銷售提需求，計劃做判斷，如何

我們知道，需求預測得從數據出發，由判斷結束，主客觀結合，得到準確度最高的錯誤的預測。有的公司說，我們也遵循這個原則，不過是銷售提需求，計劃做調整。這看上去也是「從數據開始，由判斷結束」，卻是由錯誤的人在做正確的事，自然不會有什麼好結果。

銷售沒數字。一線銷售人員要麼整天在路上，敲客戶的門，爭取新項目、新訂單；要麼因為沒兌現承諾，被客戶罵得狗血噴頭，整天催貨。你見過幾個銷售，整天埋頭整理數字？讓他們提需求，那就「從判斷開始，由判斷結束」——拍腦袋。負責任的銷售或許會向客戶要預測，不負責任的就隨便報個數字。你見過幾個銷售因為需求預測不準被開掉的？所以，他們提的數字，你得非常小心才對。

圖：銷售做預測，計劃來調整，錯誤的人在做正確的事

計劃沒判斷。相比銷售、市場、高層管理，計劃職能離客戶更遠，哪能做出好的判斷來？讓他們做判斷，無非是根據歷史需求，胡亂加點調整罷了。銷售知道，他們提的數字，不管做得準不準，計劃都會調整，那他們還會不會在數據分析上下功夫？當然不會，那就隨便給個數字得了。這也從根子上決定了需求預測的質量不高。

你現在就知道問題所在了：銷售沒數字，卻被迫提需求預測；計劃沒判斷能力，卻有調整的權力。錯誤的人在做正確的事，做不好預測導致短缺和積壓，還助長了職能之間的博弈。

計劃調整，一般都是打折；計劃打折，銷售自然會知道；為了抵消打折，銷售會加碼，比如需求是100，那就報120吧；銷售加了碼，計劃當然會知道（你知道，實踐是檢驗真理的唯一標準：計劃按照120準備，結果銷售只要了100，你不用是個MBA都知道發生了什麼），於是計劃那就打更多的折；計劃打更多的折，銷售當然會知道（一句話，還是通過結果來驗證），那就加更多的碼。就這樣，重重博弈給供應鏈導入更多的不確定性。為了應對不確定性，供應鏈的自然反應就是建庫存，而庫存呢就是成本。

更糟糕的是，雙方博弈讓銷售對過程失去控制，因為最終預測是計劃決定的，而銷售不知道計劃會怎麼調整他們提供的數據。因為沒法控制過程，銷售就控制結果：我給你預測，你想怎麼調整就怎麼調整，我管不著，也沒法管；但不管怎樣調整，你都得保證給我備足夠的貨，斷貨的話把你的腦袋擰下來。這客觀上給計劃更大的壓力，實際上是由計劃單方面承擔預測的風險。雖說計劃也可以挑戰銷售，說他們的預測準確度太低。但所有的預測都是錯的，你又能把銷售怎麼樣？計劃為了避免短缺，勢必增加庫存，導致獃滯庫存的問題更加嚴重。這在那些銷售提需求（做預測），計劃來調整（做判斷）的企業非常普遍。

而解決方案呢，還是得回到需求預測的根本準則上來：計劃熟悉系統、數據，提供數字；銷售熟悉客戶、市場，提供判斷。兩相結合，完成「從數據開始，由判斷結束」的閉環流程。這是個跨職能協作過程，整合了供應鏈前後兩端的最佳智慧，因而是準確度最高的錯誤的預測——所有的預測都是錯的，但結合前後端跨職能最佳智慧的這個預測錯得最少。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

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