顧客在哪裡，你的組織邊界就在哪裡 | 亞布力論壇對話
導讀：2 月 27 日，為期 3 天的「亞布力中國企業家論壇第十八屆年會」在黑龍江亞布力舉行。本屆主題為「改革開放四十周年 新時代的企業家精神」，陳春花老師出席論壇並發表了「激活：個體與組織」（閱讀本文前，建議先點擊藍字閱讀學習）的主題演講。演講後，多位嘉賓就此主題進行深入探討，陳老師也對於企業遇到的眾多關鍵問題一一作答。以下內容根據現場討論整理（內容根據大會錄音速記整理，未經嘉賓本人審核）。深度長文：約 9785 字；閱讀耗時：約 15 分鐘
主持人：
謝祖墀 | 高風諮詢公司董事長
主講嘉賓：陳春花 | 北京大學國家發展研究院管理學教授、華南理工大學管理學院教授
討論嘉賓：
趙 民 | 正略集團董事長邵 鈞 | 創合匯創始人、上海交大 SIPA 經管中心主任1
1. 企業家、國際一流的思想領導者紛紛湧現；
2. 國家軟實力來源於思想領導力。—— 主持人：謝祖墀
謝祖墀：謝謝陳教授，分享非常精彩。我個人從事管理諮詢工作，也有比較長時間了，根據多年的工作和研究經驗，坦率地講陳老師的觀點以及她對於這些問題的歸納是世界一流的。在國外，我也經常聽一些管理大師演講、跟他們交流，我覺得我們中國現在的發展、中國企業的發展經歷非常多。為此，我們昨晚也討論了很多，一直討論到企業家精神。
在過去改革開放 40 年，除了企業家精神的崛起並出現了一批企業家，我覺得現在中國還發生了一件可能是影響全世界的事情，雖然到目前為止這方面的報道不多，但我因個人的工作緣故能深深感受到，甚至我個人或多或少也在參與其中。也就是伴隨著商業的崛起，我們中國不單只是孕育了一批非常成功的企業和企業家，那就是我們還孕育了一批國際一流的思想領導者。特別是在商業管理、企業管理、戰略、組織、領導力這方面，其實我們已經逐漸湧出了一批國際上一流的思想者。
這是一個現實，我覺得如果最後中國能夠支配或者影響全世界，不單只是我們的硬實力，就是我們企業家的這種財富、國家的財富，不單只是這個而已，雖然這很關鍵的，但是它還不夠。還有一件很重要的元素，那就是我們的軟實力，軟實力來自於什麼地方？來自於我們的思想領導力。
特別是在企業管理這塊、企業戰略組織上，因為我們所處的經營環境，如剛才陳老師所講到的快速的變化、不確定性、市場的急劇變化等，允許我們有這樣的研究條件，我覺得陳老師就是其中的一位佼佼者，因為我也觀察了陳老師一段時間，過去很長時間做了很多很好的研究，看到她對好多問題的睿智分析，她在不斷地自我去成長、自我去否定、自我再建立新的一些想法，這是非常好的。
我想先請趙總，剛才陳老師講的很精彩，你也是管理這方面的專家，也面對很多這方面的客戶，他們肯定也有非常多的疑惑，就是面對不確定性我們究竟怎麼辦？相信你也有很多想法和體會，以及在面對客戶時你的感受跟陳老師是不是一致？請發表一下你觀點。
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1. 過去代表日本和美國的管理學大師都是生活在工業化時代；
2. 中國正邁向新時代，完全可能誕生中國式的管理大師。—— 討論嘉賓：趙 民
趙民：謝謝謝總，我剛才也學習了陳教授分享的內容，我也說說我的體會。我留意到陳教授提到一些著名的管理大師，比如說德魯克等。最近這兩三年，我有越來越強的體會，覺得那些大師對於我們中國改革開放 40 年的貢獻非常巨大，使得我們完成了工業化革命。不過，過去代表日本和美國的管理學大師都是生活在工業化時代，而現在我們中國正邁向以互聯網、人工智慧、生物技術等為代表的，一個互聯的時代，一個激活個體的新時代，都需要有組織管理的新範式去適應。伴隨著中國實體經濟在世界的崛起，這個新時代完全可能誕生中國式的管理大師。
