實施阿米巴經營，這樣才正確【連載一】|把握阿米巴經營推行的總基調

如何去有效實踐阿米巴經營是眾多稻盛哲學信眾的難點，需要熱情、執著和精益求精的精神，更需要團結全體員工，循著阿米巴的總基調和既定曲調，共同完成一支阿米巴經營大合唱。——田和喜

該具體推行了，躍躍欲試的經營者們可能還很擔心會出現一些意想不到的風險，畢竟導入阿米巴經營對於企業無異於一場「企業變革」。

在迅速變化的當今時代，變革以成為企業不斷發展唯一不變的主題，為突破自身瓶頸，與其被動應付，不如主動促進變革的實現。

世界範圍內因主動變革走向成功的企業不勝枚舉。但更多的企業是缺乏遠見，沒有足夠的危機意識，當危機撲面而來，才想起匆忙應對，往往轉型成功概率低，付出十倍、百倍的巨大代價，世界範圍內至少2/3以上的被動變革都以失敗告終。

以阿米巴經營為代表的【理念+算盤】經營將成為中國企業持續發展的必然選擇，一些先知先覺的企業已經強烈意識到這一點，並率先起航。

那麼，如何化解推行中可能遭遇的潛在風險呢？本章做了總結，透過其中的一些經營原理和原則，無不折射出中國傳統智慧的影子。

從這裡起步，阿米巴經營的實踐道路必定不會走偏。

一、構建不斷培養人才的經營機制

稻盛和夫曾經發現一個有趣的現象：跟他在一個時代打拚的中小企業家中間，有很多精力充沛、富有才幹的人物，他們具有敏銳的商業目光，善於捕捉機遇，才能非凡，但是能夠獲得很大成功的，卻只是極少數。

這種現象在現今的中國也是司空見慣。中小企業的企業家創業之初依靠個人的智慧和能力，全身心投入工作，他們同樣富有頭腦、心思機敏、對市場上的機遇有著超乎常人的嗅覺。可是當公司發展到一定的規模以後，這些企業家們開始困惑越來越多。

對外，不得不周旋於大客戶與社會各界之間，應酬不斷；對內，營銷、生產、研發、財務…面面都需要自己拿決策，內部管理分身乏術。如何從創業者向企業家轉移，從個人能力轉向團隊能力。強大的個人能力，在昨天是企業成功的主因，在今天卻成了繼續發展的巨大障礙。如何突破？

通過構建阿米巴經營體系，稻盛和夫將企業經營的權利和責任同時下放給各個阿米巴單元的負責人，讓員工的經營能力在實踐中得到迅速成長。依照這種方法，京瓷集團成功進入世界500強；此後，稻盛和夫又殺入通訊業，以同樣的手法帶領KDDI（第二電電）進入世界500強。

海爾、美的是國內向日企取經最早的一批企業之一。通過構建「事業部量化分權」的系統經營體制快速培養內部企業家，美的從「競爭最激烈的家電業」突出重圍，2011年集團整體銷售額達到1400億；海爾通過搭建「賽馬平台」，實現人人參與經營，迅速發展成為「全球第一家電品牌」，2011年集團整體銷售額超過1500億。

事實上，無論是「阿米巴經營」、「事業部分權體制」，還是「賽馬平台」，背後都體現出相同的經營目的：將員工從被動的「管理者、執行者」培養成為主動思考的「經營者」，釋放員工潛能。

因此，企業推行阿米巴經營的總基調就是——培養人才。

二、培養與企業家理念一致的經營人才

對於一個企業來說，什麼樣的人才是有用之才？

在稻盛和夫的經營哲學裡，有一個被稱為「成功方程式」的重要內容：

成功 = 思維方式×熱情×能力

這個方程式里，稻盛和夫道出了他評價人才的三大要素：思維方式、熱情和能力。

（1）「能力」，按稻盛先生的解釋，主要指先天的智力和體力，包括健康，運動神經等。既然屬天賦條件，自己就無法負責。這種「能力」有個人差，用0到100分來表示。

（2）「熱情」（或稱努力）也因人而異。從飽食終日、無所事事的懶漢到忘我工作的模範，也用0到100分來表示。但這個努力與上述能力不同，不是先天的,可以由自己的意志決定。

稻盛先生舉例說，一個天資聰明又很健康的人，「能力」可打90分。但他自恃聰明不思進取，「熱情」只能得30分。那麼兩者之積：90×30=2700分。另一個人天賦差些，「能力」只評60分，但他笨鳥先飛，特別勤奮，「熱情」可打90分。這樣他的乘積為：60×90=5400分。後者得分比前者高一倍。就是說，天資一般而拚命努力的人，可以比天資優良而不肯努力的人，取得大得多的成就。我們周圍很多人就是這樣。

