項目風險管理

項目風險指在項目建設過程中出現某種影響項目正常開展或對項目造成直接損失的可能性，常見的風險有進度風險、質量風險、技術風險、人員風險和成本風險等。這裡需要注意的是，如果項目中存在某方面的風險，並不意味著在項目建設過程中就一定會出現該方面的問題，而只是說有一定的概率會出現這方面的問題，其中風險越高，問題發生的概率也越高。因此，甲方項目經理進行項目風險管理工作的主要目標就是通過相應的管理手段，來控制項目中風險發生的可能性、降低其對項目工作的影響。

14.1. 項目風險及其特性

項目風險指在項目建設過程中出現損失的可能性，主要由風險因素、風險事件和損失這三個相互關聯的要素構成，它們之間存在一定的因果關係,即風險因素會引發風險事件的發生,風險事件進而導致項目中出現損失，如圖14.1所示。

圖 14.1

其中，風險因素指促使某一特定的風險事故發生或增加其發生的可能性或擴大其損失程度的原因或條件。它是風險事故發生的潛在原因，是造成損失的內在或間接原因。風險事件（風險事故）指導致項目建設工作無法正常開展的偶發事件，是造成損失的直接的或外在的原因，是損失的媒介物，即風險通過風險事故的發生才能導致損失。損失則指風險事件發生後，與項目建設相關的進度、質量、需求、成本等方面出現預期之外的變化，使得項目建設工作無法達成「完成」定義的要求。

從筆者的個人工作經驗來看，項目風險具有以下幾個方面的特性：一是普遍性，項目風險對於項目建設工作來說是普遍存在的，不存在無風險的項目；二是隨機性，指項目建設過程中出現風險的類型、時間都是不確定的，具有一定的隨機性；三是相對性，指同樣的項目風險在不同的項目中的造成的影響是不一樣的，主要取決於項目團隊對風險的可受程度；四是漸進性，指項目風險不是突發事件，而是隨著相關的各類風險因素逐漸積累，超過一個閾值或是滿足特定條件後才出現的；五是階段性，指在不同的項目階段出現的風險類型是不同的；六是可管理性，因風險源自於風險因素，而風險因素又來自於項目中計劃外的相關事件，因此項目風險對於甲方項目經理來說是可預測、可識別、可管理的。

14.2. 項目風險管理

項目風險管理指在項目建設過程中，甲方項目經理在對項目實際情況深入研究、分析的基礎上，結合自身經驗對項目中存在的風險從識別到分析再進行處置的一系列工作，涉及項目建設的各個環節，貫穿了項目建設的整個過程。其工作目標為降低風險對項目建設工作的影響，確保相關工作能夠按計劃正常開展。

我們知道，如不及時對引起風險的風險因素進行處置的話，其就有可能會轉化為相應的風險事件，進而導致項目出現真實的損失。因此，對於甲方項目經理來說，項目風險管理工作主要是圍繞著防範風險、發現風險和處置風險來展開的，一般包含以下三方面的內容：一是風險識別。持續的對項目的建設情況進行梳理、分析，通過相應的風險識別方法，結合個人的工作經驗，來找出項目中潛在的風險或已存在的風險，並確定其主要的風險因素；二是風險評估。針對已識別的風險，對其發生的原因、概率、項目影響程度、優先順序等方面做出具體的評估，為後續的處置工作提供依據；三是風險處置。基於評估的結果，參考項目的實際情況和已知風險之間的關係，制定相應的風險處置方案，並督促相關人員執行。

這裡需要注意的是，由於外部環境和項目建設情況是隨著項目建設工作的推進而不斷變化的，因此項目中的風險也不是一成不變，而是隨之不斷變化的。這樣就要求項目風險管理工作在項目建設過程中必須是持續不斷的，而不能僅局限於某一環節、某一階段。

14.3. 風險分類

1. 按風險的可控性分類

一般情況下，我們可以通過風險因素是否可控來對風險進行分類，即可控風險與不可控風險。其中，可控風險指該風險可以通過相應的項目管理手段來預防或解決，這類風險因素一般是由項目內部的變化引起的，如需求變更、人員離職、測試不充分等；不可控風險指該風險因素無法通過項目管理手段來進行處置，引發其的因素一般來自於項目以外，項目只能被動的進行調整，如政策調整、市場變化等。

