任正非猛批女兒孟晚舟：財務內控不要阻礙業務！

每逢歲末，騰訊、華為等知名福利社年終獎都會成為大家羨慕嫉妒的焦點，今年也不例外，尤其是任正非那句「錢給多了，不是人才也變成人才」成了2018開年勵志神句。

可天下沒有免費的午餐，眼紅華為高收入的同時，你又是否看到了華為的高標準？任正非向來嚴苛著稱，別只記得他說願意給錢，他同樣說過「如果員工把公司當家，那一定是我做錯了」，說「六親不認」也不為過。

由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統，就曾受到任正非的嚴重苛責，甚至通發郵件進行批評。

引發任正非發飆的是華為《管理優化報》刊登的一篇《一次付款的艱難旅程》文章。主要是說，華為內部的財務審批流程太複雜、財務人員經常設阻力等。部分內容如下：

對一線而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規範，流程指導和說明往往比流程本身更難懂和複雜；

流程建設多針對的是某個具體業務場景，防範的是特定風險，在設計上往往防衛過當，不考慮執行成本，更不用談面向對象的流程拉通和友好的用戶界面了；

公司呼籲各級主管要擔責，但現實流程、制度或監管組織卻不信任主管擔責。經常遇到的場景是：「我是負責xxx的，這個風險我願意承擔，流程能否走下去？」答曰「你擔不起這個責任，請重新提交流程或升級到誰誰誰處理」。

任正非看到後，直接以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。並明確指出：

「據我所知，這不是一個偶然事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。

我們希望看到財經管理團隊民主生活發言的原始紀錄，怎麼理解以客戶為中心的文化。我常感到財務人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰鬥的阻力嗎？」

在華為後來的一次節前座談會上，任老闆又發飆了。這是華為的傳統。新年前，任總都會和各部門坐下來，總結一年的感悟得失、存在的問題和明年的想法。據說，這場和財務部的座談會上，發言主要是二類：

第一種，邀功求賞型。花90%的時間來總結業績，只有10%的時間談一個不痛不癢的問題，然後草草結束。

第二種，避實務虛型。「人工智慧」講了好幾遍，「財務共享」講了好幾層，貌似已經探索到最尖端的前沿，但就是不講實實在在的工作做的咋樣。

忍無可忍，任總總結時怒道「還過什麼年！」

任正非曾不止一次提到對財務人員的四點要求：

1、財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務；

2、財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；

3、沒有項目經營管理經驗的財務人員，就不可能成長為CFO；

4、稱職的CFO應隨時可以接任CEO。

總結成一句話，財務人員應融入業務。

01 融入業務 提升服務

在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。華為的整個財務職能大體分三塊：會計核算（賬務）、財經管理和審計監控（內審），只有同時保障賬務和內審的財務數據是足夠準確的，財經管理的決策才值得信任。

什麼叫低價值的會計服務呢？

會計核算是事後的記錄，簡單重複，會計核算崗位的可替代性很高。會計記賬在未來可能變得越來越低端。甚至有人預測，人工智慧興起後會計記賬有可能由系統自動完成，不需要會計人員動手。

如果會計人員希望提升價值，需要轉身，實現由核算型會計向管理會計轉變。說穿了，就是會計工作要為經營管理服務，要為業務服務，為一線作戰服務。

02 渴望進步 渴望成長

這一要求對任何職業的從業者都適用，但對會計人員可能要更強烈一些。會計工作時刻都處在變化之中，制度在變，準則在變，稅法在變，在變化的過程中需要會計人員不斷學習，不斷調整，不斷適應。會計人員對專業知識的學習需要持續終身。

光學習會計專業知識就夠了嗎？顯然不夠。要實現財務會計向管理計轉型，還要學習業務知識、市場知識、管理知識、產品知識……對於女兒孟晚舟分管的財務體系，任正非強烈渴望女兒的成長，渴望財務的成長，渴望財務價值的體現！

