資鯨學堂：創始股東是否可以分「員工股權激勵」的一杯羹

05-01

　　ABCDEFG這7個人創立一家公司X，在公司創立之初的時候，7個創始合伙人就表態：我們7個創始股東最終只需要持有公司30%的股權就夠，70%的股權留給未來的合伙人。

　　這可不得了，行業里優秀人才奔著這種股權激勵的力度，紛紛加盟，2年時間，陸陸續續進來了不少高管，創業初期，人才難得，每個新加入的高管都有0.5%—1%的股權，2年下來，公司X45%的股權已經有名花有主，這股權明顯不夠分哪，這可怎麼辦?

　　7個創始合伙人達成一項決議：所有新進入的的高管一律不直接配股權，前期的45%說話算話，還是算在各自的名下。公司還剩55%的股權，採取賽馬制，按照績效，按照貢獻度，在3年的時間裡，大家一起來分這55%的股權，而且7個創始合伙人也要參與這55%股權的分配，3年之後，進行工商變更。

　　問題：有高管就會認為是7個創始合伙人後悔了，想提高自己的股權比例，公司價值做起來了，後悔了。也有高管認為這7個人就不能參加剩餘這55%的股權分配，因為是創始合伙人哪，還過來跟我們搶?

　　案例二

　　某化妝品公司，採取直營、加盟的模式，打造線上線下一體化的連鎖服務系統，A、B、C三個創始股東，持股比例49%，40%，11%，公司要進行員工股權激勵，大股東A提出一個疑問：「按照公司法，我們三個創始股東當年拿錢出來做公司是屬於投資股東，我們又全職在公司在擔任某個職務，既然公司做股權激勵，我們三個股東是不是也可以成為激勵對象，實現股權的動態分配?

　　案例一和案例二的問題都集中在「創始股東是否可以參與公司的員工股權激勵」，首先明確一點，創始股東是可以參與員工股權激勵的。

　　對於案例一

　　1、歷史問題，公司在創立之初，需要人才，需要在市場站穩腳跟，對於新進高管分配了股權，無可厚非，而且需要給創始團隊點贊，這是有胸懷有格局的體現，而且說話算數。

　　2、剩餘55%的股權如何分配，建議在這個時候，公司的股權分配需要劃一個里程碑，創始團隊7個人的股權加上這55%的股權，一共是85%的股權，這個時候應該優化股權架構，從公司控制權和治理結構的角度出發，通過《公司章程》、《股東協議》、《委託投票權協議》等一系列配套協議來明確公司的實際控制人、經營決策權、經營指揮權、監督機制，在此基礎之上，把公司的戰略規劃、績效薪酬、年度分紅方案、人才價值提升做好，真正讓股權變得又賺錢又值錢。在此之後，再進行新一輪的股權激勵，才是上策。

　　3、也許有人說這7個創始合伙人說話不算話，但是我覺得，對於公司發展而言，這麼做是對的，是正確的決策。

　　對於案例二

　　1、首先，創始團隊有投資股東和經營股東的區分，這是需要點贊的，這家公司一定能做到公私分開，自己的錢就是自己的錢，公司的錢就是公司的錢。

　　2、創始股東的持股比例，其中大股東A因為已經移民國外，經常國內國外兩地跑，對公司的經營更多的是資源上的對接，所以A股東也希望能夠進行股權的動態分配，這是三位創始人提出「創始股東是否也應該成為股權激勵對象」的初衷之一。

　　3、重要的是如何設置股權激勵方案，例如針對創始股東C，是否有單獨的定向激勵方案，達到什麼條件，是否可以以內部價格，在三位股東之間進行股權轉讓，是否可以進行定向增發等等。

　　4、股權激勵，要面向所有人，要讓所有人覺得都有機會拿到股權，但是並不是福利，所有人都可以輕而易舉的得到，這句話在案例二得到了充分的體現。

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