對於甲方項目經理來說，可控風險可以通過風險管理手段主動的予以規避、解決，只要處理得當，對項目的影響較小；而不可控風險則只能在風險事件發生後，被動的對項目進行調整，以適應新的要求，對項目影響較大。其中，項目風險中的絕大部分風險是可控風險，其也是甲方項目經理在風險管理工作中的主要對象。

2. 按照風險事件發生的可能性分類

風險因素是導致風險事件發生的潛在原因，其不會直接引發風險事件，但會增加風險事件發生的概率。我們可以按照風險事件發生的可能性的高低來將風險分為高、中、低三種類型。其中高風險指相應的風險因素如不做任何處置的話，則一定會導致風險事件的發生。如人員離職，如不在工作計劃、人員安排等方面做出相應的調整，就勢必會導致項目延期；中風險指相應的風險因素如不做任何處置的話，會有很大的可能性會導致風險事件的發生。如需求變更，如不對最終完成時間做出調整，會有可能導致項目出現延期；低風險指即便相應的風險因素不做任何處置，也不一定會導致風險事件的發生。如人員短期休假。

對於甲方項目經理來說，其在同時處置多個風險時，應優先解決可能性高的風險，以降低項目損失的可能性。

3. 按照風險事件造成的損失分類

風險事件一旦發生就會對項目建設工作造成或大或小的損失，我們可以按照風險事件造成的損失程度的大小來對風險分類，分別為嚴重、中度、輕微。其中嚴重損失指風險事件發生後，會導致項目「完成」定義無法達成，項目建設工作需要做出極大的調整。如乙方公司倒閉等；中度損失指風險事件發生後，項目建設工作的某些部分會受到一定程度的影響，只有在做出相應的調整後，工作才能繼續推進。如技術架構不滿足建設要求等；輕微損失指風險事件發生後，項目建設工作依舊可以按照原計劃正常開展或通過項目自身的調整即可消除該影響。如調整某一界面的顯示文字等。

對於甲方項目經理來說，在同時處置多個風險時，應優先解決損失程度大的風險，以降低風險可能造成的損失。

4. 按受影響的項目屬性分類

當項目建設過程中有風險事件發生時，會對項目的進度、質量、成本、人員等相關屬性造成不同程度的影響。對此，我們可以按照這些受影響的項目屬性來對風險進行分類，主要有：進度風險、質量風險、人員風險和成本風險等。其中，進度風險指該風險存在使項目出現進度問題的可能性，對應的風險事件一般有需求變更、設計缺陷、人員變動、計劃調整等；質量風險指該風險存在使項目出現質量問題的可能性，對應的風險事件一般有需求變更、設計缺陷、測試不充分等；人員風險指該風險存在使項目出現人員問題的可能性，對應的風險事件一般有人員離職、新人佔比過高等；成本風險指該風險存在使項目出現成本問題的可能性，對應的風險事件一般有需求變更、計劃調整等。

甲方項目經理在進行風險管理時，應依據風險對應的具體類型並結合項目「完成」定義來制定相應的解決方案，優先處理「完成」核心項所對應的風險，在解決方案中應盡量確保不對核心項造成影響。如「完成」核心項為進度，那麼相較於其他類型的風險，要優先處理進度類型的風險，同時在處理其他的風險時，其解決方案盡量不對項目的進度造成影響。

14.4. 風險識別

風險識別指甲方項目經理在對項目建設情況進行了深入的了解、分析後，通過各種識別方法對尚未發生的潛在風險和客觀存在的各種風險進行系統的歸類和全面的識別，是一項涵蓋項目全生命周期、持續不斷的工作。其工作內容主要有以下兩個方面：一方面是找出項目中存在的風險因素；另一方面是通過已知的風險因素找出其可能引起的風險，並確定引起風險的主要因素。對於甲方項目經理來說，能否準確的識別出項目中存在的風險及其類型，是其對風險進行有效管理的基礎，只有明確了項目風險的具體情況，後續的工作才能夠做到有的放矢。

