驚天動地的108個營銷小故事（上）

水滸有一百零八員大將，我有108顆行星，坐上飛船，穿越星際，一起探索美麗的星球，尋找藏在星球里的小故事。

1、天魁星-差異化生存

可采貼眼膜是近年迅速崛起的女性化妝品品牌。品牌推廣投入不大，但入市起動速度卻非常之快，迅速在市場上佔領了一席之地，並使得品牌知名度在銷售量不斷提升的前提下，極速漫延開來。

他們有什麼秘密嗎？

其成功關鍵在於走出了一條差異化的路子。

主要包括兩個方面的與眾不同：

①產品概念「深得民心」

可採的產品開發與訴求概念主要是從中草藥養眼法入手，宣揚其產品具有防止黑眼圈、眼疲勞、眼袋與魚尾紋的獨特功效！這對於中國大部分依賴中草藥獨特功效的消費者來說，更容易對品牌產生信任感。以純名貴中藥植物為主要原料，集人蔘、黃芪、當歸、珍珠、蘆薈等26種植物於一體的強勢訴求，更加強了品牌的可信度。

②通路運作真空切入

先走藥店終端，迴避了初期競爭的風險。銷量迅速倍增以後，再普及超市，入主商場，迴避了通路運作的風險。　

正如在一個裝滿石頭的玻璃缸里還可以加入沙子，加入水，加入色素等一樣，市場空間永遠沒有飽和的時候，飽和的只是經營決策者的思維。突破傳統思維局限，可以在一個激烈競爭的市場中找出新的路子，又是一片寬廣天地。

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2、天罡星-差異化營銷

江湖上寄望於擊敗武林盟主而一舉成名者不少，但最終誰是老大仍是憑實力決定。年銷售額為２億的金娃雖然位列果凍市場次席，但要挑戰年銷售額為１５億元的喜之郎，在許多人看來無異於以卵擊石。

金娃能將喜之郎從老大的位置拉下馬來嗎？

要完成這個似乎是不可能完成的任務，最好的制勝之道是找准喜之郎的命門，全力進攻。但喜之郎的命門在哪裡？

從喜之郎的廣告風格看上，其訴求是營造溫馨詳和的歡樂氣氛，以情動人，但卻很少在功能上進行訴求，使消費者對於喜之郎作為產品的特性並不了解。其品牌內涵過於空洞，一旦缺乏大量的廣告支持就撐不起來。

另據調查，果凍有近９０％的消費者是兒童，而真正的購買者——家長考慮更多的卻是安全、營養。在金娃的調查中，家長們幾乎無一例外地對孩子零食的營養狀況表示擔憂。他們非常關注小食品對於兒童的健康影響，但是他們對此基本是一無所知，因而也無從選擇。

對此，營銷專家建議金娃以功能為訴求點，進行高度差異化營銷。營造「功能性營養果凍」的概念，將目標瞄準真正的購買者。

基本方向確定後，金娃採取了一系列針對性的進攻措施：

①在「功能性營養果凍」的旗幟下，金娃的新廣告片完全體現了金娃「功能性營養果凍」的定位，訴求點非常鮮明。

②在產品上，金娃的強大研發能力與「功能性營養果凍」定位開始緊密結合。「伊人蘆薈」的誕生就是一個極好的例子。「伊人蘆薈」的對手是喜之郎的「水晶之戀」，都是針對年輕女性消費者，但是「伊人蘆薈」的定位卻是「含有可以美容養顏的蘆薈的非常適合女性的產品」。與「水晶之戀」相比，「伊人蘆薈」無疑有非常獨特的利益點，差異化的優勢非常明顯。

③針對金娃廣告投放量很少的不足，金娃的解決之道是從經銷商的利益著手。金娃的成本相對於對手較低，從而使它具備了向經銷商讓利的可能，犧牲部分利潤對經銷商讓利的策略，十分有利於加速網路的鋪設。

田忌賽馬，弱者也可反敗為勝。

商戰中以弱勝強的關鍵是，找准對手的缺陷，以己之長攻其短。這是不服輸的表現，也是思維創新的結果。

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3、天機星-酷文化的突破

「勁王枸杞汁」枸杞含量達到80%，並且是真正的純天然，但銷售卻一踏糊塗。

經市場調查，產品滯銷的迷團終於解開：易拉罐的消費主體青少年消費群沒有喝保健飲料的意識，對枸杞的保健功效不屑一顧。那麼產品在青少年中還有市場嗎？

市場調查的結果進一步揭示，青少年選擇飲料主要考慮口味和品牌兩個因素，而包裝又是品牌的要素。因此時常推廣首要的問題是尋找到產品的「氣質」，這種氣質必須從目標消費群里獲得，即10~20歲的青少年。