今年，我們亞布力論壇的主題就是「新時代的企業家精神」，套用陳老師的內容，愛因斯坦說：「答案變了」。雖然企業家精神這個問題還是同樣的問題，但是答案也已經完全不一樣了。部分的答案就在《激活個體》這本書裡面，而我認為我們今後中國會有一批優秀的企業家，像工業文明那時候美國著名的企業家，以及 1976 年以後以比爾蓋茨為代表的企業家，成為那些優秀的企業家。同樣，中國也會有一批優秀的管理學大師，是在信息時代和高科技新一輪技術革命的時代，像美國的德魯克、日本的大前研一等一樣，對整個人類世界的管理產生巨大的影響，而不僅僅影響 13 億中國人。
我很欽佩陳教授過去十幾年來堅持不懈的實踐探索。有幾個大學教授能夠像陳教授這樣到一個公司里去任 CEO，而且是個傳統的農業公司，又是在山東這樣一個地方？山東既不屬於華東，也不在京津冀，是不南不北的一個地方，但是山東是中國傳統儒家文化的發源地——齊魯。陳教授在那個地方實踐，你可以看到德魯克當年到汽車行業里去實踐的身影，也是深入到企業里去。
所以，我想我們這個偉大的時代和我們這個偉大的國家，是因為有很多優秀的企業家和尤其是像陳教授這樣的管理大師，在實踐中不斷地探索。我剛才聽完陳老師分享後，最大的感受其實就是相信大家此時此刻在這樣的論壇上，也能夠體會到亞布力論壇的魅力和價值，以及體會到《激活個體》這本書背後所代表的趨勢。寫這本書的陳教授，她現在是代表一大批優秀的中國學者，在大學教書育人的同時又在實踐當中總結新時代的管理規律。大家有沒有人認真地想過，剛才陳教授講的新零售顛覆傳統零售的那三個要素？這些事情，你如果不到不看這本書，不到這裡來聽陳教授的分享是學不到的。
謝祖墀：謝謝趙民先生，接下來請邵鈞主任發表你的看法。
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1. 這個不確定的時代，事實上正是推動我們一系列組織變革一個非常重要的原動力；
2. 組織變革是為戰略目標能夠得以落實；3. 互聯網時代從縱、橫兩個維度上，將企業切成「平台」和「社群」。—— 討論嘉賓：邵 鈞
邵鈞：大家上午好。陳老師的演講除了這次我還聽過幾次，每次都有很深的感觸，而且每次都不一樣，都在不斷地迭代和進化。剛才聽了陳老師的演講，我確實能感受到我們這個不確定的時代，事實上正是推動我們一系列組織變革一個非常重要的原動力。包括六七十年代德魯克有過一本書《非連續性》，還有美國位於賓夕法尼亞的陸軍軍事學院提出了 VUCA 時代，描述了這個時代的一些特點。這些特點剛才陳老師在演講當中基本上都得到很好的展示。我想提的一個觀點是所有的組織變革是為了什麼？我認為事實上是為了更好適應我們的戰略，不是為了變革而變革，是為了使得我們的戰略目標能夠得以落實。什麼是當今時代最好的戰略？我很欣賞張瑞敏先生的觀點，當今時代最好的戰略是創造企業的第二條曲線。我覺得在當今這個時代，這種戰略目標尤其顯得重要。因為非連續性也好、複雜性、不確定性也好，都需要企業不斷地創造自己的第二條曲線，能夠不斷地重生。
