第2期 | 中德文化差異與跨文化管理 - 訪德國博世部門總監杜飛先生（上）
杜飛先生2005年加入博世中國，長期從事汽車被動安全系統的研發工作，2011年起擔任博世中國被動安全系統工程部總監，2014年調任到博世德國，現任博世汽車被動安全系統研發總部工程技術總監，主要負責演算法和感測器的平台開發，以及面向歐洲客戶的項目匹配工作。
導語本期訪談中，杜飛先生與我們分享了他對中德文化差異的體會和跨文化管理的觀點，以及對研發人才管理激勵機制的看法，並探討了中德企業之間競爭合作模式的異同。下期訪談中，杜飛先生將對國內汽車電子領域的發展，和研發領域的職業發展規劃，給出他的寶貴建議。
1. 文化差異與跨文化管理
對話德國
您從國內來到德國工作，遇到的最大的困難是什麼？您是如何克服的？
杜飛
技術管理其實也是一個以人為本的工作，我覺得對我而言有兩個大的障礙，一是語言，二是文化。 我之前沒有學過德語，好在剛到德國的時候同事們為我營造了一個很友好的環境。事業部的管理層要求所有的相關同事在用郵件溝通時都要用英語。開會的時候如果有我在的話也要用英語。這樣能讓我在最開始平等地和同事們溝通。
同時，我自己也在工作之餘抓緊時間學習德語，來到德國經過一年多的時間，我才可以基本上聽懂同事們的德語對話。 另外一個大的挑戰是文化差異。我之前也沒有在德國留學或者工作的經歷，2014年直接來到德國工作，面對的是一個完全陌生的文化環境。我所帶領的團隊在德國有60多人，全球大約100人，主要是研發工程師。
文化是個抽象的概念，它的差異卻能體現在許多具體的方面上，比如德國同事看待工作時間的觀念，對待工作和生活的態度都與我們不同。 想要跨越文化的障礙首先要客觀認識和理解這種文化的不同，不要去評判優劣對錯，而是真正地去理解德國人的想法，理解他們看待時間的方式，理解他們溝通的方式，理解他們看待問題的方式，等等。然後努力去融入，融入了以後，你或許可以做些改變。剛開始感覺到差異就想改變的話，成功的可能性很小。我現在來到德國差不多兩年多的時間，在這種不同文化的對照觀察中，感覺收穫也很大。
對話德國您提到了中德文化方面的不同，那您在管理中德兩國的研發團隊時，給您印象最深的不同有哪些？
杜飛
這種不同體現在很多方面，我大概歸納了一下對我的日常工作比較重要的方面。 第一，個人與集體的關係不同。德國工程師更加強調自我管理，對於權責劃分的理解十分清晰，他們能夠很專註於自己的領域，做深做精，但是因為種種原因，很多時候他們不會主動跳出自己的領域從整體的層面考慮問題。
第二，層級觀念不同。管理中國團隊，你不需要花太多時間去說服，因為我們有相對清晰的層級關係。而德國沒有強烈的層級概念，工作文化是對事不對人。
第三，工作時間的觀念不同。德國工程師的薪資按照Tarif (協議工資標準)來定，每天有確定的工作時間長度，大部分是7或8個小時，時間到了就下班了，做不完明天再來。
中國工程師的一天則主要是以任務為單位，通常大家會參考工作時間的前提下，完成任務了才下班，如果工作沒有完成，很可能就要繼續加班。這是一個很大的區別，這一點對於我的德國同事來講是很難理解的。第四，對待工作中突發事件的態度不同。在中國計劃之外的突發事件比較多，一天的工作時間可能會被頻繁打斷。而在德國我們在工作上更注重計劃性，德國同事對於突發事件的容忍程度相對於中國來說要低很多。
如果工作中出現了計劃之外的工作，比如突然出現了客戶的問題，怎樣把它導入到日常工作裡面去，讓大家能夠積極主動去解決問題，在德國做起來會更困難一些。第五，對待挑戰性任務的態度不同。舉個例子，如果我向我的團隊分配一個比較有挑戰的任務，中國團隊的第一反應通常會是：好，那我們就去干吧！即使這個任務很有挑戰，不一定有把握完全按計劃和想像去完成，比如只能做到70%或者80%。但是中國團隊首先會給你一個印象：我願意去接受這個任務。
德國團隊如果拿到一個只能做到70%到80%的任務，他會直接向管理人員說no。在德國，管理人員不能強迫員工去做他認為自己做不到的事情。這時候管理人員必須花時間去與員工討論，進行任務分解，作出一定的妥協，要經過很長時間的協商，直到員工認為可以做了，可能此時一個比較好的克服困難的計劃也基本上已經形成了。這時候如果員工說沒問題了，那麼他最後也一定會做出一個符合預期的結果。
整體而言，我覺得德國團隊比中國團隊更加穩健，中國團隊比德國團隊更加積極和靈活。
對話德國
了解了這些文化上的不同之後，如果您再回到國內帶領團隊，您的管理模式與之前會有哪些變化？
杜飛
不會有顛覆性的變化。一個人的管理方式與其思維方式有非常緊密的聯繫。國內的管理模式當然要適應國內的實際情況。 如果可以的話我會在下面幾個方向努力：
