快消品公館丨深度解析全球快消品巨頭為什麼會在中國日益衰落
長尾時代：巨頭老矣，尚能戰否？像可口可樂、雀巢這種快消行業巨頭為什麼會在中國市場漸漸衰落？
引用一本在營銷領域非常有影響力的書《How Brands Grow: What Marketers Don』t Know》，裡面的一個非常簡單，但又非常有說服力的觀點：任何消費品品牌的增長，都可以歸結於心智的顯著性（Mental Availability）和購買的便利性（Physical Availability）這兩點。
所謂的心智顯著性，是指一個品牌在人腦海中可以被主動回想起的能力。
眾所周知，人的記憶是由一個個信息節點組成的，不同的節點通過不同的聯接相連。而每一個品牌在人們的腦海中都會有一系列的其他節點和它相連，比如，麥當勞&「漢堡」，「黃色的M」&「快餐」相連。而這些與品牌相關的聯接會因為人們的購買行為、使用體驗以及營銷活動等不斷地被刷新。當人們對一個品牌的記憶聯接越廣泛，越新鮮時，這個品牌就越容易被注意到和想到，這就是心智的顯著性。有時候，我們可以把這種顯著性簡稱為心智份額（share of mind）。
所謂的購買便利性，是指人們購買這個品牌產品的便捷程度。
需要注意的是，一個品牌不應該滿足於「產品有售」和「可以買到」。以可口可樂為例，在城市裡任何一個地方，方圓1公里以內可以買到的可能很大，可口可樂不斷的拓展消費者購買的便捷程度，而不滿足於「可以買到」。同樣的，在同一家超市，一個品牌的貨架越大，促銷越明顯，消費者也會越容易買到，這就會提高購買的便利性。而購買便利性的提高，就可以大大提高品牌被選擇的概率。
心智的顯著性和購買的便利性，適用於分析幾乎所有快消品生意的關鍵。而這一點同樣也適用於我們看待快速消費品巨頭的衰落。
心智爭奪的失利
如何建立一個品牌的心智顯著性？
在這裡，我提兩點，一是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），二是長時間的消費者注意力（attention）。打個比方：怎麼讓一個男生記住一個女孩呢？一是這個女孩很漂亮，二是你和這個女孩時常接觸。兩者既互補，也可協同。
然而，在這兩點上，快消品巨頭卻不吃香。為什麼這麼說呢？首先，讓我們回顧下快消品巨頭品牌，像可口可樂、雀巢、瑪氏、卡夫食品等等，幾乎都有5年以上的歷史，甚至有些品牌歷史在20年以上。這些品牌的定位大部分還停留10年前。
功能定位講了十幾年，很多的功能已經成為這個品類產品的默認功能，或基礎功能。比如咖啡的提神、堅果的營養、蘇打餅乾的養胃。
情感定位講了十幾年，卻早已不能夠和80後、90後的男男女女產生情感的共鳴，更何況情感定位好的品牌本來就沒幾個。
過去的20年，很多品牌通過單一的功能定位贏得一定的市場份額，而現在情感的溝通共鳴變得越來越重要，而快消品巨頭卻發現，消費者越來越難以捉摸。
消費者變了。消費的主力更新了一代。他們更有消費能力，更在乎產品的品質而不是價格；他們是真正的世界公民，出國讀書、說走就走，眼界開闊，知道什麼是好東西，相信口碑而不是廣告，愛安利，愛種草……
隨著移動互聯網的革新，他們的媒體習慣也發生了顯著的變化——以前人們只能通過電視廣告、報刊雜誌、門戶網站等獲取信息，而現在人們可以根據自己的喜好主動選擇關注的信息類型；以前由主編決定人們看什麼，現在人們第一次拿回了主動權。這也包括廣告主的廣告。從而直接影響了上面提到的第二個關鍵點：消費者的注意力。
過去的半個世紀，快速消費品生意有這樣一個簡單的循環：在一個主流的大眾媒體上投放上億的廣告，可以綁架消費者的注意力，幾乎所有人都可能是產品的目標顧客，這樣平攤到每個人身上的廣告費與購買產品所產生的巨大回報相比其實很少。金主從而賺更多的錢，投入更多的廣告，雪球就越滾越大。
當可以綁架消費者注意力的大眾媒體不再受年輕消費者的歡迎，基於這種循環的快速消品公司無疑是最大的受害者，更甚於汽車這種耐用消費品。
現在，雖然某些微信公眾號的廣告費炒到了100萬一條，但當你真正算算銷售轉化率，你就會明白，快消品巨頭們是有多麼懷念電視廣告的黃金年代。
因為這是數量級的差異啊。美國有一部非常有名的美劇叫「廣告狂人」—— Seth Godin（美國著名營銷專家，寫過20多本營銷書籍）對這個美劇以及傳統營銷的評價：
If you look at all the series of mad man,you』ll figure out that the advertising agencies are not good at advertising,they are good at persuading advertisers to buy more ads.