1. 風險識別的工作流程

風險識別工作主要是在對項目中存在的或潛在的風險因素進行整理、分析後，結合項目的實際情況，找出其可能引起的風險或已存在的風險。一般採用以下的工作流程：

1) 發現項目中客觀存在或潛在的風險因素

風險因素一般源自於項目建設工作中的不確定性或計劃之外的事項。因此，甲方項目經理在對項目中的風險因素進行識別時，常用的方法就是持續不斷的對在進行的項目工作及其涉及到的項目要素進行梳理和分析，以找出中可能存在的不確定項或偏離工作計劃的內容，然後在此基礎上，確定項目中客觀存在或潛在的風險因素。常見的風險因素有：項目「完成」定義不清晰、需求變更、人員能力不足、人員流動、項目管理問題、項目工作無法按計劃執行、技術方案缺陷、項目經費超支或不足、產品質量無法滿足要求等。

圖 14.2

對於甲方項目經理來說，風險因素識別的前提條件是對項目建設所涉及到的所有情況有及時、深入的了解。但我們知道，其間接的項目管理方式和日益龐大的項目規模，使得其很難直接、全面的獲取到項目的相關信息，只能通過乙方團隊對項目情況的反饋來進行相應的分析、識別工作。這就要求乙方團隊的反饋必須真實、及時、可靠，而乙方團隊可能出於自身的立場，在反饋信息時會存在一定程度的失真，需要甲方項目經理通過自身的工作經驗和對項目工作情況的了解，來對相關的信息進行修正、完善。

2) 通過風險因素找出其可能引發的風險

在確定項目中客觀存在或潛在存在的風險因素後，甲方項目經理需要根據項目建設的具體情況，結合自身的工作經驗，綜合考慮各風險因素之間的關聯關係，來推測可能會引發的風險事件，進而找出已存在或潛在的風險。但需要注意的是，風險因素與風險事件之間並不是簡單的一一對應的關係，而是受到多個方面的綜合影響：首先風險因素不是獨立的，不同的風險因素之間是相互影響、相互關聯的；其次風險事件可能是多個風險因素共同作用的結果；最後同樣的風險因素，在不同的項目階段可能會引發不一樣的風險事件。

對於甲方項目經理來說，在通過風險因素來推斷項目風險時，一方面要考慮項目建設的實際情況；另一方面在進行分析判斷時，要對所有風險因素進行全面、綜合的分析，而不能僅僅針對某一因素。

2. 風險識別的常用方法

甲方項目經理在進行風險因素的識別時，通常採用以下幾種方法，分別為：風險核對錶、專家會議和分解法：

1) 風險核對錶

風險核對錶指甲方項目經理利用其在其他項目中的積累，結合個人的工作經驗，在項目開始前將建設工作中常見風險因素及其可能引起的風險通過列表的形式展示出來。然後，在日常的風險管理工作中，其可以依據項目建設的實際情況和工作中已發現的項目因素，採用「高、低、不考慮」三種狀態來對表中列示的風險進行標識。對於表中不存在的風險項，應先將其補錄到表中。這裡，筆者將自己在在項目中經常遇到的風險事故進行了梳理，具體如下表14.1。讀者可以依據自身的項目特點來對該表中的內容進行調整。

表 14.1

2) 專家會議

專家會議指組織相關的內外部專家來對項目的建設情況進行分析、討論，從而找出項目中存在的風險因素及其對應的風險。這樣做的好處是可以更加深入、充分的對項目進行分析，使得項目風險識別更加準確、全面。但由於項目風險識別在項目建設過程中是一項持續不斷的工作，而作為臨時性的專家會議勢必無法滿足這方面的要求，因此其在實際使用過程中是受到一定限制的。

3) 分解法

分解法是我們在分析問題時常用的一種方法，主要是將項目中發現的抽象的、不易於分析的大的風險因素分解為具體的、易於識別的小的風險因素，從而可以更加精確的識別出項目中存在的風險，也使得後續的風險處置工作更有針對性。例如人員離職這種風險因素，會導致項目出現進度風險。但當我們將其分解為開發人員離職、測試人員離職等多種情況時，就會發現如果項目處於開發階段，那麼測試人員離職基本不會引發開發進度風險，而開發人員離職則有很大的可能引發開發進度風險。

3. 風險識別存在的不足

風險識別是在項目風險管理工作中必不可少的一環，但由於在識別過程中主要依賴於甲方項目經理的個人經驗或主觀意願，因此其存在以下兩點不足：一是識別過程主觀性強，由於甲方項目經理個人的能力、經驗、偏好等方面的原因，無法客觀的對風險進行分析、評價；二是識別範圍局限性，即由於個人能力的局限，無法識別到項目中的全部風險。