這種戰略需要的就是新組織形式的支持或者是配合，互聯網時代提供了這樣一個基礎，互聯網將企業在橫向的維度切割成了一層層的平台，從縱向的維度把組織分成了一個個的社群。第一個特點是「平台」，現在這個提得很多，我覺得這確實是大勢所趨。事實上現在來講，在目前為止我覺得其實這個時代的變化，最明顯的變化就是從原來的規模經濟或範圍經濟，變成平台化、生態化經濟；它的第二個特點是「社群」。海爾把這個作為組織戰略的舉動給我很大的感觸，它曾經也提出了把電器變成網器，把網器變為網站，再把網站變為社群。但目前並不是所有企業都適合一步到位走向平台化，因為我們要看這個企業的資源基礎，包括剛才陳老師講的理念文化層面的等等，還有很多現實因素。
最後我想請教一下陳老師，我們過去的組織有它的優勢，比如說有結構穩態的優勢，管控穩定性的優勢，但是新時代的組織有對創造性的意志，所以新時代的組織有一個創造力和活力的迸發。會不會我們隨著新技術的演變，包括最近比較熱的區塊鏈技術，呈現兩個明顯的特點：一個是去中心化，一個是互信機制的建立。這是不是有可能使得新的組織能夠實現傳統組織的優勢和新組織的優勢的先進性的耦合，使得我們未來這種具有活力的組織同時也很有效率，同時也能夠不會陷入一種混亂？我覺得這種情況，像凱文凱利講的《失控》，我覺得更好的翻譯應該是走出控制，走出控制的情況下更好地提升效率，未來我們是不是可以預期這樣一種比較完美的形態？
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1. 我們在管理當中始終要解決四個最重要的關係，個人跟組織的關係，組織跟環境的關係，組織跟變化的關係，個人跟目標的關係；
2. 未來的組織形式一定是多元的，回歸到人方能找到合適那種。—— 主講嘉賓：陳春花
陳春花：謝謝兩位。其實我們要特別注意兩件事情：
第一個事情是個體，這是你一定要關注的第一個問題，就是人變了。現在的個體跟以往不太一樣，他自我認知很強，不會簡單局限於在一個什麼架構下、角色下，他很明確地知道他要什麼。對於接著下來我們面對的年輕人或者個體來講，有三個特點很明確，第一個是個性化的，第二個是追求自由的，第三個很有責任感。我常常會認為，我們如果把年輕人用好，我們的機會會更大，想想這三樣東西組合在一起，既有創造力又能夠完成你的績效。
第二個事情就是剛剛說的技術，技術現在其實是可以提供更多的幫助。包括我們講的互信的建立，去中心化，所有的東西效率都變的很強。
但不管這兩個要素怎麼去改變，我們在管理當中始終要解決四個最重要的關係，個人跟組織的關係，組織跟環境的關係，組織跟變化的關係，個人跟目標的關係。我們始終是要解決這四個問題，我們稱之為組織管理的四大命題。如果我們要關注這四個關係，你就要不斷地去找那個適合的組織形式，所以未來的組織形式一定是非常多元的。就像有些企業是 2B 端強一點，那它的組織其實是可以稍微剛性一點的；若是 2C 端的企業則必須是很柔性的，因為 C 端的人變化非常快。所以，可能不會有特別固定的形式。
我們所有人都要不斷地去調整，去找到一個最適合的組織形式，而我們如何才能做到？前提就是要關注這個人，只要回歸到人身上，這個事情就可以解決。
謝祖墀：陳老師你提的概念都非常好，我也有很大的體會。我有一個問題，一個組織在一個新的時代裡面，它的組織邊界在什麼地方？什麼叫所謂的組織？最近這幾年管理學領域裡用最多的詞語是「生態系統」，很多人可以是合作夥伴，剛才陳老師你也講了包容、共贏，這些原則也可以衍生到生態系統里。所以究竟怎麼定義組織？作為一個組織的領導者，我怎麼看待我的邊界在什麼地方？
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1. 顧客在哪裡，你的組織邊界就在哪裡；
