問題管理——讓團隊解決問題的效率飛起來

團隊的存在與成長發展，本質上是不斷面對問題，解決問題的過程。但是我們在日常工作中面對問題，是否經常碰到以下局面呢：

1. 加工出來的外殼接合不嚴密，答覆是「大家做出來的都是這樣的，屬於正常情況」
2. 遇到問題，成天冥思苦想，並習慣性按照自己的推測進行調整和測試。比如張三所負責的設備最近幾周每隔幾天就會出現一次錯誤導致產品報廢，每發生一次，張三就會自己盡職盡責的跑到設備旁邊對機械和電子系統進行調整，並多此測試後才交還生產，然而問題卻依然每過十幾天就會發生，張三卻會認為自己應該當模範員工，任勞任怨的及時解決問題
3. 大家怎麼做，以前怎麼做，我就怎麼做。其特徵語往往是「xxx也是這麼做的……「、」以前我們一直都是這麼做的……」
4. 交付客戶的產品出問題了，要求說明問題情況的時候得到的回答是「可能是產品裡面某個模塊不穩定導致的吧，又或者是網路通信中斷？「%@R$$
5. 產品交付時間越來越近，樣機卻始終在開機後一段時間會重啟，然後開發工程師把機器拆了，換掉幾個零件之後裝上開機，等十幾分鐘發現還是重啟，然後又拆又試，如此往複，無休無止……

不知上面的幾個例子有沒有引起共鳴，如果有那麼一丁點，並且你對此毫無頭緒，那麼請繼續。

案例：

國慶後早早就坐在公司會議室的某通信公司總經理張三眉頭緊鎖，思考著關於公司最新數據模塊Y9的問題報告。客戶最早於9月初抱怨產品會出現間歇性不穩定狀況，導致數據錯誤。該模塊於6月上旬發布，其間僅過了不到3個月時間，且問題到目前為止依然沒有任何好轉的跡象。該數據模塊作為公司最新的產品，憑藉更高的集成度，大量選用的微型器件，以及優化的架構以及大幅降低的功耗，同時也是市場上唯一可動態配置的微型雙向數據模塊，它幫助公司在行業競爭中獲得了更多的優勢，市場佔有率也從原來的15%一舉提高到30%。

張三上周曾收到西南某個相當有影響力的智能礦山方案公司總經理的電話，提到他們考慮到該數據模塊的問題可能影響方案的可靠性，可能會考慮取消接下來的訂單。全國各地大大小小的客戶中有相當部分有表示有可能會取消訂單。這也促成了今天這次公司管理層的會議，期望能找到應對方案。

與會人員到期後，各個部門主管便首先開始陳述各自的調查報告。

研發部 - 李四

自從9月5日收到數據模塊間歇性不穩定的問題報告開始，研發部就開始著手調查問題發生的具體原因。我們重新研究了模塊的完整設計，並對模塊樣品及工廠抽樣進行了嚴格的測試，並對大量返廠的失效產品進行了詳細的失效分析。

針對問題模塊的分析以及顧客的問題反饋，模塊一開始只是偶爾出現數據傳輸不穩定，錯誤率上升的問題，但隨著時間的推移，數據不穩定情況會日益嚴重，其中少數會徹底失效。這是一個全新的失效模型，在產品研發與試生產過程中均未出現過。我們對最初退回的產品進行了詳細的失效分析，發現其中體積最小的貼片電容都出現了不同程度的燒毀痕迹，切片分析也觀察到電容內部有明顯的裂紋，從而導致電容功能失效而無法在電源出現波動或外界干擾時提供必要的濾波。

生產部 - 約翰

這個問題我們懷疑可能與Y9模塊採用全新的微型貼片電容有關，因為這是第一次使用這種貼片電容，之前的產品如Y8等都沒有出現過類似的問題，而它們均使用的是普通電容?物料部與電容供應商聯繫過，供應商提到可能會有某些電容內部具有微小缺陷，從而導致使用一段時間後或在大負荷下出現燒毀，然而供應商的數據表明該問題發生的幾率低至0.5%?

另一方面，我們擔心是我們的電容貼裝工藝在裝配電容時，金屬吸頭的位置過低，導致電容受到過大壓力發生輕微的內部裂縫，最終由於裂縫的漏電流而導致燒毀?這一點我們在9月中旬就對生產的質量管理進行了嚴格控制，包括每天一次的貼片機校準，近乎苛刻的目檢條件，以確保生產過程不會對電容造成任何影響?

物流部 - 格雷

我們認為可能是飛機運輸過程中的急劇溫度變化造成的，這一點在實驗室內通過溫差變化也已經能夠模擬，然而這樣極端的溫度條件不大可能在正常的運輸過程中出現?我們目前對所有運輸包裝均進行了升級，包括全面的保溫層，加厚的減震材料等?