調查結果發現了一個有趣的現象：青少年中間不再像以前那樣以「漂亮」、「瀟洒」為形象標準，而是以「酷」為榮，「很酷」是青少年使用頻率最高的詞。

所謂「酷」就是獨特、冷峻、有個性的意思。但「酷文化」是一種流行文化，而流行文化的生命周期不會長久。

經研究後，認定所謂的「酷」其實是高倉健「堅毅、深沉」的翻版，這樣的「酷文化」是有恆久生命力的。

通過觀察發現，青少年普遍對美國大兵的軍用飾件非常感興趣，喜歡收集並掛在身上，感到很酷。因而決定用迷彩作為新飲料的包裝。最後確定一種迷彩背景，中間懸掛一白色五角星軍用包裝，並正式定名為「野戰飲料」。

在宣傳上，用但丁的名言「走自己的路，讓別人去說吧！」來作為新飲料的廣告標語，正好切中了青少年處於心理斷層期苛求獨立又無法獨立的矛盾心態，並且不會惹麻煩。

最終，全新包裝的飲料投放市場三個月便大獲成功，產品供不應求！

山窮水復疑無路，柳暗花明又一村。正是經營思維突破傳統局限，才使得企業起死回生，並取得了快速發展。在對目標消費者心理和需求深刻把握的基礎上，針對性地採取措施，快速提高了消費者對企業和產品的認知度和辨認度，從而獲得了成功。

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4、天閑星-成功源於折騰

英雄乳品是南昌市的老品牌，但面臨著其它品牌的強力擠壓。僅南昌市場就有百餘種品牌乳品應市，市場競爭十分激烈。產品趨於同質化，競爭主要集中在品牌注意力競爭方面，品牌的心理佔有率決定著市場佔有率。

那麼如何才能快速提高品牌的社會注意力？

是拚命花錢打廣告嗎？企業的資金力量顯然不允許。況且廣告的促銷力越來越弱，得不償失。開會研究的結論是：要想出奇制勝，必須採取一些獨特的措施，力求轟動效應。

時值金秋十月，喜事多、熱點多，如國慶51周年，悉尼奧運中華健兒捷報頻傳等等。在這些熱點中，國慶51華誕更具萬民同喜、舉國同慶的特殊意義。

對於南昌市民來說，南昌大眾購物中心開業與市民更貼近，更顯亮點，具轟動效應，可能成為南昌節日的中心。何不乘機利用這些社會熱點來促銷呢？這可是非常難得的時機啊！

於是促銷活動的主題確定下來，定為「與祖國同喜，與大眾同樂——51隻英雄大蛋糕慶大眾開業」。活動場地就選在南昌大眾購物中心。以51隻奶油大蛋糕寓意著祖國51歲華誕；51隻群牛的模型板，象徵著英雄乳品的萬頭乳牛生產基地；51名禮儀小姐暗寓著英雄乳業的朝氣和活力；萬朵玫瑰喻示著英雄乳業對大眾的關愛與回報。活動現場的氣氛非常熱烈，民眾參與的積極性高漲。

通過「與祖國同喜，與大眾同樂——51隻英雄大蛋糕慶大眾開業」促銷宣傳活動的成功舉辦，英雄乳品在南昌市民中獲得了極高的社會注意力；經過持續不斷的視覺衝擊力效果和售點生動化的表現，英雄乳品的品牌在消費者心目中的知名度和美譽度得到很大提高，並受到新聞媒體的多次關注，同時也給企業帶來了非常好的經濟效益和社會效益。

傳統認為，促銷是在短期內直接刺激消費者完成購買行為的把戲，與產品品牌推廣擴張的長期戰略無關，不對產品品牌長期性維護負責。但實際上，近年來由於競爭品牌差異性降低，廣告成本、消費者對價格的敏感程度不斷提高和各種無品牌產品的增多使促銷已成為企業最直接、最常用的品牌維護手段。