2. 提供這個邊界的能力可能不是你自己，你要跨界，你要跟別人合作，所以你自己的邊界可能就要先被打開。—— 主講嘉賓：陳春花
陳春花：這是一個特別好的問題，其實我們之前在談組織的時候，邊界是比較清楚的。比如說，我們在哪個行業裡面，然後我們擅長的核心能力是什麼，我們擁有什麼樣的員工，我們有多大的規模，我們產出的價值是什麼，這些組織邊界以前是比較清楚的。但是現在確實有一個挑戰：這個邊界被打掉了。比如，為什麼很多行業被重新定義，就是因為生產者跟消費者這個邊界被拿掉了，就像我們看到的很多共享的概念，其實是你既是消費者也是生產者，兩者的邊界打掉了。同樣，企業和企業之間的邊界也會打掉，所以這個問題就問的很好。
組織邊界到底在哪裡？我可以給大家一個簡單的範式，就是組織邊界只在那個地方：「你的顧客在哪裡你的邊界就在哪裡。」舉一個例子，我回到新希望的時候，我們是做飼料的，我們突然發現整個行業其實是要提供食品的，也就是說你邊界不是飼料做的多好，是你能夠提供安全可靠性在哪裡。這時候就會發現我的顧客從養殖戶轉向了城市當中買肉的消費者，我企業的邊界就要變了。我原本只會做飼料，不太會做食品，但我打開邊界跟所有會做食品的人合作，從而擁有了能做食品的能力，我的邊界就去到了終端買肉的消費者那裡。
我們的轉型就是這樣轉過去的。轉型後，發現你能給養殖戶提供更多的幫助，能夠幫他看清養好的肉最後消費市場的模樣，這比以前只提供飼料的幫助更大。如果理論上來講，可能會講得比較文縐縐的，我給你一個最簡單的方法，就是「你的顧客在哪裡，你的邊界就去到哪裡」。提供這個邊界的能力可能不是你自己，你要跨界，你要跟別人合作，所以你自己的邊界可能就要先被打開。
謝祖墀：還有一個問題，在新時代的組織屬性裡面應該有某個程度的混亂，因為你沒有混亂就會回到固定的組織形態，那就有很大的問題，就不能很好地適應新的時代。我的問題是說，假如你是一個領導者，究竟什麼程度的混亂是好，什麼程度是不好？因為作為領導者，你需要在把這種形態限制之前做出正確的判斷。
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1. 你若輸掉當期，混亂就沒法帶來未來；
2. 提供這個邊界的能力可能不是你自己，你要跨界，你要跟別人合作，所以你自己的邊界可能就要先被打開。—— 主講嘉賓：陳春花
陳春花：的確是這樣。這也是為什麼 2017 年我會寫《激活組織》《激活個體》這兩本書。如果從員工的角度，讓他自由發揮，無約束地起作用，這就會帶來混亂。很多員工會理直氣壯地告訴你，若要我創新，就要承受虧損，你得接受我錯，不然無法創造。
但在管理中，我們為何強調激活組織以及提出對管理者的高要求。其實你要有能力做三件事情。
第一，平衡當期業績和長期之間的關係。
你不輸掉當期，才能接受這種混亂，才能承受這種創新。你輸掉當期，你所有的混亂就沒法給你帶來未來。當時，我跟我的同事講，我們的挑戰壓力更大的原因是我們要把當期要做出來。同時，還要有未來。
第二，學會試點，畫小單元。
混亂並不是源於我們把它全部打亂。中國是一個大的商業實驗室，我們在內部也是要做實驗。一定要畫小單元來實驗，在實驗中保證它成功。
第三，任何員工的績效可以被設計出來。
舉個例子，亞布力論壇一直走到今天，完全得益於他們（組織者）的不斷加持，就是不斷的設計，不斷的扶持，一定要讓它成功。
這三點是對管理者提出的要求。在管理中，覺得混亂是因為沒有清楚地知道我們到底要做什麼？如果你清楚要做什麼，哪怕是虧，我也知道我虧在哪裡，就不會亂了。這就要求管理者要對績效很明確。員工「亂」是很正常的，但你自己要有定力。