如果你看完廣告狂人的所有劇集，你就會發現那些廣告公司並不是多麼擅長廣告，而是非常擅長說服廣告主投更多的廣告。
多麼精闢的評論。這就回到我們上面提到的兩個關鍵點，有時候一個女孩長得漂不漂亮並不重要，出現在男生面前次數多了，也便記住了。如果非要定個優先後的話，其實，後者比前者還要重要——一個好的品牌故事難得，而廣告預算卻是可控的。
所以，品牌定位過時的快消品巨頭無法被消費者注意，這也就意味著，在這場消費者心智爭奪戰中他們失利了。
購物便利性優勢的喪失
快消品行業的消費者，都是非常不忠誠的。據有關數據統計，一個品牌有五成的銷售額來自於只購買一兩次的八成的輕度消費者（二八原則在大部分快消品品牌是五五原則）。
這時很明顯地，渠道資源的壟斷至關重要。傳統快消品巨頭更大的貨架佔比、更多的促銷海報、更多的促銷人員等保證了這種渠道壟斷。更多門店的覆蓋，更深的渠道進一步提高了這種購物便利性優勢。
快消品品類的電商化陡然加快，今年下半年京東與天貓超市在快消品類的戰役更會升溫。很多快消品巨頭電商的生意佔比已經接近10%或更多，但大部分品牌在電商上的市場份額還遠沒有達到線下的份額。這並不是因為快消巨頭們沒有提前布局電商，而是因為線下的那些品牌，因為購買便利性的優勢，已經收割了遠大於消費者心智份額的市場份額。
快消品巨頭的資源壟斷被打破了，新的平衡開始產生。多樣化、個性化的消費需求在線上得到更好的滿足，長尾效應得以充分的體現，很多原來在線下沒有機會的品牌，因為抓住了電商的紅利而興起。而很多在線上被消費者喜歡的品牌，有了充足的理由和背書進入線下渠道，這進一步加劇了快消品巨頭的衰落。
轉型之難：壓倒駱駝的最後一根稻草
首先，當一種商業模式和生意運作方法成功了半個世紀以上，公司的內部組織架構可以說已經在這種模式下優化了半個世紀以上。組織架構調整應對變化也並非一時之功。
就以快消品公司的核心市場部為例，聯合利華的市場部有兩個子部門，一個負責品牌資產製作。另一個負責投放和運作。一方面形成體系運作系統；。另一方面傳統營銷模式高度依賴營銷預算且有統一的電視廣告渠道，這也導致小品牌2-3個人，大品牌6-10個人，就可以管理一個幾億，幾十億的品牌。
其次，當前快消品巨頭的掌權者絕大部分是70後，或外國人，要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們絕大部分人沒有上過B站，甚至可能很少網購，難以理解年輕人的亞文化以及不斷更新的內容消費。玩轉傳統媒體時代的他們並不見得能玩得動新媒體時代的當下，所以，快消品巨想要更好的應對這一個全新的市場，就必須得轉型。
本節課堂總結下來就是：「品牌心智顯著性」和「品牌購買便利性」優勢的淪喪，和轉型之難，是導致快消品巨頭在中國衰落的三個根本原因。而這三個原因絕不是1+1+1的簡單關係，它們組合在一起，則產生了更大的合奏效應（Lollapalooza effect），消費者趨勢的變化和自身轉型的問題以致於還有更深層次的原因。
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