看看可口可樂、IBM、麥當勞這些世界名牌企業哪一個因自恃名牌而停止促銷了？在電視里、大街上、商場內到處可以看到這些名牌企業不停折騰的身影，競爭時代的規律是：所有的企業都穿上了紅舞鞋，停下來的就是被淘汰的。企業產品品牌是需要時時維護的，想要生存就不能停止折騰，要麼壯大要麼就在市場上消失，沒有中間的道路可以走。

英雄乳品用「借勢運作」的方法進行終端促銷活動，就是典型的維護品牌的行為。藉助「國慶51周年華誕」和「大眾購物中心開張」這一難得時機進行市場推廣，使企業和產品獲得了公眾廣泛的注意力，快速地提高了產品的社會認知度和美譽度。要想成功，就必須有創造性思維和手段。

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5、天勇星-馳騁預期市場

1962年，李·艾柯卡就任福特汽車公司分部總經理。他在歐洲了解福特汽車公司生產的「紅雀」牌汽車銷售情況時，發現「紅雀」太小了，沒有行李箱，雖很省油，但外型不漂亮，如不儘快推出一種新型車，公司就可能被競爭對手擊敗。危機中，策劃生產一種受顧客歡迎的新車的念頭浮現在他腦海中。

經市場研究人員調查得知：第二次世界大戰以後，生育率激增，幾千萬嬰兒如今已長大成人，今後十年的人口平均年齡要急劇下降，20—24歲年齡組要增長50％，購買新車的18—34歲年輕人可望佔到一半。

根據這一信息，艾柯卡預見到今後10年的汽車銷售量將會大幅度增長，而對象就是年輕人。而且，隨著受教育程度的提高，人們的消費模式也在改變；婦女和獨身者顧客數量增加，兩輛汽車的家庭也越來越多，人們願意把更多的錢花在娛樂上。人們正在追求一種樣式新穎的輕型豪華車。

於是，艾柯卡根據上述信息提出了一個目標市場，適合這個市場的車應當是：車型要獨樹一幟，容易辨認；為便於婦女和新學駕駛汽車的人購買，要容易操縱；為便於外出旅行，要有行李箱；為吸引年輕人，外型要像跑車，而且要勝過跑車。

近乎完美的產品設計：方頂，流線型；前長後短，低矮大方；整車顯得既瀟洒又矯健，配上了「野馬」這個激動人心的地道的美國名字。美國人對第二次世界大戰中野馬式戰鬥機的名字印象極為深刻，用「野馬」作為新型車的名字，不僅能顯示出車的性能和速度，有著廣闊天地任君闖的味道，而且很適合美國人放蕩不羈的個性。

2368美元的零售價格一經宣布，整個美國都在為「野馬」瘋狂！

訂貨單源源而來。到1965年4月16日，即野馬誕生一周年的時候，已售出418812輛，創下了福特公司的銷售記錄，兩年內為福特公司創造了11億美元的純利潤！

當時，購買野馬車的人打破了美國歷史的記錄，在不到一年的時間裡，野馬汽車風行整個美國，各地還紛紛成立野馬車會。令人矚目的銷售業績也使李·艾柯卡獲得了「野馬之父」的稱號。

非凡創意！空前絕後的成功！再次證明市場不是等出來、找出來的，而是做出來的！關成功的關鍵在於，決策者經營思維的與時俱進，突破創新！

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6、天雄星-創新求生存

北京有1400萬人口，且北京人自古以來就有嗑瓜子的習慣。可是當「真心瓜子」進入北京時，北京瓜子市場已被各種品牌佔據，很難進入。

怎麼辦？是打、殺、拼，還是採用其他方法，走出一條新路子？

初期的工作陷入了困境：工作沒有明確的重點，又談進店，又談堆頭，又談批發市場，同時還分人員做二級經銷商和零售店，入了分兵作戰的誤區；方法單一，沒有力度，對市場形不成衝擊，廠方政策也跟不上，對競爭對手形不成打擊；工作缺乏系統，運作市場不具殺傷力，僅是不痛不癢地進入；產品大量鋪入批發市場，卻大量積壓，無法出貨。

困難重重，怎麼辦？

經調查研究後認為，徹底解決市場問題的關鍵是真正刺激北京市民購瓜子時購真心瓜子才行，大家都吃真心瓜子，買真心瓜子，那麼產品再進店和批發市場才能激活開來，而讓大家去購買瓜子的地方重點是在商場超市。為此，商場超市應是重中之重。