謝祖墀：沒錯。混亂不是絕對的混亂，混亂之中也有有序，達到動態平衡。趙總你跟客戶接觸時肯定碰過很多，你是怎麼幫他們解決的？
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1. 中國公司目前主要的挑戰就是缺少激活個體；
2. 真正成功的創業者都是在大型組織裡面學習過幾年。—— 討論嘉賓：趙 民
趙民：為什麼《激活個體》這本書具有很好的社會價值，因為絕大部分中國公司根本沒有談怎麼激活個體。內部有明確創業政策和創業戰略的公司很少。
最早我知道集團內部有創業的是 GE、傑克·韋爾奇，自己內部叫「左手打右手」，左手做的很成功，為了防止有人顛覆你，所以要內部再成立一個公司。這就是有很明確的公司戰略。公司的最高管理層、董事會如果沒有明確的戰略和政策，你在內部創業和顛覆性變革是不存在的。
所以，今天這個話題和《激活個體》這本書，陳教授在論壇上講的這個思想，最重要的是通過亞布力論壇，首先激活企業家的思想。到這兒來的都是擁有一定的組織資源、資本資源和業務資源的企業家，所以你才能回去談這件事情。
人類社會演變的過程中，從來都是有組織的。你現在研究猿猴也是一樣，任何一個群體能夠活下來、發展起來主要是因為有組織。就像著名的電影《長城》，你把母后給幹掉，整個動物就沒了，它也是有組織的。
在中國目前主要的問題和挑戰就是缺少激活個體。當中國有一大堆公司的老總和企業家們想激活個體的時候，中國的新興產業和創業創新就會進入一個新的階段。大學畢業生出來創業，成功的都是被媒體挖出來的個案，真正成功的創業者都是在大型組織裡面學習過幾年。像我們亞布力論壇的企業家裡面，你們去找找看有幾個是大學本科畢業以後創業就成功的。都是像我們這樣，我是在機關裡面工作五年，對中國社會有比較深刻的了解，你沒有這樣的人生經驗的積累，無法去談激活個體。
謝祖墀：謝謝趙總，邵總你跟很多小微企業合作，你對於陳教授的觀點怎麼看？
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1. 突破組織邊界，需要有一個降低成本交易的機制；
2. 方向明確的灰度狀態，可以容忍。—— 討論嘉賓：邵 鈞
邵鈞：陳教授有一點講的很好，客戶在哪裡，邊界就在哪裡。我同時提兩個觀點：
第一，關於組織邊界問題。我們突破組織邊界，需要有一個降低成本交易的機制。大家都知道科斯定理，組織邊界取決於交易成本。它有邊界，它交易成本就在。我們認為如果能夠打造一種機制來降低這種交易成本，組織邊界就可以延伸，也就是說，取決於你是否能夠打造出一個降低交易成本的機制。不然你捅破邊界的過程，你的交易成本逐漸在增加，到最後你駕馭不了這樣的狀態。
第二，關於判斷組織混亂問題。我們要對混亂、混沌和灰度做出區別，並考慮組織「共識度」因素。如果是一種沒法管控，各方面目標都不統一的混亂，這是誰都不希望看到的。但如果是一種混沌的狀態，在規則和變動之間的一個有效平衡，是在大方向明確的基礎上的一種灰度，這是可以容忍的。
區分這三個詞之後，有一個很重要的點就是共識度。共識度非常重要，你對目標的共識度，對核心價值觀的共識度，甚至對評價、考核體系的共識度，這些共識度決定了組織是混亂，還是有活力的。
謝祖墀：謝謝邵主任。我最後一個問題是，我們看到「行業跨界」的現象越來越多，這種跨界的規律是什麼？怎麼來判斷某某公司從這個行業能跳到另外一個行業，這個核心競爭力是什麼？在方面，陳老師有什麼好的見解？