第一，更加註重工作計劃。當然，肯定不能把德國的計劃方式生搬硬套到中國去。德國的計劃方式對於中國而言太耗時，他們以八個小時工作量為基準的計劃既不適應中國國情， overhead（管理成本）投入也太大。但是，德國人每一個層級的計劃意識是值得我們認真學習的地方。
額外的工作內容是造成工作壓力的一個很重要來源。這些額外的工作內容可能來自於我們自身，也可能來自於客戶。如果我們能夠利用好我們的靈活性，同時學習德國人的計劃性，各個層級各個環節努力消除意外，我想大家會工作得更舒服一點，相互之間的合作會更流暢一些，大家可以在一個相對比較少意外的環境裡邊工作。第二，權責要劃分得更加清晰，建立起對事不對人的工作文化。明確員工與員工之間，員工與管理者之間的權責劃分。這種方式需要管理者多做許多工作，但能夠很好地保證工作結果的可靠性。
第三，鼓勵員工勇於接受任務，但要以能夠完成任務為前提。如果你接受了一個做不了的任務，最後的結果一定是做不成。接受了任務但最後做不成，還不如一開始就拒絕任務，不能因為工作必須要做就無條件地接受。
一個好的工作方式是針對可能面臨的困難做一個比較系統的任務分析，提出完成任務需要得到的幫助和條件，在負責人和工程師之間形成一個良好的合作體系。同時也要學會對工作進行細分，考慮團隊能力、工作時間等等因素來衡量任務的可行性，最後保證能夠說到做到。對話德國
來到德國之後，您的工作內容和工作方式有了哪些變化？
杜飛
有兩個很大的變化，一是技術更加深入，二是規劃更加長遠。 首先是技術更加深入。我們國內的團隊在同領域已經做得非常深入了，比如我們的一項主要工作是利用在總部開發的系統晶元和其它關鍵零部件，完成整體電路的設計和最終放行。
而德國這邊做的是更加深入和前沿的東西，比如感測器的MEMS和晶元之間怎麼連接？MEMS會有哪些問題？晶元會有哪些問題？這樣的深度在國內的汽車電子領域目前是不可能涉及到的。
有一點我特別感慨，德國研發團隊的一線管理人員都擁有著十分深厚的技術積累，他們是德國企業，甚至是德國社會的巨大財富。 然後是規劃更加長遠。在國內的時候更多關注的是項目的實現，或者是為項目做準備，一般不會涉及到平台。而現在在德國我可以更加長遠地進行規劃，我的任務中有一部分是需要去考慮3年以後，甚至5年以後的事情。我們談了很多的自動駕駛以及和自動駕駛相關的技術創新，目前我們的所有平台的準備工作都還是在德國進行，所有核心的創新研發也都還是在德國。
2. 研發領域的管理與激勵
對話德國
對比德國，您認為限制國內研發工作效率或者水平的瓶頸是什麼？您有什麼樣的建議？
杜飛
我認為是研發人員的高流動性。 中國研發人員的流動性比德國要大很多，這一點十分限制中國工程師能力的成長和職業發展。提到流動性就不得不提到薪酬福利。
首先我們要區分兩個概念，價值和價格。一個研發工程師創造財富的能力就是他的價值，而薪酬待遇則標定了他的價格。這兩者在絕大多數情況下都是不對等的。兩者之中往往價格更受關注，因為它是很明確的一個數，容易比較和衡量，但實際上一個工程師的價值，不管是對於員工而言還是對於僱主而言都毫無疑問更加重要。解決這個普遍認識和實際情況的偏差需要僱傭雙方重新審視價值和價格這兩個概念。 首先，工程師要把握好自己的方向。不要只顧追求當前薪酬待遇，而是更要將技術做深、做精、做到前沿，不斷提升自己的價值。
目前國內的現象就是，漲薪只有通過跳槽才能更快地實現。如果僅僅是因為薪資而跳槽，工程師可能要重新適應新的環境，學習新的技能，有時候甚至要放棄之前已有的一些優勢。儘管薪酬漲了，但卻沒能實現自身價值的最大化，長遠來看得不償失。所以跳槽一定要深思熟慮，長遠打算，絕對不能只看價格。 然後，管理者要重視研發人員的價值。一個研發團隊的實力往往很大程度上取決於部分核心人員的開發能力。如果這些人員流失，團隊需要一定的時間去重建這部分能力。
全球競爭的環境之下，速度是成功的重要因素之一。如果人才的流失速度超過了團隊能力重建的速度，會給企業帶來非常大的麻煩。管理人員需要認識到本地的和尚也能念好經，珍惜本企業本部門的人才，儘快地通過各種方式認可員工的價值，盡量做到價格和價值相匹配。 如果工程師只關注價格而忽略價值，而管理者只關注價值而忽略價格，很容易就會發生這種雙輸的局面。
對話德國
德國企業在激勵研發人員方面，您覺得有哪些值得國內企業學習借鑒的地方？
杜飛
結合馬斯洛的需求層次理論，我覺得國內企業可以從三個方面向德國企業學習。
首先是薪酬待遇、物質條件的滿足。提高待遇當然是可行的一個方式，但不是唯一的方式。在德國，大的公司不管是Tarif (協議工資標準)之內的員工還是Tarif之外的管理人員，往往都有相同或類似的薪資級別標準，這種相對透明在一定程度上緩解了為了追求漲薪而造成的跳槽行為.