同時，廠家有必要出台刺激市場的政策、加大廣告宣傳投入力度，商家出動更大的人力，市場就可以初步打開局面。

初步出擊

12月11日起，在各大商場、超市、專業批發市場門口，豐富多彩的有獎銷售活動如火如荼：買任何一種規格的真心香瓜子，皆可摸獎，當場兌現，100%中獎率。大獎為自行車，小獎是一袋50g包裝的真心香瓜子。

小動作帶來大效果，初步出擊見成效，市場捷報頻傳：產品脫銷、斷貨頻出。

跟蹤追擊

新奧運，新北京，為環保，真心包裝大兌換。三個瓜子袋換一袋50g真心瓜子，在北京市各小區、各便民店展開；

刮刮卡，中大獎，真心瓜子在原有袋內真心卡的基礎上增加刮卡內容，以40%成本投入，讓市民消費瓜子同時還有中電腦、冰箱、復讀機等大獎的機會；

各專業批發市場的食品經銷商同時接到一份通知：凡是一次性進貨10件以上者，除原有政策不變外，另獎大衣一件，原進真心瓜子退貨者嚴格按原協議執行，不兌現堆頭費、陳列費......

各商場超市從原來平均每天銷售5箱升為40箱。北京人已開始指牌認購真心瓜子。各專業批發市場不僅很少發生退貨情況，而且一進已不是原來的五箱十箱，而是五十箱一百箱。各便民店到批市進貨已不是幾十袋、一箱，而是五箱、十箱.......

打圍之戰

從12月14日開始，「可恨的北京人」、「可笑的北京人」、「嘴饞的北京人」、「愛侃的北京人」、「理性的北京人」「真心北京人」等一系列軟文相繼在本地發行量較大的報刊上發表。由於文章構思獨特、趣味性強，整個北京沸騰了！真心瓜子真賣瘋了！

路本來是沒有的，走的人多了，便也成了路。市場看似飽和，但當你用放大鏡研究市場時，你會發現，市場永遠都不會飽和。飽和的，是經營決策者的思想意識。要想成功，必須尋求突破。

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7、天猛星-創新引致成功

十年以前，誰也無法相信，防盜門生產會成為一種新興產業。然而如今全國已有近三千家防盜門廠迅速崛起，並拉開一場爭奪市場份額的世紀末大戰。硝煙瀰漫中，誰將成為真正的霸主？誰將主宰並引導防盜門業市場，仍是個迷。現在可以看到的是，「美心」已初具領先之勢。

從十幾個人七八條槍（焊槍）的小廠，美心如何從近三幹家同行中脫穎而出，並創造和保持了若干個第一？美心的成功，留給我們最重要的啟示是什麼？

10年前，防盜門在中國還是個市場空白。許多大型企業還沉浸在計劃經濟之中，雖然手握大筆資金，可對既無成套技術、設備且生產前景模糊不清的防盜門生產不屑一顧。

美心的創始人夏明憲先生正是看準了這個市場機會，以一個民營企業家的敏銳市場洞察力於1989年在全國率先開始防盜門的研製生產、並且迅速著手批量生產和技術改造。其重重困難真如在石縫中撒種，任何一陣風雨都可能把它扼殺在萌芽里。

幸運的是大型企業的冷漠給當時勢單力薄的非公有制防盜門生產企業讓出了生存空間，當大企業發現該市場大有可為時，原來的防盜門小企業已成長為羽翼豐滿的企業集團。「美心」和其他防盜門生產企業已利用行業的特點，通過規模優勢和成本優勢領先一步，築起了一道阻止新企業進人的籬笆。

1996年9月18日，由重慶美心防盜門廠與美國麥森國際股份有限公司共同投資，成立了(中美合資)重慶美心·麥森門業有限公司。通過合資，引進了世界先進的生產技術和管理機制，美心再次跨上了發展的快車道，逐漸拉開了和其它廠家的距離。

1998年初，超常規迅猛發展的美心集團，又擎起資本運營的大旗，斥資億元，在重慶南坪國家級經濟技術開發區征地55畝，建成國內最現代化的防盜門生產線，到2000年，集團年產值將達到10個億，成為國內最大規模的門業製造基地。其產品競爭力與嘉陵本田、日本電裝、台灣頂新等國際一流企業相比毫不遜色。

「美心」的成功，是創新思維的成功。是突破傳統經營思維，使他們選擇了一個看似冷門、卻有著廣闊發展前景的行業；是創新思維，使他們選擇了合資道路，利用跨國資本實現企業的快速發展；是創新思維，使他們確立了企業在激烈市場競爭中始終處於不平衡的位置。