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1. 今天新的核心競爭力源於學習、跟顧客在一起和要有合作夥伴；
2. 生態的概念，不是你自己去建一個生態，是你必須在一個生態邏輯里才有機會。—— 主講嘉賓：陳春花
陳春花：謝總的問題視角很獨特。
首先，我們今天可能遇到三個很有意思的東西。
第一，我們看任何事情的維度多了。比如，增加了空間維度，也增加了時間維度。
比如說，我們以前看餐飲，只按傳統維度看。但今天我們看餐飲要加兩個東西。
一個叫空間，以前只是把菜做好就行，但現在你得加空間。第二個叫時間，海底撈是個特殊的案例，大家可以在門口等，大部分餐廳是不能等的。很多餐廳會在旁邊放一個沙漏，然後告訴你 28 分鐘菜點完。我有一次到雲海餚吃雲南菜，它就有個沙漏，點完菜之後給你翻過來，告訴你 28 分鐘菜上完。
我們今天看任何行業時又多了兩個邏輯，一個叫空間邏輯，一個叫時間邏輯。這時你若跨界，你得找一個懂時間的人，還得找一個懂空間的人跟你在一起，跨界講的是這個，而不是把你原來的行業丟掉。
我舉另外一個例子，我有一次參加另外一個論壇。有一個做紡織的人說，陳老師，我在紡織行業做了 20 多年，我覺得活不下去了。你告訴我現在全面擁抱互聯網我應該去哪個行業？我說你在你那個行業做了 20 多年，你都活不下去了，你現在去擁抱別的地方，我估計也活不下去。
大家記住互聯網也好，任何東西也好，它其實是一個技術，一個思維方式，是一個對你原有行業的重新定義，不是說把你的行業扔了。我們所說的跨界是增加新能力，這很重要，如果你沒有新能力的增加，你是跨不過去的。
第二，今天新的核心競爭力到底來源於什麼？其實來源於三樣東西：一是學習；二是跟顧客在一起；三是要有合作夥伴。
如果你不是這樣做，你沒法真正去解決這個問題。這是一個學習的過程。
有一次一個企業用資本進入另一個行業，很多人跨界是用資本過去的。
他跟我說：陳老師你能不能給我推薦一個總裁，懂我要去的那個行業，我的錢過去才保險。
我說：你要找一個什麼樣類型的？他說：在那個行業做過 20 多年的，比較成功的。我說：恐怕不是這樣，因為你進去之後，你要用新的方法來做那個行業，你最重要要選的不是有那個行業經驗的人，是過去成功過，很有學習能力的人，然後跟你的資本一起去就可能成功。
結果他就按這個方式選，兩年內就成為那個行業排第一的企業。這就是第二件事情，要學習，跟顧客在一起，要有合作夥伴。這是新的核心競爭力的來源。
第三，要有產業或者行業的生態合作夥伴。生態的概念，不是你自己去建一個生態，是你必須在一個生態邏輯里才有機會。
現在各個行業的邊界都在打開，你並不知道它可以延伸到哪裡，最好的就是跟它組合在一個結構里。
我特別喜歡哈佛商學的一個 PPT，內容就是講重新定義行業邊界。講的是拖拉機製造，一開始行業把拖拉機做出來就可以賣好了，後來發現要加上「移動」，就變成「移動拖拉機」。後來發現不光移動，還要加「智能」，因為加上智能之後才能保證你能夠知道天氣和土地，所以又變成「智能拖拉機」。然後發現不行，它還得把種子公司、種植公司、收割公司全部組在一起，拖拉機才能賣出去，這叫什麼？綜合解決方案。拖拉機要放在一個結構裡邊才行。
所以，我們講生態這個概念，不是你自己去建一個生態，是你必須在一個生態邏輯里，你在一個生態邏輯里，你才會有機會接受新的機遇。就是三件事情，我們才可以理解跨界到底是怎麼回事。（以上為嘉賓互動內容）
