第十章：大總結和重新梳理《定位》

大家好，歡迎回來。這期節目我們主要的任務是對前面節目所講的內容做一個總結，並且得出如何進行企業品牌戰略規劃的幾個步驟。

首先是品牌效應的定義，品牌效應是由無數相互獨立的該品牌消費者相互影響所湧現出的一種群體意志。

這些消費者有四個特徵:一是消費者數量大，數量越大就表示品牌效應越強，數量越小就表示品牌效應越弱；二是消費者之間相互獨立，我們可以理解為每個個體都可以按照自己的意志行事而不受其他個體控制的一種狀態；三是消費者之間相互影響，關於這方面我們前面的章節運用的大量的篇幅來闡述培英大循環，大家應該已經比較熟悉了；四是整個消費者群體當中沒有控制中心，也就是去中心化，雖然這只是第二條件的一個延伸，為了方便建模，就拿出來單獨作為一個條件。

我們運用這四個條件建立了一個簡單的幾何模型以方便大家更直觀的理解我們正在描述的一種看不見的關係，這個模型就是培英球，這是一個由無數個點相互連接而形成的球面，這個球面上有四個特點，一是點的數量大，理論上球面可以有任意數量的點；二是點與點之間相互獨立，這個是可以直觀理解的就不做解釋；三是點與點之間相互影響，這個影響就用那根連接線來表示。四是球面上沒有中心，我們圍繞球面上任何一個點展開都是球面的中心，既然處處都是中心也就是沒有中心即去中心化。

培英球的四個特徵完全符合我們之前對於一個品牌的所有消費者的四個特徵的描述，所以我們可以把培英球這個模型看成是所有消費者形成的一個模型，品牌效應就是這個由消費者形成的培英球的群體意志。我們在研究品牌效應形成過程的時候重點分析的是第三個特徵，也就是消費者之間是如何相互影響的，因為其他三個特徵在市場經濟的體制下沒有研究價值。

在這裡我們就引入了培英大循環的概念，它的邏輯鏈分為兩條，第一條是出於生命躲避痛苦的本能，我們產生需求，在市場經濟高度發達的今天對於我們的任何一個需求都有許多公司提供商品或者服務來滿足，為此我要做出選擇以此來選擇出更好的商品或服務來滿足我們的需求。

那麼是什麼影響了我們的選擇呢，這就進入了第二條邏輯鏈。即由於我們的無知導致我們的選擇受他人的影響進而形成培英大循環，培英大循環簡單的描述就是對於一個價值，選擇的人多就會更多人選，更多人選就選的人更多了，這是一個由弱到強的漸變過程，培英大循環最終會吸收所有的潛在客戶和所有對手的客戶最終形成品牌效應。

我需要強調的幾點是：一消費者的無知是既定的，因為就算對於同一類商品的所有品牌，他們的信息量都是巨大的，沒有人可以什麼都知道，除非他一個人生產了所有的產品。二是無知就會導致我們受別人影響，有些人說我無知但是我也不受別人的影響，就好像在說我不知道，但是我也不問，那麼他不就是傻子嗎，本書不研究傻子。三是很多人說我不是受培英大循環的影響，因為我覺得它就是好啊，我們試想一下，我們身邊的任何一個大品牌，難道就沒有一個其他公司能夠做出與他品質一樣好或者更好的商品嗎？就沒有一家火鍋店的服務可以超越海底撈嗎？顯然都是有的，那為什麼你不知道呢？只有培英大循環可以解釋。至於其他的不明白的地方各位可以復聽前面的內容。

到了這裡我們就可以開始總結企業品牌戰略規劃的幾個步驟，並且與《定位》裡面的幾個步驟相互印證。我們先來看看《定位》的幾個步驟：第一步，分析整個外部環境，確定我們的對手是誰，對手的價值又在哪裡。第二步，避開對手在顧客心中的強勢，亦或是利用其強勢中隱藏的弱點，以此來確定品牌的優勢位置、定位。第三步：為這一定位尋找一個合適的證明，也就是信任狀。第四步：將這一定位整合到企業內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠的資源，來將這一定位植入顧客的心智。

《球面商業邏輯論》的企業品牌戰略規劃步驟也差不多。第一步，分析整個外部環境，確定有沒有品牌已經建立培英大循環形成品牌效應。如果沒有，我們就可以大膽的去做。如果有，我們就要確定它的價值是什麼。如何判斷有沒有培英大循環的方法很簡單，就是問消費者們當有對該品類產品需求的時候，第一個想到哪個品牌，如果大家的回答基本一致，那就是培英大循環的所在，這個時候我們進入第二步。

