老員工能力跟不上，辭退很殘忍，留下來的人又沒有安全感，怎麼辦？

01 問

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我們是一家創業公司，跑了一年多，出現一個問題：員工的成長開始變得不太一樣，有些人已經有點跟不上。但是這些人在開始時也的確很拚命，現在也沒有懶惰，只是能力跟不上了。辭掉他們，n+1或者更多賠償都可以，會不會太殘忍了？

老張答：對一個懶惰者的縱容，就是對一個勤奮者的懲罰，對一個業績不佳的人的縱容，就是對業績好的人的懲罰。

為什麼你的員工會覺得殘忍？你想多了。有人擔心說如果這樣做，其他那些留下來的人會不會有覺得殘忍，真正優秀的人是不會拒絕殘忍，也就是不會拒絕競爭。

當然企業如果才創業一年多，確實要考量一下你的績效考核標準——你用什麼來評估他貢獻不夠，你用什麼來檢視他不夠優秀？這個很重要，如果什麼都沒有只是老闆的主觀判斷，大家當然會覺得你很殘忍。

在這件事情超碼要有考核制度，一個季度考核不合格，我們來簽績效改進書，下一個季如果還是不行，再辭退，至少大家心理上是有數的了。

馬雲早年是不願意辭退人的，心理上過不了關，他怎麼做的呢？請關明生來幫他做這件事，關明生初來乍到，對阿里員工是沒有情感的，因為他跟大家都不熟。他的目的就是把公司的開支縮到一個月1000萬以內，而當時公司的開支一個月是3000萬左右。所以他就跑去世界各地砍掉很多員工。

創業者有時候過心裡那關確定是需要時間的，不是我嘴巴上說說那麼容易的，當你自己下不了刀的時候，請人下刀。沒辦法。

而2011年馬雲對衛哲下刀的時候，就沒問題了，下刀之後還說了一句話：我們的心很軟，但我們的刀很快。他成熟了。

我們每個人都在借創業這個場在修鍊自己，當我自己力量還不夠的時候，第一上績效考核，給出績效考核結果，簽績效改進書，兩次之後如果還不合格讓他離開就沒有問題；第二，真下不了刀，請合適的人來下刀。

02 問

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我們是一家地產公司，發展比較穩定，但是會定期辭退一些績效考核沒通過的員工，比例大約百分之十，結果那些剩下來的考核通過的人開始沒有安全感，人心惶惶，總擔心下一個就輪到自己。我們如何去安撫他們？

老張說：比例在百分之十左右，而且有績效改進的可能（連續兩個季度考核不合格才會開除）。這種績效管理流程是沒有問題的。那麼撇開績效管理，我們還可以做什麼？

企業文化。

績效管理只是企業管理眾多工具中的一個。讓員工感受到整個公司的文化氛圍是有歸屬感、有安全感的。

我們要創造這件事——給員工安全感，但不給員工舒適感。所以你的員工有一定的焦慮，沒有問題。人有兩種情緒，一種是憂鬱，一種是焦慮。憂鬱通常是因為過去，跟過去過不去，出不來；焦慮是對未來有很多恐慌和擔心。

所以人力資源部門就要分析，你的團隊是處在憂鬱中還是焦慮中。這兩種情緒在企業里，哪種是可被允許的呢？焦慮。

因為企業一定是活在當下，同時憧憬未來的。所以他們如果焦慮，是ok的。如果大部分人是在憂鬱狀態的話，可能要做內部體驗來消毒。所以hr發展到今天有一個新的部門OD（Organization Development），專門負責組織的能量探測和組織的情緒了解。

如果發現整個組織的輸出在憂鬱狀態的話，他們就沒有活在當下，沒有圍繞目標來走。這個時候就可以去做一些拓展體驗或者裸心會、懇談會。

企業家、創始人、員工，有一部分焦慮太正常了，甚至我們會鼓勵這種焦慮。注意在文化層面關懷層面做得多一些，讓員工從我被績效淘汰的擔心裡變成我不想離開這家企業。讓他更有動力做好就可以了。

企業心軟，市場卻不會對你軟，企業不做271，市場卻不會不對你做271分布。這個是所有企業創始人都必須要正視，也是遲早要解決的問題。