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8、天威星-創新贏得勝利

自1997年年初開始，中國電話機市場逐漸出現了令人注目的變化：一方面，電話機生產廠家日益增多，除原有的TCL、泰豐、僑興、豐達等之外，華為、康佳、愛多、小霸王等其它電子、家電領域實力雄厚的生產廠商亦加入到電話機市場的競爭中來。

據不完全統計，僅國內就有大小500餘家電話機生產企業。再算上國外諸如西門子、 AT&T、UNIDEN、索尼等國際名牌，一場空前的電話機市場爭奪戰已蓄勢待發，在所難免。

另一方面，消費者卻無從選擇。國際名牌昂貴的價格讓人望而生畏，國產電話機市場還沒有當之無愧的名牌。這時，誰能吸引消費者的最多的注意力，誰就是贏家。

豐達電話便是在這樣一種背景下，以一種大膽、獨特的方式在春城昆明，隆重登場。

1997年4月末，在全國郵電產品昆明春交會召開前一周，豐達電話連續四天在當地主要報紙《春城晚報》上發布系列懸念廣告。前三期皆用通欄：第一期以反白字黑體大標題訴求「一元錢買一部無繩電話」，文案部分只簡單告訴讀者一元錢將可以買一部當前最流行的雙液顯無繩電話，敬請關注近日報紙廣告，並出現豐達電話標誌的圖案部分；第二期廣告以同樣的黑體大標題「一元錢買到的好電話」，介紹此電話的諸多優點，同時出現豐達電話的完整標誌，告訴受眾此處所說的是豐達電話。然而究竟怎樣用一元錢買這樣一部電話仍然密而不宣，只說「敬請關注近日廣告」；第三期廣告以「驚喜從天而降」詳細介紹豐達電話的功能，讀者這時已知道這樣一部可用一元錢買到的豐達電話是已有多年無繩電話生產經驗的電話機製造商最新推出的先進產品。揭開內幕的好奇心亦越來越強，報紙說「敬請關註明日廣告」，讀者的胃口已被高高吊起。

通過連續三期廣告的造勢，春城人到處打聽「一元錢買電話」的新鮮事，不斷有人打電話到即將開門營業的豐達電話專賣店，甚至親自上門求證此事，豐達電話成了人們日常閑談討論最多的話題。

緊接而來的第四期廣告終於揭開了謎底，原來豐達829系列電話為祝賀全國郵電產品昆明春交會召開暨豐達電話昆明專賣店隆重開業，在豐達電話專賣店開業當天及春交會期間展開大幅酬賓活動，凡於專賣店開業當天率先光顧的顧客，無論購物與否，均可獲得一張抽獎券，豐達將從中抽出10名一等獎幸運者，可以用一元錢購買一部價值達800餘元的豐達829最新款的無繩電話；二等獎20名，可以用100元購買一部同類型的豐達電話。同時，所有顧客均可獲贈豐達廣告太陽帽、氣球等禮品，並且可憑抽獎券在5天內八折購買任一款豐達電話。豐達電話的知名度一時迅速上升，成為街談巷議的熱門話題。　

開業當天，不到8分鐘，豐達電話專賣店門前便人滿為患。自發排成的長隊綿延數百米，一時人山人海，熱鬧非凡。在抽獎結束之後短短的幾個小時里，營業額便達十幾萬元，並且在以後連續數日內，更有大量市民上門求購豐達電話，許多地、市級電話機經銷商亦慕名而來，上門訂購。豐達電話一時名聞通達。

在信息嚴重過剩的今天，要吸引消費者注意的目光已成為非常困難的事情。要想成功，創新是必由之路。創新首先是經營觀念的創新。

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9、天英星-創造消費市場

美國克萊克玩具公司一度經營困難，幾乎關門。總經理連換了三個，經營還是沒有起色。

新任總經理史密斯先生痛定思痛，決心變革。但是，突破口在哪裡？

經過苦苦思索，終於，克萊克公司從領養孩子的父母那裡得到了有益的啟示，這些領養者提示他們：賦予普通的布娃娃以生命，以感情色彩，有助於培養孩於們的愛心和責任感，同時也易於受到不同民族、不同膚色的兒童的喜愛。

在確定設計方案的過程中，克萊克公司得到兒童心理學家、兒童醫學專家、兒童早期教育工作者們的大力支持。紐約大學和布格達斯大學的心理學家經過分析認為，這些可愛的布娃娃在教孩子們如何學做父母方面，能夠起到很好的作用。