客戶支持部 - 傑瑞

我們仔細分析了不同客戶的返修情況，懷疑故障可能與用戶使用有關，很多用戶的運行環境比較苛刻，且項目實施人員在模塊安裝過程也比較粗暴?相比而言C市的智能醫療系統中使用的我們的產品到目前為止都運行正常，當時在系統實施前我們的高級培訓師曾專門到系統集成商進行了長達一個月的新產品使用培訓，並在項目實施過程進行了大量的指導?為此我們在問題發生後專門派出培訓師為各個用戶提供更為詳細的指導和項目安裝支持，然而遺憾的是到目前為止，相當多的客戶反饋產品的問題並沒有明顯改善，產品的失效率依然維持在10%左右的高水平?

市場與銷售部 - 王五

對於導致產品問題的原因我們沒有清晰的思路，然而我們想強調的是目前我們在市場上面臨極為嚴峻的形勢，3個月前憑藉Y9的推出，我們在市場上劈荊斬棘，市場份額一路攀升，然而自從發現產品性能不穩定後，很多客戶都表示要取消之前的訂單：

• N市智能礦山方案提供商之前採購了100套Y9模塊，並預訂10月下旬再採購一500套以便對一些銅礦的安全監控網路進行升級，現在他們卻提出要取消這筆訂單；
• Z市的粉末冶金廠也是最早一批反饋產品有問題的公司之一，他們也決定取消預訂12月的大筆訂單；
• 類似提出要取消訂單的客戶還有Q市負責城市邊緣沙塵監測的工程公司、H市的板金定製公司等?
• 另外也有令人高興的是，C市的智能醫療公司、X市的森林環境監測組織、以及華中最大的倉儲物流企業都將繼續採購我們的產品?

根據上面的信息，作為讀者的你們若站在總經理的角度，將會考慮如何面對這個棘手的問題呢？親自找一個失效的模塊進行分析試圖找到問題？還是認為各部門負責人目前採取的措施應該會有效果，靜觀其變？聰明的讀者或許還會想：既然這裡也是討論結構化思維，那麼之前介紹的結構化思維方法是不是可以繼續發揮作用呢？

沒錯，前一小節＂修鍊內在＂所討論的結構化思維方式依然是一個不錯的指導思想，然而面對可能涉及公司多個職能部門的複雜問題，作為公司負責人卻不可能面面俱到的掌握各個領域的知識和經驗，同時也缺乏足夠的時間和精力收集必要的問題相關信息，並根據信息獨自製定最為合適的應對策略?

那麼讀者可能會問：既然如此，團隊和組織的結構化思維跟個人的有什麼區別？作為團隊和組織的負責人，如何實踐團隊及組織層面的結構化思維過程呢？

step 1：客觀清晰的定義問題本身

該步驟看似簡單明了，但是在實際工作環境中往往很少做好，不是描述中摻入主觀推斷，就是將自己設想的方案作為問題描述，以下是一些常見的問題描述方式：

e1：全新的微型貼片電容質量不好導致Y9模塊大規模失效

e2：在Y9上沒有使用普通電容所以失效較多

e3：Y9更為脆弱，在使用中容易失效

e4：Y9產品質量很差，大多數使用一段時間後都會失效

e5：冶金廠覺得我們的東西差，不準備購買了

……

以上的各種問題描述風格大家有沒有熟悉的呢，總結起來問題定義過程主要有以下幾類模式：

1. 加入自己推測的問題原因
2. 加入自己預期的解決方案
3. 加入自己的主觀感受
4. 描述中缺少客觀數據，都是以「很多」、「大量」、「很。。」之類的形容詞描述
5. 用部分客觀現象代替問題本身

一個清晰客觀的根本問題定義應該滿足以下重要特徵：

1. 問題發生時的客觀現象，切忌帶上主觀推測
2. 問題的客觀影響，包含影響的對象以及程度範圍

針對上面的案例，較為推薦的問題定義應該是：

部分Y9模塊在使用3個月後出現數據通信不穩定直至徹底失效，導致大量客戶取消訂單並發起投訴

step 2：收集整理客觀線索，提出並驗證原因假設

嚴格說來，這一步與第一步的工作有一定的相似性，但是更加的深入且有結構邏輯性，它的目的在於系統性的整理分析歸納各方面的客觀信息，推測可能原因並進行驗證排查直至找到根本原因。

這一步容易出現的問題主要有：

1. 先入為主，從一個自認為是根本原因的思路出發，尋找證明其正確性的客觀證據，而不是完整的收集客觀信息然後推演可能原因
2. 以偏概全，搜集到部分客觀信息後就草率的判斷根本原因，而忽視一些細微但是可能導致所謂的「根本原因」不成立的線索
3. 把推測當作客觀依據，特別是把能夠模擬問題現象的推測手段作為客觀依據，會非常具有誤導性。

總體來說，信息的收集可以從兩大方向，五個維度不斷深入，下面的表格為本文案例的信息整理示例，其中紅色部分為不恰當的示意：

上面的表格可以根據對問題調查的深入不斷地填充內容，問題處理小組最關鍵的工作就是確保上面的信息都是客觀真實，且儘力完整的。這個過程也可以通過設計的實驗，調查來得到比較重要的對比性數據，比如對問題產品進行失效分析，對問題現場進行調查，對問題第一發現者進行訪談等等。

step 3：確認根本原因

這一步與step 2其實不是單純的順序關係，而是一個循環驗證過程，如下圖所示：

由上圖可以看出，本步驟確定根本原因的重點有兩個：

1. 原因假設能夠滿足step 2的全部信息，這也是為什麼之前為什麼一再強調必須記錄客觀事實，切忌推測的原因；
2. 對原因假設的操控可以直接有效的控制問題的重現與否。

