如何從股權九大死穴中逃離？

死穴一：時間、對象、維次混亂

具體表現：

1、老闆認為只有當企業做大做強時，我才開始導入激勵機制；

2、老闆認為只有在企業擁有人才（團隊）時，才應該導入激勵機制。

於是，這些老闆沒有人才、沒有團隊，還沒有做大做強時，就悲壯的夭折。

解決措施：

1、老闆必須意識到，唯有科學的機制，企業才能有做大做強的可能性；

2、老闆必須意識到，唯有科學的機制，才能持續地吸引到一流人才，才能形成真正的團隊。

3、老闆必須意識到，股權激勵不僅僅只是激勵一兩個人，而是激勵整個產業鏈上的關鍵人物。

死穴二：重利輕義，導向錯位。

具體表現：

1、老闆把上市作為公司股改的唯一目的，導致團隊重利輕義，而在關鍵時刻見利忘義；

2、公司沒有明確的商業模式，甚至沒有清晰的發展規劃，導致員工對股份不感興趣；

3、老闆希望通過股權激勵的體系去捆綁人，忘記了股權激勵的本質是成就別人，順便成就自己。

於是，這樣的老闆在和團隊的博弈、算計和對抗中慢慢地能量枯竭。

解決措施：

1、必須建立企業的精神穹宇，和核心高管一起提煉公司的使命、願景、核心價值觀（為誰干）；

2、必須重新設計企業獨特的盈利模式，和員工一起描繪企業的願景，並把願景轉化為可操作的三層業務鏈模式（干到什麼程度）；

3、必須和員工一起設計出讓其絕對心動的激勵機制（干好了，我有什麼好處）

死穴三：股權布局，層次單一

具體表現：

1、所有被激勵對象都在一個平台上持股，經營決策權高度分散，不符合上市規範要求；

2、當有鰲拜式股東出現時，大股東被直接幹掉。

於是老闆在別人的嘲笑中，無比糾結地，圓睜雙目地死去。

解決措施：

1、必須考慮企業的頂層治理結構；

2、必須設計多層次、金字塔式股權布局。

3、把所有人趕到一條「絕路」上，置之死地而後生。

死穴四：戰略統籌，目光短淺

具體表現：

1、沒有明確的戰略地位，不能與時俱進；

2、只做當下的單點激勵，缺乏長遠的規劃統籌；

3、還停留在傳統的、落後的、百分比的股權減法模式中。

解決措施：

1、A、老闆必須要具備國際化的視野；

B、老闆必須要懂得運用國家政策，借勢，如藉助資本的力量等；

C、企業家必須要有互聯網思維＋的思維，並用於實踐。

2、對於企業股權分配比例做好統籌，用好8大股權激勵法；

3、必須設定基於企業戰略規劃的股權激勵之三條生死線：2/3以上的股權為絕對控股權，1/2以上的股權為相對控股權，1/3以上的股權為重大事件一票否決權（對於初創型、發展型、擴張性企業，每一個階段需要守住一條關鍵的線）。有67%以上的股份，相當於擁有公司100%的股份的權力，這句話的前提是在公司內部章程沒有做特殊規定除外的情況下。

什麼叫重大事件，關於公司的合併、分立、重組、增支擴股、包括解散、破產、清算等一系列重大事件，要求必須超過三分之二以上股東比例進行表決才能夠通過。

假設沒做好布局，如果有一天老闆說增資擴股，另外兩個股東有一個人不同意，你就做不了增資擴股來引進股東。因為你沒有做出其中的規範，沒有大於67%的股份。

第二條線是52%作為底線，給自己留一點點餘地，51%的概念大家都知道，但是我們可能會給你做到52%甚至更高，一般會做到57%。因為，當我們的企業未來有一天做到一定程度，可能有上市的那一天，此時就是最好的防範。

4、必須做到不談百分比，只談絕對值，做增量，做加法。

死穴五：股權授予，標準匱乏

具體表現：

1、沒有嚴格的考核標準，導致員工不清晰努力的方向；

2、沒有科學的股權價值的評估方法和工具；

3、沒有合理的退出機制，給企業埋下了一顆顆定時炸彈，於是，這些老闆們在不斷的爆炸聲中四分五裂、血肉模糊地死去。

解決措施：

1、A、單點的解決方案是：老闆必須清晰股權獎勵可以基於過去的貢獻，但股權激勵必須基於未來的創造，必須制定清晰的進入標準（考核指標）；

B、系統的解決方案：必須導入戰略規劃等企業必備的九大體系等；

2、在授予股份之前，必須要有清晰的崗位價值評估；在授予時，必須制定合理的購買價格。其程序為：買—換—借—送。願意交錢，才願意交心。有些人是利益的共同體，但有些人是命運的共同體。

3、必須要制定明確的退出機制；

4、股隨崗走；

5、股權價值最大化的三大裂變步驟：布局—安內—攘外。