第二，對個人的認可。員工期望被公司認可，被客戶認可，被同事認可，這是個人需求裡面非常重要的一點。企業是不是尊重專家？以怎樣的方式尊重專家？專家的意見會被如何對待？如何在專家和管理者之間取得平衡？這些方面德國企業做得很好，很值得國內企業學習。
這種尊重一方面體現在態度上，一方面體現在決策上。技術決策由誰來做？這個在國內很多企業，可能還是老闆說行就是行，但是在德國的公司，管理人員對於專家的技術決策是非常尊重的，一般技術決定還是由專家來做，管理者一般不會幹預，不會產生外行領導內行的現象。
第三，個人發展的學習需求。員工能有什麼樣的機會去學到更多的東西？即使是專家，也要持續學習，企業要考慮怎樣去關注這些專家的發展。 我認為只有以上三個方面都做好了，才能留住人才做技術，保證技術的深度，保持一直向前做的動力。
德國在這三個方面都有先天的優勢。首先德國薪資比較高，員工收入比較有保障。其次，德國重視技術、重視科學的文化鼓勵研發人員在技術領域進行長期的積累。最後，德國在各個領域都有相應的專家集群，能夠幫助研發人員去持續學習更前沿的技術。建立一個類似的體系來保障技術人員的持續發展也應該是我們的目標。
3. 企業間競爭與合作
對話德國
在您所在的研發領域，德國車企之間和上下游企業之間在合作模式上，有哪些經驗值得國內企業學習借鑒？
杜飛
一方面，德國供應商企業之間的競爭主要體現在成本上。比如說作為主機廠（車企），在幾家不同零部件供應商的技術都能滿足要求的情況下，它肯定會選擇成本最低的那家。因此，零部件供應商之間在成本上是充分競爭的，它們的成本控制、成本管理能力以及開發的技術能力，最後也都會在成本上得到體現。
而在技術上，主機廠與零部件供應商之間是充分合作的。他們互相之間是一個極為透明的合作開發過程。比如主機廠給零部件供應商提出的Lastenheft(客戶要求)非常透明，你不懂的可以隨時來問我，我會跟你講得非常清楚。而且在後面的項目開發階段，雙方對於項目進度、難點以及要求的調整也會經常溝通，這是一個動態的合作過程，是一種充分合作。
另外還有一個特點，主機廠與零部件供應商合作時，相互之間的人員介面一般非常固定。雙方的聯繫人可能都是一起合作多年的夥伴，相互之間非常了解也相互尊重。主機廠要求零部件供應商定期彙報工作進度，要求非常細緻，期待供應商保持透明。
在德國，供應商不會因為你是客戶而輕易改變自己的技術立場，會及時通報技術風險，這一點對於雙方長久合作是很重要的。對話德國
國內的上下游企業之間或同級企業之間，它們的合作競爭模式跟德國有什麼區別？
杜飛
我覺得這幾年國內的企業在這方面進步非常大，主機廠和零部件供應商之間的關係處理得非常好，某些方面甚至比德國做得好。 可以看到，國內的主機廠與零部件供應商在建立合作夥伴關係方面都非常積極，雙方願意共同設定一些長期戰略目標，相互依存，共同發展。
以博世為例，它與國內很多主機廠的關係都非常好，不論是商務關係、創新研究合作還是長期戰略合作上。 而在德國現在存在一些比較「困難」的主機廠，它們在與供應商合作時會堅持自己的要求，很少讓步，這就會導致供應商很難實現功能或成本的最優化。而這方面國內的主機廠處理得相對比較好，尤其是和國際供應商的關係，充分利用國際供應商技術上的領先優勢，和供應商充分合作，從而少走了不少彎路。
- END -下期預告下期訪談中，杜飛先生將對國內汽車電子領域的發展，和研發領域的職業發展規劃，給出他的寶貴建議，歡迎關注。歡迎大家關注我們的微信公眾號閱讀最新訪談文章：對話德國
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