對於本文所例問題，我們推測原因為」導電性粉塵進入機體堆積，引起微型電容短路導致產品失效「，該假設能夠滿足step 2的全部客觀情況。

為了進一步驗證該假設，問題處理小組特別安排新的調查，通過回到step2分析觀察產品內部電路板上雜質堆積情況，我們對客觀情況表進行了進一步擴充：

上表中藍色條目為新增內容，它依然能夠符合假設原因，因此調查小組決定進入下一階段，對該假設原因進行控制，驗證問題是否能夠可控的出現和消失。

調查小組將開始出現臨界問題現象的產品召回60台後不做維修，僅對其中的一半30台進行了主板清潔，並在電容兩端人工粘貼絕緣保護膜後交還到原始工作環境進行觀察，很快發現未實施保護的產品在一周後問題相繼惡化，並有個別設備失效，而進行了保護的產品則無一故障。

然後問題處理小組又將30台保護產品中的15台拆開，將保護膜拆除後繼續觀察，一周後拆除保護的15台設備又開始出現故障現象，而那15台保留了保護膜的產品則依然正常。

到這一步，調查小組正式確認「導電性粉塵進入機體堆積，引起微型電容短路導致產品失效」的假設為根本原因，並著手進入下一步工作。

step 4：制定應對措施及長期解決方案

對於個人和個位數的小團隊而言，完成了Step 3，整個問題管理過程也就基本接近尾聲了，而對於大型組織特別是生產製造型企業來說，這時候才算是找到了正確開始的起點而已。

本步最重要的任務就是兩個，依然由問題處理小組負責完成，分別是：

1. 臨時應對措施，能夠在非常短的時間周期內部署實施，其重點是「快」、「有效」，可以有效制止問題的持續發生和擴散；
2. 長期解決方案，能夠系統性避免未來重複發生問題的可能，同時具有最優化的綜合成本

以上兩點在不同的情況下可能會有兩種截然不同的處理方式，也可能其實就是同一個處理方案，這個與問題發生的行業高度相關，需要依靠專業性的判斷完成。

對於本文的案例來說，這兩點區別化的處理方式可以如下：

1. 臨時應對措施，為已購買的用戶免費提供防塵保護套，並現場指導安裝，可以在3天內完成全部部署，預計花費每個客戶100元；
2. 長期解決方案，調整主板生產工藝，採用三防標準生產主板，預計2周可以完成生產線升級調整，單產品成本上升5元。

問題處理小組在制定好上述解決方案後，需要進行方案的打樣驗證，確認有效後則可以進入問題管理的最後一步了。

step 5：實施方案並進行標準化

這一步本文就不做詳述了，它本質與新產品新工藝上線過程一致，需要強調的是問題處理小組在這一步完成之前需要詳細的歸檔本次問題處理的關鍵信息，並進行歸納整理錄入問題管理體系，以便用於指導未來新產品的開發，規避類似問題在不同產品線上的重現。

總結

團隊和組織的結構化思維是為了在面對複雜問題時，確保問題的思考解決過程條理清晰，且基於可靠客觀的信息制定有效可行的策略，並能有計劃的順利實施?然而思維主體的顯著差異同樣也決定著思維實踐的具體表現會有很大的不同，具體表現在以下幾個方面：

? 參與問題解決過程的所有個體對問題的理解可能持有不同的認識和理解；

? 問題相關信息的收集來自多個甚至相互沒有關聯的個體，因而可能會有相當多的資源消耗到缺乏建設性的信息採集和建議中去；

? 解決問題的過程中隨時可能加入新的對問題毫不了解的新的個體，在這之前對問題的分析和已經獲取的信息他們可能並不知情，從而可能導致重複的解釋及分析工作；

? 由於背景差異及看問題角度的不同，對引起問題的根本原因及最終解決方案的選擇往往會出現較大分歧，難以獲得共識?

而作為團隊或組織負責人，在實踐結構化思維過程中最關鍵的任務並不是如不少人所想像的像戰場上的將軍一馬當先帶領部下憑藉過人的智慧直指問題本質，並採取果斷有效的手段直接解決問題?與之相反，團隊負責人更多扮演的是協調者的角色，通過以下活動確保整個團隊和組織能作為一個整體高效實踐結構化思維：

1. 確保整個問題處理過程的信息被完整清晰地記錄下來
2. 確保整個組織在處理問題時堅持以客觀事實為基礎描述問題
3. 充分調動各個相關部門獲取問題線索
4. 組織資源驗證問題根源的各種設想，
5. 確保始終能夠完整的考慮全部客觀信息，避免主觀選擇性側重
6. 確保問題能及時有效的被控制
7. 確保充分調動各方面專業資源提出徹底解決方案
8. 確保標準化的解決方案得以按計劃部署實施

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