這才叫管理,你那只是瞎指揮

文:周雨

職場中明明做著差不多的工作,為什麼有人能夠脫穎而出?

著名投資專家約翰坦普爾頓通過大量的觀察研究,得出一條重要結論——「多一盎司定律」:取得突出成就的人與取得中等成就的人,幾乎做了同樣多的工作,他們所做出的努力差別很小——只是「多一盎司」。

一盎司只相當於1/16磅,但就是這一微小的區別,卻會讓你的工作大不一樣。

職場經典「買土豆故事」講的也是這個道理。

你是張三還是李四?

張三和李四同時受雇於一家店鋪,拿同樣的薪水。一段時間後,張三青雲直上,李四卻原地踏步。李四想不通:老闆為何厚此薄彼?

李四

老闆說:「李四,你現在到集市,看看今天早上有賣土豆的嗎?」

一會兒,李四回來彙報:「只有一個農民拉了一車土豆在賣。」

「有多少?」老闆又問。

李四沒問過,於是趕緊又跑回市集,然後告訴老闆:「一共40袋。」

「價格呢?」 「您沒有叫我打聽價格。」李四委屈地申明。

張三

老闆又把張三叫來:「張三,你現在到集市,看看今天早上有賣土豆的嗎?」

張三很快從集市上回來了,他一口氣向老闆彙報:「今天集市上只有一個農民在賣土豆,一共40袋,價格是2毛5分錢一斤。我看了一下,這些土豆的質量不錯,價格也便宜,於是順便帶回來一個讓您看看。」

張三邊說邊拿出土豆,「我想這麼便宜的土豆一定可以賺錢,根據我們以往的銷量,40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且咱們全部買下還可以再適當優惠。所以,我把那個農民帶來了,他現在正在外面等您回話呢……」

看到這,李四默默低下了頭。

確實如此,職場中能夠充分發揮主觀能動性,具有較強執行力的人,往往能能贏得機遇,獲得快速成長。很多時候,人和人的差距就在於「多想一點」、「多做一點」。

這個道理用於員工自我教育完全沒問題。

學會創造性的完成任務,對領導交辦的任務,按照要求完成後,多站在對方角度想一想還有什麼能做的。成全領導,就等於成就了自己。

但對管理者,如果也只把眼光盯著員工,期待他們的自覺自動,不僅不現實,更是一種管理失職。

孫武治軍的故事耳熟能詳。他的兩句話道出了員工執行力的兩大影響因素:「軍令傳達不明,是將軍的過錯。」「軍令已明,知法不行,乃是士官的罪責!」

換言之,影響員工執行力的兩大因素:一是員工本身,二是員工的直接上級。管理者對員工執行力的提升有不可推卸的責任。

比如故事裡的李四,推一下,走一步,但問題全在他身上嗎?「老闆」的管理責任至少有以下幾點:

指令不明

工作中,領導誇獎員工時愛用「悟性高」、「善領會」等詞,但其實這些「誇獎」的出現,恰恰說明一個問題:領導的指令不清。

正因為不明,員工才需要暗自揣摩體會。

上述故事,老闆的指令是,「看看今天早上有賣土豆的嗎?」李四確認了「只有一個農民拉了一車土豆在賣」 。但老闆事後考核的指標卻不止於此,除了商品,還有商品質量、數量、價格、未來銷售策略等等,未說出口的隱性目標。

職場不是情場,一般情況下,做或不做什麼,不該依賴於員工的悟性高低,猜來猜去猜個明白。在這種情況下,不能假設每個員工都像張三一樣善於領會領導意圖,即使是張三那樣善於領會的,也不能保證與領導的真實意圖之間沒有差距。

目標是什麼,多久時間完成,完成到什麼程度,指令下達應清清楚楚,明白無誤。指令發布越明確「,越能有效減少執行偏差。

正是基於此共識,SMART原則即目標管理,自問世60多年來才一直被優秀管理者們所推崇。

它強調:績效指標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、可以證明和觀察、具有明確截止期限的。這一原則的實施,有利於員工更加明確高效地工作,也為未來的績效考核制定了目標和考核標準。

依靠員工悟性來提高執行力的做法,在組織管理水平不斷提升的今天,越來越沒有生存空間。

管理行為單一

要明確一種觀念,即管理者的主要作用是為下屬提供支持和幫助,以使他們更具效率的完成組織目標。

員工有員工的績效任務,管理者的管理活動同樣應該產生績效,而ta的管理績效最終要體現在下屬的成長中。

所以,領導權變理論中,特彆強調管理者要根據員工的成熟度、發展階段及工作環境的不同選擇不同的領導行為,以激發員工績效。

具體來說,管理者需要了解員工的不同需求、願望及能力特長,針對不同成熟度,明確他們能承擔的工作任務,並提供必要的指導培訓。

張三和李四個性迥異,一個具有發散性思維,積極主動;一個則是按部就班。從領導行為上,對張三的指令或許可以點到為止,而對李四則需要具體、明確。

從成長意願來說,李四也是有的。隨著與張三差距不斷拉大,李四先是感到不滿,後來通過買土豆事件意識到了思維差距,心悅誠服,說明他並非頑固不化、心胸狹隘之人。

對這樣有意願進步的員工,如果管理者能對其工作中慢半拍、不到位等行為及時反饋或指導,就不致使李四長期渾然不覺。管理者如果堅持這樣做,或許二人仍有差距,但李四至少是不斷進步的狀態。

如今能力停滯不前,效率低下,對企業來說,何嘗不是人力浪費?

經過此事件恍然大悟才明白癥結所在,縱然說明個人悟性低,同時,也是管理者失職。

不能用人所長

「沒有不好的士兵,只有不好的將軍」,具體到組織管理,就是沒有不好的員工,只有不好的管理者。

陳春花教授舉過一個例子:有個管理者對部門的一個員工很有意見,覺得每次批評對方都有一堆理由替自己辯解。後來公司的人力資源顧問在談話中發現,該員工有很強的理解和說服能力,便提議其調崗到客服部門。該員工在新部門表現非常出色。

用人所長而非用人之短,個人能力才能最大化發揮,管理活動才能最具效率。這個例子的道理很簡單,但在管理實踐中卻常常被忽略,市場營銷等工作顯然更能發揮張三所長,而數據管理、資料管理等或許李四做得更好。

管理是一種分配,有合理的崗位分配、適當的資源分配之後,員工才能有績效,才能參與最終利益的分配。

「員工的績效由管理者決定。」

由此可知,員工執行力差,很多時候問題並不單在員工身上,除了員工自身覺悟水平、能力高低、方法態度等,可能還差在:管理者未能有效界定共同目標,工作安排未能用人所長,或自身缺乏領導力凝聚共識等。

因此,當員工執行力差的時候,管理者首先應檢省自己。

是否明確了清晰的任務目標來指引方向?是否建立了共擔與分享機制激發每個成員的活力,使優勢互補協同作戰?是否掌握了必要的管理技能,設計了暢通的溝通渠道,有效履行了管理責任?

沃爾瑪的創始人薩姆?沃爾頓曾說,「與你的員工分享你所知道的一切;他們知道得越多,就越會關注;一旦他們去關注了,就沒有什麼力量能阻止他們了。」

陳春花更是一針見血,「員工的績效由管理者決定。」

新時期的管理者,理應有此共識。


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