這種取名叫「椰菜娃娃」的布娃娃，不像其他布娃娃那樣被擺在貨架上，而是放置在小小的嬰兒床里，隨身附有出生證明，上面寫著姓名、性別、出生年月、地點。有心「領養」的小朋友們先要辦好領養手續，才能將自己的孩子抱回家中。

1983年，椰菜娃娃剛投入市場，就贏得廣大消費者的青睞，在不到六個月的時間裡，這種娃娃一下子銷售了300萬個，椰菜娃娃很快成為美國家喻戶曉的人物，成為連環畫、連環漫畫的主角，甚至成為「愛」和「成功」的代名詞。

心理學家認為，這種玩具有助於培養兒童的愛心和責任感。

玩具專家認為，這種玩具代表著歐美玩具業的發展趨勢。

營銷學者認為，這種玩具促銷成功證明「創造市場」的時代已來臨。

創新的產品急速提高了客戶對產品的辨認度，創造性的推廣手段使企業獲得快速發展。大量成功例子證明，惟有傳統經營思維的突破，才能獲得經營業績的突破。

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10、天貴星- 動態營銷

「朵而」是養生堂麾下的一個重要的女性保健品品牌，從1995年誕生以來，一直在全國旺銷，產品在與山東省鄰近的江、浙、滬市場取得了優異的市場業績。1998年底進入山東市場，當時朵而同養生堂的水產品農夫山泉一同操作，廣告攻勢甚大，但銷售回款卻極不理想，截止1999年3月，山東的三個辦事處：青島、煙台、濟南朵而產品的每月回款額僅在50萬元左右。

山東朵而的市場狀況是：擁有一定的消費群體，但群體量相對目標總人群而言比例較低，且忠誠度低；品牌具有較高知名度，但產品的記憶點不清晰；消費群對於產品功能，處於概念認知不充分階段；大量的潛在目標群猶豫不決，內心的消費慾望未被完全激發；銷售終端的銷售氛圍冷淡，不能與媒體宣傳形成呼應性的配合；出樣（終端產品陳列）在競品保健品中處於劣勢，品牌優勢未能在終端得到充分利用和體現。

基於該狀況，公司在策劃師的指導下，採取了以下措施：

①在品牌形象繼續積澱的基礎上強化對消費者購買慾望的深層次引導，主要強化朵而的功能引導，利用工具為軟文和專題。目的是形成品牌口碑和品牌後續性宣傳引導跟進。宣傳運作適時注意消費者心理變化，並積極炒作大眾話題，豐富品牌內涵，這樣宣傳既省力又易在消費群體中鞏固產品形象。

②以地面推廣活動充分帶動市場銷售氛圍，配合媒體打擊（電視、報媒、電台），使朵而的營銷宣傳立體配合充分顯露威力。產品宣傳不能完全強勢拉動，否則不但投入大風險高，而且易受消費群體反感，不利品牌形象長期樹立。市場造勢要一浪高過一浪，這樣才能保持銷售的持續性增長，單純寄希望一次性炒作成功並不能維持多久。

③為配合地面推廣活動的造勢，「龍頭終端計劃」是又一個重大舉措。樹立一批有影響力的終端是帶動市場的關鍵，龍頭終端量雖少但效果卻極好，可以在商業網點中樹立良好聲譽，影響深遠。

新策略的實施，使當年山東省三個辦事處青島、煙台、濟南總回款1200萬元，圓滿完成總部任務，山東分公司作為新開市場由此獲得養生堂「總裁嘉獎令」。

在競爭市場中，顧客是動態的。企業費盡千辛萬苦在前期創出的一點品牌知名度，如果不努力加以持續建設和維護，很快就會被競爭品牌替代，顧客也就會很快地被競爭品牌拉走。想要提高顧客的忠誠度，贏得長期而穩定的市場，就要運用創新的市場策略來進行實際操作。本案例中，他們通過調查發現，顧客的需求同產品的宣傳之間產生了「不對位」偏差，大量潛在顧客處於觀望停滯階段，這是由於產品的記憶點不清晰、產品功能、概念認知不充分造成的。針對這種情況，他們沒有盲目地加大廣告投入，而是運用了有針對性的軟性文章進行引導說服的方式進行宣傳，從而取得了很好的效果。另外，案例中的「媒體打擊要配合地面推廣」和「市場造勢要一浪高過一浪，這樣才能保持銷售的持續性增長，單純寄希望一次性炒作成功並不能維持多久」等觀點也讓人更加明確產品營銷不能停滯不前的道理。在新的市場環境中，產品營銷更加複雜，顧客需求早已超出了使用需求的範疇，競爭已經到了研究顧客心理需求和潛在需求的層次，關係營銷變得越來越重要了，活動創意必須針對顧客心理而設計。