稻盛和夫曾經這樣形容京瓷的熱情：就好比把42.195公里的路程，按照短跑的方式全力跑完。相對於能力而言，熱情顯然是更為重要的一個因素。

（3）最後一個要素「思維方式」，就是人生態度與哲學認知。中國傳統典籍中就有關於人才等級的分類：一流人才「深沉厚重」，二流人才「磊落豪雄」，三流人才「聰明雄辯」，其實就闡述了人的品性及思維方式的重要性。

在能力、熱情、思維方式這三個要素中，稻盛和夫最看重思維方式。

這個要素是一個矢量，有方向性，從負100分到正100分。一個人能力越強，熱情越高，但如果他一味自我中心，損公肥私，損人利己，或者哲學反動，那麼他的人生就是很大的負數，並可能給他人給社會造成很大損害。這樣的例子，古今中外屢見不鮮。

思維方式給稻盛和夫留下烙印，最早可以追朔到他13歲時的那場肺結核病。當時他的叔叔患上了肺結核，他的爸爸和哥哥都悉心地照料叔叔，只有他避之唯恐不及，連經過叔叔的房間時都要捂著鼻子跑過去。後來他的爸爸和哥哥都安然無恙，而他卻染上了肺結核。那次患病的經歷使他真切體會到利他、大愛和關切，是躲過災難的關鍵；而自私、躲避、冷漠，則是禍根的因由。

稻盛和夫大學畢業之後在一家快要倒閉的公司工作，感覺在這裡看不到前途，便與幾個同事報考了國民衛隊，並被錄取。辦手續的時候，哥哥卻不給他寄身份證，並嚴厲批評他說，「你在別人都不幹活的地方都干不出點名堂，還能做什麼？」一句話點醒了稻盛和夫。此後他調整情緒，把鋪蓋和鍋碗瓢盆都搬進了實驗室，沒日沒夜地做實驗。結果，他研究出超越電器巨頭通用公司的精密陶瓷產品，給公司帶來了源源不斷的訂單。

種種這樣的人生經歷，讓稻盛和夫的思維方式開始大變，也直接影響到了日後形成的以「做人何謂正確」為起點的稻盛哲學體系。

不管在京瓷、KDDI還是日航空，對於企業人才的培養，稻盛和夫其實都是圍繞思維方式、熱情和能力這三個要素來進行的。

阿米巴經營培養的人才，是與企業家理念保持一致的經營人才。

三、樹立全員正確的思維方式

培養人才，首先從建立正確的思維方式開始。

日航空破產退市，稻盛和夫受邀出任CEO。此時已年近80高齡的他，對於航空業可以說一竅不通，是一個徹徹底底的「門外漢」。他有什麼絕招呢？我們通過「成功方程式」來分析和體會其中奧妙。

在成功三要素中。首先，「能力」方面的得分，稻盛和夫由於是「門外漢」，得分上肯定要大打折扣；其次，他八十歲的高齡也無法像以往一樣拚命地工作了，「熱情」的得分也不會很高；最後，只剩下「思維方式」這一項，要想帶領日航實現復興，必須在這方面取得非常高的得分才行。

事實證明，稻盛和夫正是通過為日航植入稻盛哲學，讓日航全員擁有了「正確的思維方式」，日航迅速扭虧為盈，並實現重新上市。

稻盛和夫剛上任的時候，有些人迫不及待地想知道答案：「在這種情況下接手日航，您有什麼高招嗎？」

稻盛和夫回答：「雖然在航空事業方面我是門外漢，但長期來，作為經營者，我在經營企業的經驗中歸納出了正確的經營思想和有效的管理模式。同時，我在自己的人生中總結出了作為人應該持有的正確的思維方式。我希望將這些傳授給日航的每一位員工，我希望全體員工想法一致、齊心協力投入日航的重建。我認為，日航重建成敗的關鍵，就在於能否有效地建立起上述這種體制。我沒有什麼特別的高招，我到日航去，就是要把我的經營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。」

日航的員工並不缺乏熱情，個個都是各自崗位上的專家，稻盛和夫要做的就是為全體員工植入正確的思維方式，只要日航全體員工的思維方式正確了，日航的重生一定為期不遠。

事實上也證明了這一點：

只要具備了正確的思維方式，人才的熱情和能力隨之而來，很容易提升。因此，要培養與企業家理念一致的人才，首要任務是培養員工正確的思維方式。

中國企業推行阿米巴經營的成敗與否，從是否能夠為全員植入正確的思維方式開始，也就是從所謂的「哲學共有」開始。而要為達成這一點，除了經營哲學以外，還離不開全體員工對於經營原理·原則的學習。

關注日航重生的人可能會注意到。稻盛和夫到日航之後，立刻在企業內部展開了高密度的培訓，第一個月就舉辦了17次，稻盛親自講解6次，講完後還與大家一起討論。正因為這樣，日航的阿米巴經營才得以順利推進。

阿米巴經營也是一篇優美的樂章，中國企業在推行時要時刻牢記：推行阿米巴經營的根本目的就是要快速培養經營人才。