14.5. 風險評估

風險評估指對在風險識別過程中所發現的客觀存在或潛在的風險，從其發生的可能性和損失程度等方面來分析其對項目建設工作造成的影響。其中，發生的可能性指該風險對應的風險事件發生的可能性；損失程度則指風險事件所帶來的損失，對項目建設工作所造成影響的程度。對於甲方項目經理來說，其對風險進行評估的主要目的是通過風險項影響程度的分析來對其進行分級，從而確保高風險項能夠優先得到解決。依據筆者的工作經驗來看，為了便於確定風險項的優先順序，我們可以通過風險評估分值表來將風險對項目的影響程度轉化為更為直觀的數字。

1. 風險評估分值表

我們知道，風險對項目的影響程度與其發生的可能性和損失程度這兩個方面成正比，可能性越高、損失程度越嚴重對項目的影響也就越大，其可以用公式簡略的表示為「風險影響（評估）=

可能性 × 損失程度」。其中可能性和損失程度的分級可以參照14.3節中所述，分別為「高、中、低」和「嚴重、中度、輕微」。為了使風險評估結果更加直觀、更易於分析和排序，我們可以將可能性和損失程度的組合轉換為對應的數值，從而形成風險評估分值表：

表 14.2

2. 風險評估工作

依據筆者的個人經驗，甲方項目經理在進行風險評估工作時，可以採用以下工作流程：首先將風險識別過程中發現的項目風險列式出來；其次根據項目建設情況，對所列示的風險之間的關係進行分析，並給出不同風險之間的依賴關係；再次對所有風險的發生可能性和損失程度進行評估，並給出對應的風險評估分值；最後按照評估分值由大到小的順序進行排序。最終形成的風險評估表如下表14.3所示：

表14.3

其中，甲方項目經理在對風險發生的可能性和損失程度進行評估時，可以採用以下兩種方法：一種是由甲方項目經理依據其自身的工作經驗，結合項目實際情況來直接給出對應的評估結果；另一種則是組織評估會議，由與會人員分別對風險項給出相應的評估值及評估原因，當各方反饋的評估結果相同時，則確定該結果為對應的評估值，反之則應再次進行評估，直至評估結果趨於一致。具體流程如下圖14.3所示：

圖 14.3

14.6. 風險處置

在完成項目風險的識別和評估工作後，甲方項目經理應基於相應的分析、評估結果，結合項目的實際情況，對所發現的風險給出適當的處置方案，並督促、監督相關人員及時的對風險進行處置，以降低這些風險發生的概率、減少其對項目建設工作造成的損失。

1. 風險處置原則

甲方項目經理在對項目風險進行處置時，應當遵循以下幾點原則：一是在進行風險處置時，應盡量不引起新的風險，特別是不能引起更嚴重的風險；二是在進行處置工作時，應優先解決對項目影響較大的風險，而影響較小的風險則可以依據項目建設情況來決定是否進行處置；三是由於項目風險不是獨立存在的，在制定解決方案時應從全局考慮，而不能僅針對某一風險；四是在選擇處置方案時，應選擇對項目建設工作影響較小的方案；五是對於絕大多數風險來說，並不需要將其完全消除，而是只需要將其發生的可能性或損失程度降低到可接受的範圍即可；最後風險處置工作涉及項目建設的多個方面，需要整個項目團隊的參與，而不僅僅是某個個體的責任。

2. 常用的處置手段

對於甲方項目經理來說，其在對項目風險進行處置時，通常需要依據風險對項目的影響程度和項目的實際情況來選擇恰當的處置手段，具體如下：

1) 降低風險對項目的影響，即降低風險發生的可能性或減輕風險可能帶來的損失，是項目風險處置工作中最常用的一種處置手段。其目標主要是通過各種項目手段來發現並消除項目中已存在或潛在的風險因素，從而降低風險發生的可能性，進而降低風險對項目的影響；

2) 主動觸發風險。在風險被觸發前，由甲方項目經理主動觸發風險涉及的風險事件，從而將風險的發生和損失程度控制在一定範圍內。如項目中存在進度風險，甲方項目經理可以通過主動將項目延期的方式，來控制該風險對項目的影響；