▼ 現場來賓提問環節 ▼
謝祖墀：謝謝陳老師。非常精彩，我請今天的來賓問一些問題。
Q1：我在信託行業金融產業工作。您剛才談到的很多觀點我都非常認可，對於一個傳統的金融企業，要實現您剛才說的那幾個步驟，就是叫做激活組織、激活個體，它可能面臨幾個挑戰。
第一個挑戰，路徑依賴。團隊都有老化，昨天聽俞敏洪老師講，年齡每增加 10 歲，創新理解能力會下降一倍，團隊有很多老人在裡面。
第二個挑戰，現有的激勵機制。大家都注重短期利益，看似能活下去，但作為公司總裁，我認為這個模式走下去會越走越難。
第三個挑戰，釋放自我，如何讓每個人能夠非常坦誠的面對自己。現在很多人未必有那麼強的願景和希望，我們是一個市場化公司，有一定的高績效，他可能就說是短期內掙錢。您剛才談要容錯失敗，搞內部試點小單元。內部試驗進行創新，可能短期內不掙錢，現金流的單位又是有相應的績效。
在這個過程中，是如何來實施的？我的想法和其他管理層、董事會和股東層面也存在一些理念上的分歧，就是你到底要掙未來的錢，還是要掙短期利益？
陳春花：傳統或成熟企業激活，要做三件事情，有三個實施步驟
陳春花：傳統的企業，或者很成熟的企業，一直有兩個事情要做。第一，我們稱之為「存量」，就是原有的東西。原有的東西要解決它的激活問題，我的研究結論是要做三件事情。
第一，調整成本結構。
為什麼要調整成本結構？就是讓你的當期盈利很明確的表現出來。所有的轉型和調整隻要有盈利、增長來支撐，就不會有難題。沒有盈利和增長來支撐，任何的轉型也是沒法解決。改革開放 40 年能有今天，就在於我們確實增長了，績效非常的明顯。無論中間有多大的壓力，多大的困難，我們都覺得改的是對的。所以，一定要通過原有的經營業績來支撐，叫存量。第一件事情調成本結構，有成本結構，你的盈利就很快的釋放出來。
第二，在原有的存量部分，畫小單位來激活。
你在這個地方，對產業、對市場是熟悉的，你動是心裡有底氣的。
第三，把你整個組織打開。
這是從存量來做，存量的目的就是獲取你剛才說的。我做新東西，長期東西的空間，叫增量，增量的做法和存量不一樣，增量要打開跟人家合作，重新設計績效結構，這是另外的做法。
所以你實施的步驟是什麼？
第一，把存量和增量分開，兩組人做兩件事，不能同一組人做兩件事情。我們大部分的人做不了增量的原因就是用同一組人做兩件事情，然後做新東西那個就被幹掉了，因為你沒有業績。
第二，董事會達成共識。董事會、核心高管要接受，這件事我們既然做了決定，就要拿出耐心、資源和力量去做，戰略上董事會要達成共識。
第三，設計分配製度。就是你的激勵怎麼設？你對存量怎麼設？對增量怎麼設？是要完全不同的。如果你用同樣的方式來做，肯定很難。舉個例子，我今天講的不完全是對創業企業，更多的是來源於我對成熟企業轉型的研究得到的。比如在新希望，我要做那麼大的轉型，三年內還必須轉過去，我就設計了一個所有做新事業單元的人第一年都不考核，只有達成的戰略和預算，你把錢花完就行，我不考核。一年後如果你做不成，存量業務的所有平台開放給你，你可以回來，而且回來都是被提拔的，因為你是主動去試的那個人。這個設計同時開出去的是四個平台，也就是四種人同時都出去了。到年底完成的時候四組都成功。因為他沒有後顧之憂，甚至這個新事業的預算是他說的，我在高層和董事會同意了，你就去做就好，反而非常好。這個分配製度你要分別設計，實施大概就是這三步。
謝謝大家！
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