羈絆著項目管理的六大考評缺陷

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由於很多工程公司對常規部門的考評和對人員的常規考評——可稱為企業考評環境，還在繼續「遺傳」著傳統考評模式的特徵，使得對業務的考評權實際上還配置在常規部門；另外，同樣因為考評環境的原因，部門領導與具體項目的完成情況缺乏直接利益關聯，結果共同導致項目部考評的無效性，項目管理工作只能「靠個人關係，靠哄著干」。

(一)獨立性——缺乏整體關聯

每個指標都獨立於整體業務，而只與本身所從事的分業務系統有關係。比如進度指標，設計進度、採購進度等都和工程整體進度(關鍵線路里程碑進度)沒有關係。傳統業務可以分解成幾個獨立的部分，在完成本部分工作時不受其它部分影響、也不影響其它部分，可以完全獨立的完成，所以全部指標都是獨立指標顯然是正確的。然而，對於項目式業務，不可能通過一次性計劃分解形成生產上完全獨立的業務，否則就不需要項目管理模式了，而是在完成過程中相互影響程度很強，需要較多的計劃調整，相互之間需要大量的配合。以上海復斯管理諮詢公司曾服務過的SPEC公司為例，其下屬的設計中心及其內部專業室，明知道某些輸入參數可能已經變化，故意裝作不知，仍然繼續進行設計，直到領導通知才停下來，這樣，統計其進度時，進度完成的很好，至於變更，則需要給予這樣那樣的補償才行。而且，還會藉此對後續的進度考評提出異議，導致後面的考評簡直沒法再進行下去。復斯諮詢組在進行指標設計時，增加了一類總體關聯指標，比如項目關聯設計進度——相對於工程關鍵線路里程碑進度所對應的設計進度，而在這之上的其它設計進度不計入在內，通過這樣的指標，可以促進每個業務單位都關心項目的整體進度、跟著項目整體進度走，從而增加彼此的合作性，有利於項目整體工作的完成。

(二)結果性——缺乏生產管理過程關聯

項目生產關聯類指標，絕大多數都是反映生產結果的指標，而反映項目生產管理過程的指標缺乏。在非項目式的業務下，計劃分解後的業務都可以在各業務單位內獨立完成，所以，設置結果性指標、採用目標管理就夠了。但項目式業務下，項目生產過程中需要大量臨時性的變更、協調工作——這些工作都是由項目部完成的，項目部這樣做時，如果沒有與項目生產管理過程相關的指標，常規部門是不會配合和接受的，大量的協調工作只能由高層領導完成，甚至很多時候只能由總經理去協調。在SPEC公司諮詢方案中，復斯諮詢組為其增加了一類反映項目生產管理過程的指標，如「變更響應速度」、「項目部協調成功率」等，運行以後，項目部的協調能力明顯上升。

(三)綜合性——缺乏項目針對性

指標的綜合性，反映在兩個方面上：系統業務和獨立業務的綜合(業務綜合性)，以及多個項目的綜合性(項目綜合性)。

很多工程公司中，對於作為利潤中心管理的單位，指標的業務綜合性特徵是很突出的。如某公司下屬設計中心的利潤指標，是獨立對外承接的設計業務(獨立業務)和來自公司總承包業務的設計業務(系統業務)的利潤加總;下屬建設子公司的利潤指標，是獨立對外承接的施工業務(獨立業務)和來自公司總承包業務的施工業務(系統業務)的利潤加總。業務綜合性，使得業務單位對系統項目(總承包項目)的關注程度下降，甚至在獨立業務好的時候，還會有意放棄系統業務。因為，來自內部市場(母公司)的業務，既不會因進度拖延而丟掉後續業務，也不會因進度拖延受到太嚴重的處罰。

無論是作為利潤中心管理的單位，還是作為成本費用中心管理的單位，在工程公司的項目生產類業績指標中，都有項目綜合性的特徵。一個指標如果反映的是多個項目，當項目較多時，每個項目對整體指標的影響就會很小，此時，業務部門領導就不會對具體項目的完成情況很關注。有時某個項目的完成情況非常差，而且前面結果越差的項目後面的結果就會越差——指標的項目綜合性很容易導致這種結果。多項目的綜合指標，給人員帶來的約束只是邏輯和觀念上的，而非直接的利益感受上的。