「給我一個支點，我可以撬起地球。」十九世紀，阿基米德曾這樣說。「給我點陽光，我們就燦爛。」品牌經過重新定位，一滴露水可以折射出太陽的光輝。一個別具一格的賣點，可以使產品異軍突起。成功的關鍵，在於觀念創新。

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12、天滿星-價格決定勝負

2001年l-5月，農夫山泉銷量已完成去年全年銷量的90%，一份來自國內貿易局商業信息中心對全國38個城市近2000家超市、商場的權威監測報表顯示，農夫山泉天然水在瓶裝飲用水城市市場佔有率已躍居第一位。

農夫山泉成功的關鍵是什麼？ 答案是價格創新。

農夫山泉的價格策略分為兩個階段：

高價高質階段： 1997年養生堂公司以「有點甜」為賣點，以差異化營銷策略，成功推出「農夫山泉」，並通過差異化的包裝及品牌運作，迅速奠定了農夫山泉在水市場的高檔、高質的形象。「價格差異化」也使眾多消費者對其優秀品質深信不疑。

低價高質階段：從今年3月開始，農夫山泉進行了大規模的降價行動，降幅達到30%。 降價使得市場佔有率迅速上升，形成了低價高質的品牌差異化。

在此基礎上，農夫山泉推出「支持北京申奧」活動：農夫山泉一元一瓶，每購買一瓶就有一分錢支持申奧活動等。借申奧「事件」大肆宣揚品牌，引起了廣大消費者的關注，促進了銷售量的繼續提升。

價格策略用活了，也可以變成威力無比的商戰武器，而且率試不爽。

農夫山泉的成功再次證明，「觀念創新，萬兩黃金」。

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13、天孤星-渠道為王

現在，美國金霸王電池在重慶電池市場上已獨佔鰲頭。然而，人們做夢也不會想到：金霸王電池從進入重慶市場到佔領重慶市場，僅僅花了六個月的時間。一種新產品在六個月內，就佔領那麼大的新市場，真可謂閃電式的「速戰速決」。

金霸王成功的秘訣是什麼？質量固然是金霸王成功的一個重要因素，但更值得我們稱道的是它的獨特的營銷策略。那麼，到底獨特在什麼地方？

重慶是中國西南地區最大的城市，金霸王電池要開拓這個大市場，是設立自己的辦事機構，還是找一個當地貿易代理商？聰明的美國人最終選擇了熟悉當地市場的重慶凱麗貿易公司作代理。針對市場競爭激烈的情況，該公司採取了「三步走式」的營銷策略：第一步代銷，第二步鋪貨，第三步終端促銷。

代銷 所謂代銷，就是把產品給批發商或零售商銷售，在規定時間或者在批發商、零售商銷售該產品後才收取貨款的銷售方式。它實際上是把產品讓給商家的「試用」過程，若「試用」成功，商家就會經銷該產品。這樣做雖然冒風險，但可以快速拓寬銷售渠道。第一步很快打開了局面。

鋪貨 是金霸王能夠「閃電」佔領重慶市場的最關鍵的一步。就是送貨給零售商，並儘力說服其經銷自己產品的一種營銷策略。鋪貨的重點是重慶各區(縣)的零售店。凱麗公司還特別關注到其他任何電池廠家都忽視了的電話亭的鋪貨。這一特別關注，使得「鋪貨」策略比原來想像的還要有效。

終端促銷 是指廠家為了擴大產品的名聲、擴大或鞏固產品的市場佔有率，在零售店處張貼廣告或懸掛廣告橫幅，以刺激消費者購買產品的營銷活動。為了進一步擴大金霸王電池的名聲和銷售量，重慶凱麗貿易公司在零售店處張貼了許多廣告畫，並且每隔一段時間就檢查一次，若廣告畫被其他產品廣告畫所覆蓋，就立刻補起。這樣，在很短的時間內，「金霸王」就進入了重慶人的大腦里，並留下了深刻的印象，它也影響著他們購買電她的行為。