3) 主動規避無法解決的風險。當項目風險發生的可能性很大，且損失程度也非常嚴重，而又無有效的處置方案時，甲方項目經理可以通過主動的放棄部分項目建設需求或變更項目建設目標的方式，來規避這些風險。這類處置手段常見於對不可控風險的處置，如業務制度、政策法規變化所帶來的風險。

4) 不對風險做任何處置。當風險處置的成本要遠大於其造成的損失時，甲方項目經理可以依據項目建設情況，主動去承擔風險造成的損失，而不是去解決它。如因市場需要，系統需提前推向市場。為保證上市時間，將測試時間進行了壓縮，此時勢必會對項目形成質量風險，但如對其進行處置的話就勢必會導致項目因無法按期完成而失敗，此時就不應對該風險做任何的處置。

14.7. 常見風險的處置

1. 需求變更風險

需求變更風險指在項目的建設過程中，因業務變更、流程調整或考慮不周等方面的原因而使得業務需求出現調整的可能性，是項目建設中最常見的一種風險。這類風險具有以下的特性：一是該風險的損失程度會隨著項目建設進程的推進而逐漸增強，即同樣的風險，在項目後期所造成的影響要遠大於項目前期；二是由於需求的特殊性，在大多數情況下，一旦出現了相應的風險因素，那麼就會有很大的可能性會導致相應風險的發生；三是由於業務需求是項目建設工作開展的基礎和依據，因此這類風險的影響範圍比較廣，一般會涉及到項目的各個環節和各個方面。

因此，甲方項目經理在制定這類風險的處置方案時，不僅要從需求角度出發，還應從項目的「完成」定義、建設階段、完成情況、人員情況和費用情況等相關的方面來綜合的進行考慮。依據筆者的個人經驗，其在制定處置方案時可以從以下幾個方面考慮：一是需求變更的必要性，即缺少了該變更是否會導致功能不完整，在處置時應盡量接受必要的風險，消除非必要的風險；二是項目「完成」定義的核心項，當核心項為需求時，應儘可能的接受該風險。而當核心項不為需求時，那麼在對風險進行處置時就不能影響到核心項的完成，在處置時就應以消除該風險為主；三是項目建設階段，因其在不同階段對項目影響的不同，在項目前期應以接受該風險為主，後期則以消除該風險為主；四是考慮人員能力問題，當人員能力不足時，接受過多的變更風險會引發出更多的關聯風險，如進度風險、質量風險等。因此在人員能力不足時，風險處置應以消除為主；最後是系統的完成情況，修改完整的功能所付出的成本要遠高於未完成功能，因此針對未完成或未開始的功能的風險可以接受，而針對已完成功能的風險則應以消除為主。

在對風險進行處置時，常用的風險處置手段一般有以下幾種：第一種是全部接受風險，即接受對需求可能的所有變更，並據此對項目建設工作做出調整；第二種是消除風險，即通過各種手段來防止對需求做出調整的可能性；第三種是延緩風險，可以通過與相關人員的溝通，將需求變更要求延遲到項目完成後或是其他某個指定的時點；第四種是有選擇的部分接受風險，接受其中必要的部分、消除非必要的部分。

2. 項目進度風險

項目進度風險指項目的建設工作無法按照預定的計劃正常開展或完成的可能性，是絕大多數項目中都會出現的一種風險。這種類型的風險一般具有以下特點：一是發生可能性較高，這是由於在編製工作計劃時無法百分之百的考慮到所有的相關工作，因此建設工作中勢必會存在一些計劃之外、不可控的工作，從而使得項目建設工作中出現進度風險；二是進度風險分為局部和整體兩個層面，其中局部工作存在進度風險不代表整體進度也存在風險，但整體進度存在風險則說明一定有某些具體工作的進度存在風險。這是由於當某一具體工作存在進度風險時，我們可以通過調整其自身的工作計劃或其他工作的計劃來對整體進度進行修正，從而避免或降低整體的進度風險；三是與其他類型風險具有較強的關聯性，項目中的大多數風險都會連帶著出現進度風險。這是由於項目中絕大多數的風險因素或風險事件都屬於計劃之外的意外事件，因此在對其進行處置時勢必會給項目建設工作帶來大量額外的工作，如無法做到妥善的安排，就必定會導致建設工作中出現進度風險。