對此，復斯諮詢人員在項目綜合性指標基礎上，增加調節性指標：每一個綜合性指標下面，都有針對每一個項目(主要項目)的相應指標，如果某具體項目的該指標超過某種控制程度，則依據超出的程度調小相應整體指標的數值，運行結果表明，業務領導對每個項目的配合程度明顯增加，「愈差愈放」、「整體關心，具體漠視」的現象得到根本性扭轉。

(四)固定時點的考評周期——缺乏考評及時性

按月度、季度或半年度、年度進行統一考評，是現在很多工程公司的一般做法。這樣的考評周期安排適合對部門及部門領導等常規工作的考評，以及對常規性業務的考評，不適合對項目式業務的考評。每個項目的計劃安排是不同的，因此，項目部內部的考評與別的項目部不具有同步性。如果沒到組織考評的固定時點，儘管項目部內的考評及時的進行了，部門、部門領導等的業績中來自於該項目影響的部分還是不會得到及時處理，這樣，業務和業務管理部門的領導受到具體項目的約束就會比較模糊。某工程公司對設計人員的考評按季度進行，而對部門、部門領導及其它類型人員(採購人員、項目管理人員等)的考評，按半年度進行——實際上主要還是按年度考評，因為年中的一次考評更多的具有一般評估性質，在收入上不兌現，僅起到為年底考評做準備和了解、提醒、警示的作用。復斯諮詢組在SPEC公司採用「軟周期考評」模式，改固定考評時點為各項目考評發生時點，建立起了項目部考評與考評環境的直接關聯機制。

(五)行政等級的考評過程——缺乏業務過程的直接關聯

傳統考評模式下，考評過程是沿著行政層級逐級進行的。項目管理模式下，對業務的考評次序應按業務管理順序依次展開，和行政等級不完全一致。在很多工程公司現在的組織管理環境下，對項目業務組織體系中與企業組織體系交叉部分的考評——考評環境，仍然採用著傳統組織管理模式下考評次序。這樣，各業務部門領導在業務管理上的考評約束就不會是來自項目部，而是來自上級行政領導。在項目管理模式下，行政等級的考評用於對部門和人員非項目生產類業績的考評，而項目生產類業績的考評應是無等級的信息匯總、計算過程：首先是項目部對項目參與人員的考評，然後是項目參與人員的考評結果匯總成所屬部門和部門領導的同類業績。復斯諮詢組為SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系統為基礎的業績管理體系，實現了項目式業務在考評體系上的無等級性，直接對人員、部門和部門領導的項目生產類業績進行同步生成，從而構造起具體項目和各層級人員之間的密切關聯。

(六)基於部門的業務信息體制——缺乏結果真實性

按照部門提供的業績信息、參照部門的計劃標準進行考評，是常規的做法，也是現在很多工程公司考評環境特徵。部門的業績信息和項目部的對應信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更沒有做出及時的調整。所以，依據這樣的信息來源進行考評，只會造成每個業務板塊更加的自成一個獨立的系統，這對項目管理所從事的系統性業務而言十分不利。項目管理模式下，對各級主體的考評都應以項目部的信息為基礎，如項目部對項目各專業採購組的考評信息構成對採購部二級部門——各專業採購科的考評信息，對項目部採購組的考評信息構成對採購部的考評信息。採購部、專業採購科及各級領導的項目生產類考評信息均是基於各項目部信息基礎上統計而來的。這樣的考評信息體制，使得項目部考評和考評環境之間的介面不只是在一級部門上，而是在所有的組織層次上都形成介面關係。按照這樣的信息體制考評，業務部門就會對項目部的變更和協調作及時回應，前面提到的各業務系統內的部門「不顧項目是否有調整，按照從前的計劃獨自往前走」的類似情形，就會得到抑制。

如果考評環境的上述體系性缺陷得不到改善，即使項目管理制度在建設上對項目部內的考評作何等程度的規定、並在實施上如何提高執行力，最後的結果仍將是：「項目部的考評體系在規範運行，但應有的約束力卻不能規範產生」。

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