第二步，為了避開對手的培英大循環的強烈排他性，我們要遠離它的價值，在新的價值上建立自己的培英大循環形成品牌效應。常見的方法有三個，前面幾期節目有詳細的講解。

第三步，重新定位企業營銷的核心工作，那就是讓消費者認為在這個價值上你賣得最好，藉此引動並推動培英大循環的形成，藉助培英大循環的強烈排他性即可立於不敗之地。

個人覺得，只需要這三步就夠了，因為要做好這三步就必然會囊括《定位》里的第3第4步，《定位》第三步說為這一定位尋找一個合適的證明，也就是信任狀，我想沒有企業不會這麼做的，比方說你賣得是高端產品，你就必然會告訴消費者你為什麼高端，如果你不這麼做，你就不是一個合格的生意人。《球面商業邏輯論》的第3步就相當於定位的第4步，但是我覺得我們更為具體一些。

我把這三個步驟稱之為球面三部曲，總之不管如何，我們得出的結論跟《定位》是差不多的，沒有本質的區別，有區別的是我們給出了具有嚴密邏輯的推導過程，聽眾們也更容易理解，下面我將用我們得出結論的過程，就是我們的邏輯推導過程來重新論述《定位》裡面講到的案例，以此來更加深入的與《定位》進行相互印證。

《定位》第5頁，安飛士租車公司最初的定位廣告，其中最後一行話在廣告史上最為著名：我們櫃檯前排的隊更短。這句話就是在進攻排名第一的對手赫茲公司優勢中的弱勢實現關聯，赫茲公司的優勢是更多人選的租車公司，它擁有培英大循環。人多是優點但也是缺點，因為排隊的人很多，等待的時間長，安飛士通過進攻這個弱點在自己新的價值更便捷建立自己的培英大循環形成品牌效應。

《定位》第47頁，「安飛士在租車行業只不過是第二，為什麼還找我們？我們的工作更努力」這句廣告語使得安飛士扭轉了連續賠本13年的局面。我和特勞特先生都一致認為，安飛士這句廣告語的成功關鍵不在於他們是不是更努力，而是在於它承認它是第二，實際上就是跟第一名赫茲實現了關聯，赫茲的培英大循環不再排斥它，反而成了它的助力，因為培英大循環排斥對手但是不排斥自己，你與它關聯你就已經與它綁定在一起。

《定位》第49頁，七喜公司廣告語：不含咖啡因的非可樂，通過進攻可樂的弱點「含有咖啡因」關聯可樂，藉助可樂飲料上面的超級培英大循環快速在自己的價值非可樂飲料上建立培英大循環形成品牌效應，至於為什麼後來輸給了雪碧是因為七喜品牌延伸使得七喜培英大循環的價值基礎非可樂發生改變，導致培英大循環走向奔潰。更重要的是，非可樂的價值並沒有告訴消費者它是什麼，後來在雪碧直接在檸檬-青檸類這個價值上率先建立培英大循環形成品牌效應，因為消費者很容易區分非可樂和檸檬-青檸這兩個不同的價值，雪碧並沒有受到七喜培英大循環的強烈排他性的影響。

《定位》第55頁，美國無限電公司RCA在計算機領域遭受到了2.5億美元的災難性損失，那是在1971年的2.5億美元。在這裡我們要說一下格力的手機，同樣的，格力進軍手機領域的時候也損失慘重，這是為什麼呢。我們先來看看品牌效應的定義，品牌效應是由無數相互獨立的消費者相互影響所形成的培英球所湧現出的群體意志，它與品牌所有者無關，不隨個人意志的轉移而轉移，每個消費者都處於培英球的中心位置，就是說每個消費者都在這個群體意志的中心位置，同時接受所有其他消費者的影響，他的認知幾乎不可撼動。

這個群體意志認為你是什麼你就是什麼，它認為RCA是做通信的就一定不會認為你是賣計算機的，它認為你是空調的就一定不會認為你是手機。並且RCA和格力分別在計算機領域和手機領域直面其他品牌的培英大循環的強烈排他性，寸步難行一點都不值得意外。我在前面的關於品牌延伸的章節中有講過，還不太明白的可以選擇復聽一下。

《定位》第68頁，特勞特先生說：只要公司擁有第一的位置，就沒有必要去做廣告高呼：我們是第一，第69頁說只需要不停的重複品牌的價值。我認為這是錯誤的，我們應該不斷的重複我們在某個價值上是第一，就算不直接說是第一也要暗示是第一。因為消費者認為你賣得最好這是培英大循環的的根本，而培英大循環可以不斷的吸收潛在的客戶和對手的客戶，讓所有對手永無出頭之日，所以宣傳我們是第一是一把大殺器，我們永遠都不能放棄。