甲方項目經理在對這類風險進行處置時，通常會遵循以下幾方面的原則：一是風險處置工作不能影響項目「完成」定義核心項的實現。當其為時間時，處置工作應以消除進度風險為主要目標，以確保項目能夠如期完成。而當其為時間之外的其它項時，為了避免處置工作對核心項的實現造成影響，我們可以部分或全部接受進度風險；二是明確進度風險與其他風險之間的關係。由於進度風險大多數情況下都是由其他風險引起的，因此我們在對進度風險進行處置時，不能僅僅只關注於進度風險本身，還應同步對導致其發生的其他風險進行處置，否則只能是治標不治本，而無法達到預期的目標。

依據筆者個人的工作經驗，在對這種類型的風險進行處置時，可以採用以下幾種處置方法：一是接受風險，即為了確保計劃外的工作能夠達到預期的目標，如必須變更的需求、更嚴格的質量標準等，接受該風險所造成的進度延期的可能性；二是直接降低影響，指通過可以直接作用於項目進度的手段來確保進度不會受到外部因素影響，如增加人員投入、延長工作時間等。該手段可以有效降低進度風險發生的可能性或損失程度；三是間接降低影響，指通過對關聯風險的處置工作來降低進度風險發生的可能性或損失程度。

3. 人員流動風險

人員流動風險指在項目建設過程中，參與建設的相關人員離職或離崗的可能性，相較於其他類型的風險，這類風險給項目建設工作造成的損失更加直接、嚴重。這類風險具有以下特點：一是不同崗位的人員所對應的流動風險對項目造成的損失程度是不一樣的，如核心崗位的人員由於項目參與度高、作用重要、可替代性低等方面的原因，其對應的流動風的險損失程度要高於輔助崗位；二是這類風險發生的可能性比較高。大多數情況下，人員是否流動主要取決於其自身的主觀意願。對於甲方項目經理來說，在發現相應的風險因素時，相關人員在主觀意願上已有了具體的、不易改變的決定，同時由於其無法對項目成員進行有效、直接的管理，從而使得人員流動風險發生的可能性要高於一般風險；三是該風險屬於不可控風險，因甲方項目經理對項目組成員採用的是間接的管理方式，其不具備人事上的管理許可權，因此很難採取有針對性的、有效的防控手段，大多數情況下只能被動的接受這類風險所造成的損失。

由於該類型風險屬於不可控風險，因此甲方項目經理在對這種類型風險進行處置時，一般採用以下處置原則：以減少其造成的損失為主，降低發生可能性為輔。常見的處置方法一般有以下幾種：一是降低風險損失程度，該風險損失程度的強弱直接取決於相關人員在項目團隊中的重要性，因此可以通過分攤工作職責的方式，如增加人員、團隊內部工作調整等，來降低其在項目團隊中的作用，進而減少風險造成的損失；二是延緩風險發生，儘管風險的可能性主要取決於相關人員的主觀意願，但甲方項目經理可以通過規定離職或離崗的交接時間的方式，來將風險發生的時點延後，給相應的處置工作留出充足的時間，從而降低了風險的損失程度；三是降低風險發生可能性，可以通過向乙方團隊施壓、與相關人員溝通等方式、方法來降低相關人員的離職意願，進而降低風險發生的可能性。

4. 技術風險

技術風險指在項目建設過程中與技術相關的各個方面，如系統架構、資料庫、開發語言等，無法滿足項目建設要求的可能性。我們知道，業務需求只有通過相應的技術手段落地後，才能夠確保項目建設目標的實現。因此，一旦項目中出現了技術風險，就意味著項目建設工作存在無法繼續開展的可能性，其會給建設工作帶來嚴重的損失。這類風險具有以下特點：一是儘管其發生的可能性很低，但造成的損失卻非常嚴重；二是越接近項目後期，其損失程度就越大；三是其發生的可能性同乙方團隊的技術能力正相關。

對於甲方項目經理來說，在對這種類型的風險進行處置時，首要目標就是儘可能的降低其損失程度。常用的方法主要有以下幾種：一是要求乙方團隊根據項目建設的實際要求，來重新制定相關的技術方案。這樣做的好處是可以確保業務需求能夠按要求實現，壞處就是會對已完成工作和項目進度造成嚴重的影響；二是調整項目建設要求，從而確保現有的技術可以滿足項目建設要求，進而消除風險發生的可能性；三是通過要求乙方團隊引入相關技術的專家，來降低因人員能力不足而導致的技術風險發生的可能性

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