承認對洪水負責」一樣，即使機關基層都認為出現了 「五多」問題，也很難找到「肇事者」。

（2）多的一定就不好嗎？

單純用數量來區分「多」與「少」，有時本身就不合理。 比如演習的復盤檢討會、比如戰法和訓法研究，這種活動大家 基本上都已經形成了共識，「對戰鬥力建設有意義的活動，再 多也不嫌多，沒有實際意義的活動，再少也嫌多！畢竟，拔草 拔的再好，也拔不出一個強軍夢……」

（3）為什麼很少見到「五多」的問責？

「五多」問題之所以沒得到根除，就是因為很難明確評判標準和懲罰依據，因此鮮有因為製造「五多」而被處罰的事例。 而公款吃喝、公車私用、超佔住房等這些歪風邪氣，之所以能治得住？就是因為都能找到犯錯的具體人、具體事、懲罰依據。 所以，「五多」問題不能根治的一個重要原因是沒法界定？ 那麼，你以為這就是根源了嗎？很遺憾，不是，表象而已。

真正的根源是什麼？筆者認為，是評價體系！

沒有真正確立起戰鬥力建設這個評價標準，一支管理型、生活型的部隊，其評 價體系只能是「 評比說了算」「事故定乾坤」。

4.到底怎麼解決？

「囚徒理論」之所以成立，是因為在一個評價規則之下， 兩個「囚徒」之間是獨立的個體，各有各的想法，所以才能形成博弈。因此，減少「五多」，筆者認為，必須通過「囚徒」 和規則兩個途徑解決：

（1）加強統籌協調。

減少「囚徒」心理，加強溝通協作， 從整體最優的角度出發協調工作，近些年部隊提出的「三會一 條線」抓工作方法就很好，有必要持續堅持。

（2）重塑評價體系。

這就要注意兩個方面。

一個是要確立好評價規則，比如評價基層，軍事訓練肯定要佔比大，但也要兼顧教育、管理等工作，評價機關幹部也要兼顧其打仗能力和 日常業務開展；需要設立好評價機構，使其能在確保公平公正、全面立體的前提下完成評價任務。

第二是要切實轉變思想觀念， 習慣了奪紅旗、爭第一的我們，有沒有勇氣在明天即將參加比武的時候，今天依舊堅持組織與比武無關的短板課目訓練？習慣了「事故定乾坤」的領導幹部，有沒有勇氣讓單位出了非責 任事故的部屬順利晉陞？

重塑評價體系是解決「五多」問題最根本性的解決方式， 但受制於落後的管理思維理念，還需要持續破除「四風」，牢 牢樹立法治思想法治行為，真正把依法治軍落到實處。

5.真心希望未來不再有「五多」

一支軍隊的現代化轉型，註定是一場浴火重生的艱難蛻變。領袖強調：「要加緊轉變職能、轉變作風、轉變工作方式， 加緊學習新知識、研究新情況、解決新問題，儘快適應改革後 的新格局。」 當前，中國軍隊正在疾步走進「新體制時間」，新體制描繪出的壯麗圖景，是中國軍隊從未有過的精幹高效、指揮順暢， 也是全軍官兵熱切期盼的破舊立新、輕裝上陣。

筆者真心希望，在不遠的將來，無論是老「五多」還是新 「五多」，都統統的 GO to hell！強軍路上不需要「五多」！