《定位》第73頁，可口可樂公司的Mr.pibb只能屈居佩博士之後以及複印機公司施樂在計算機領域的挫折，都是因為他們直面對手的培英大循環的強烈排他性，幾乎無力可施。並且施樂公司錯過了激光印表機，另一個公司惠普率先在激光印表機這個價值上建立培英大循環形成品牌效應，這個培英大循環反過來堅決的排斥施樂後來推出的激光印表機，這與諾基亞與柯達的命運有著驚人的相似。

《定位》第74頁，當強生公司的「泰諾」在面對百時美施貴寶公司的低價Datril的即將進攻時，採取的攔截策略是提前降價，使得百時美寶貴公司在推出這一產品時蒙受了巨大的損失。我認為強生公司的做法是錯誤的。強生公司不需要降價泰諾，而只需要成立一個低價品牌率先在低端這個價值上建立培英大循環就可以預防對手的低價進攻。把高端產品「泰諾」降價實在不是一個高明的舉動。

《定位》第78頁，領先的好處，我覺得簡單的說就是處於領先地位的品牌擁有培英大循環，它在不斷的吸收潛在客戶和對手的客戶，讓所有的對手永無出頭之日，簡直可以為所欲為。

《定位》第98至110頁，重新定位對手，都是在進攻對手的弱點形成關聯，只不過做得有點過分，不僅藉助對手培英大循環的勢建立自己的培英大循環形成品牌效應，更是把對手的弱點甚至是缺點公諸於世，否定對手的價值，直接導致對手培英大循環的崩潰。

《定位》第9章第112頁至132頁，名字的威力。品牌的傳播就是信息的傳播，品牌名字就是這個信息的載體，一個簡單好記的能反映品牌價值的名字能夠大大的減少傳播的信息量，在傳播效率上有很大的優勢，簡單的說可以花更少的錢達到更好的傳播效果。更容易傳播就代表著培英大循環會轉得越快，也就意味著殺傷力更強，還要注意名字本身的含義會不會導致你的品牌看起來不專業，否則那將糟糕透頂。

《定位》第10章第134頁至147頁，無名陷阱，是說的用縮寫代替品牌名字的不良後果。我們前面講過這屬於信息橫向複雜，意思是用複雜的圖案，生僻字或者更複雜表達方法表達同樣一個信息。如果你不直接使用品牌名字，而用縮寫或者其他圖形代替，消費者將不知道你是什麼東西，這將大大阻礙信息的傳播，信息傳播受阻，培英大循環根本就轉不起來。

《定位》第11章第12章，第150頁到196頁主要講品牌延伸陷阱。簡單的說品牌延伸就是在原有的品牌下增加新的產品，就是一個品牌多個產品的模式。我們先假設一個情形，就是你將要增加的產品所屬的品類中已經有品牌率先建立培英大循環形成品牌效應了，那你的新產品就已經直面對手的培英大循環的強烈排他性，永無出頭之日。我們再假設另外一個情形，就是你將要增加的產品所屬的品類中沒有培英大循環，你當然可以賣得不錯。

但是由於品牌效應是一種群體意志，不隨個人意志的轉移而轉移，消費者想到你的品牌的時候永遠都只會記得你之前的產品，而對你新增加的產品基本上會視而不見。比方說你想到薄荷糖會想到哪個品牌？很多人心裡沒有，或者會想到路寶，但是就是沒人想到綠箭，想到綠箭我們只會想到口香糖，但是綠箭那款賣得超好的鐵盒裝的薄荷糖我們的心裡有它的位置嗎？

在這種情況，賣得好是假象，它在消費者的心裡根本就沒有地位。如果有一個強有力的對手出現，比方叫荷寶的薄荷糖，只要有足夠的資源推動很容易就可以在鐵罐薄荷糖這個價值上建立培英大循環形成品牌效應。又或者假設另外一種情況，就是有一天你的品牌延伸成功了，消費者想到綠箭就想到了薄荷糖，那就意味著綠箭原有的口香糖價值上的培英大循環崩潰，品牌效應消失。所以與其品牌延伸，還不如換一個新的品牌。

本期節目差不多就到這裡了，《定位》最後面的一些內容還是很精彩的，由於節目時間有限，就不多作說明了，有興趣的聽眾可以去看看《定位》這本書，進行更詳細的了解。

但是不得不說一句，《定位》裡面的東西太散了一點，缺乏統一的解釋，在本章里我用培英大循環給他整理了一遍，連貫而又統一，不知道各位聽眾是否更有感覺一些。

下一期我們繼續用我們的理論來重新梳理一遍特勞特先生與里斯先生合著的另一本著作《商戰》。