03 積累項目管理經驗

為什麼把財務項目管理經驗看這麼重呢？對於像華為這樣的大集團公司來說，財務分工非常細，每個崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。雖然片段式工作容易做精，但很難窺探全局。

如果想對財務工作的全局有了解，最好完整地參與一個項目，這能在最短時間內了解公司的業務運作。因為一個項目周期體現了公司業務運作的全過程。

04 CFO達到CEO素養

歐美企業有個說法，CFO是CEO最有力的接班人選。CFO站在業務最後端，能俯瞰公司管理全貌，歐美人認為CFO接替CEO是順理成章的。

這一要求如果擱到國內企業，我們總覺得CFO欠缺點什麼？歐美企業強調製度與流程式控制制，國內的企業除了明規則外還要講究潛規則、亞文化。CFO大多拘泥於專業技能，缺少應對潛規則的智慧。在制度沒有權威的情況下，CFO接任CEO，有明顯的短板。

任總提出CFO隨時接替CEO的要求，一方面要求華為的CFO要具備CEO的潛質，另一方面有對華為制度與內控的自信。

任總對財務人員的這四點要求歸結為一句話就是——財務人員必須要懂業務。

華為專門制定了財經幹部與業務幹部的雙向交流計劃。財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS真正發揮作用。

從各業務部門抽調幹部到財經管理部任職，加強財經組織的業務建設，改變財經組織一直以來簡單、固執、只會苦幹不會巧幹的作法。財務人員融入業務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？

任正非給財務人員指出了三個方向：

方向一：參與項目管理

之前提過，財務人員想要要儘快掌握會計全局，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當於一個小企業的完整周期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。　

方向二：參與經營分析

華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告作用有限。只有透過財務數據挖掘背後的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。財務分析才能突破財務範疇，成了一把手工程。　　

方向三：參與預算預測

財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實結論。計劃與預算是什麼關係？「計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。」計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，關鍵點是做計劃的人要懂業務。

財務對業務的支持從事後走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

然而很多人一輩子都守著一個崗位，特別是大公司的財務人員，如果一輩子都只負責自己手頭上一塊小小的業務，很難在職業生涯上有所突破。

如果想在一個相對短的時間內熟悉公司各個業務的話，介紹幾個技巧：

一、多看

多觀察、多學習。現實中別人不一定有時間、或不願意手把手教你，更多的需要自己觀察周圍的人是怎樣做的，了解業務流程，積累好問題一次性問清楚。

多看看公司以前的業務以及處理方法等，這是重點！因為是真正的憑證和實際的案例，又是本公司自身的業務，無論是業務類型還是處理方式都比書上的實際得多~

二、多談

新時代對財務人員的要求可不僅僅是一天到晚對著數據，而是相應的溝通和交流能力。

• 跟同事

財會人員在收集成本數據的時候，要與生產部、物流部打交道；在發布報銷制度的時候要和包括銷售人員在內的全公司同事打交道；要知道業務模式，知道利潤來源點，知道公司運作整體的流程點……

• 跟領導

跟領導多談並不是打小報告。但大前提是做好本職工作，不斷觀察公司業務運營同時自己學習努力考證提升自己，在領導心中塑造積極向上的形象。這時，跟領導彙報一下自己的工作心得，偶爾提些改進想法或建議，同時了解領導的想法，能加分不少。

三、多做

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。當做好本職工作、參與一定項目、做出好成績的情況下，對自己的能力和經驗有信心了，就可以嘗試申請換崗。接觸不同的崗位，全面了解公司的業務流程。

總結：熟悉和做好現有工作，獲得新的工作機會，進入新的業務。

正如華為CFO孟晚舟所言：

當我們財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。

打開作業邊界，責任在哪，我們就在哪

打開管理邊界，機會在哪，我們就在哪

打開組織邊界，人才在哪，我們就在哪

打開思想邊界，方法在哪，我們就在哪

打開能力邊界，工匠在哪，我們就在哪

傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不是我們的形象代言。

正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經組織與業務組織的關係，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。

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