在「代銷——鋪貨——終端促銷」的營銷策略下，通過奇特的銷售渠道，金霸王電池終於在六個月內就成了重慶電池市場上的一支獨秀，「世界第一，耐力電池」的廣告詞，終於深深印入重慶人的大腦中。

非常規的經營思維，開拓了非常規的市場渠道。成功原來就是這麼簡單！

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14、天傷星-魅力增值服務

中國西部電子社區，位於西安高新技術產業開發區，總建築面積（含在建）四十萬平方來，融「西部電子商城」、「電子廣場」、「商業步行街」、「A座電子工業寫字樓」、「B/C/D/E座軟體公寓」、「信息大廈」於一體，以其大面積、大容量、高起點、全智能、全效能的特點著稱於正處於熱點的中國西部開發的橋頭堡。但自開盤以來，市場運作不佳，銷售連續受阻。

樓盤銷售已做成了夾生飯。怎麼辦？

西部大開發，賦予西安以全新的希望，西安房地產業界正乘勢「迎難而上」，克難猛進。作為「龍首」，高科地產具有足夠的優勢力挫群雄。結合電子社區的高科技、多功能等特點，經綜合分析，將其定位於綜合創業板地產，並賦予其「中國西部藍色矽谷」概念。

具體而言，該定位包括以下社會價值內涵：

中國地產新魅力運動的原創作品和SPG三維地產第一案；中國西部「中關村」；國家高新技術開發區窗口文明工程；國家高新技術產業園示範工程；國家科技部重點扶持工程；國家級「產業旅遊景點」——關中第九景；國家科技環保產業園；中國IT產業西部孵化中心（基地）；中國藍色文明新發源地。

對於「西部藍色矽谷」，如何銷售樓盤，公司導入了SPG（即精神的產品、魅力的產品）三維地產新概念，用精神提煉樓盤的靈魂，用魅力體現樓盤的附加值，推出魅力金三角的藍色矽谷推廣匹配動力：

①霸王花物業管理服務

藍色矽谷將組建起中國第一支霸王花物業管理服務隊伍。

②中國西部藍色矽谷「創業基金會」

服務職能：為入住「藍色矽谷」的商戶（含西部電子商城、商業步行街、電子產業城、信息大廈、電子廣場）提供臨時10萬貸款元以下保值借款服務（限期歸還）。

③中國西部策劃聯盟

業主都是中小型企業公司，他們對策劃有著必然的需求，中國西部策劃聯盟便是最好的結合點，也是藍色矽谷獨特的魅力之一。

藍色的矽谷創業版推廣空前成功，二周內實現8000萬的銷售額。現在，「中國西部電子社」已成為西安地產焦點，中國概念地產的成功典範之一。

鋼筋加水泥的方式早已過時，位置、位置、還是位置的時代也即將過去，現在已是賣魅力賣增值服務的時代了。魅力是挖掘出來的， 「西部藍色矽谷」成功的關鍵在於，「找出我的魅力，賣出我的服務」。這是觀念更新的結果。

15、天立星-品牌文化的價值

作為一個迅猛崛起的白酒品牌，金六福酒只用了三年的時間，便做到了十幾個億的銷售額，躋身白酒市場五強，這在酒業營銷史上，也算是一個奇蹟。

那麼奇蹟是怎樣創造出來的呢？　

最主要的是做到了「酒品牌」與「酒文化」的信息對稱。

「金六福」在進行品牌運作與品牌傳播的過程當中，把在中國具有親和力與廣泛群眾基礎的「福」文化作為品牌內涵，與中國老百姓的「福文化」心理恰巧平衡與對稱，促進了品牌文化與酒文化的比翼雙飛。

「好日字的酒」，也在老百姓日常祈福迎祥的美好日子裡，具有了廣泛的「群眾基礎」，銷售量大幅提升。

傳統文化具有生生不息生命力和強大的感召力。成功品牌的背後，始終是濃厚的文化底蘊在支持。打好文化牌，為企業發展提供恆久動力。

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16、天捷星-讓企業高速成長

北京亞都科技股份有限公司成立於1987年，當時註冊資金5萬元，專門從事人工環境及其產品、生物製品的研究、生產、經營和技術服務業務。經過11年的發展，亞都公司發生了巨大變化：註冊資金增至15840萬元，增長了3000多倍；總資產不斷擴張，現已達到6億元；營業額以年平均300%的速度增長，現已達10億元；產品業務領域從加濕器—種擴展到了5大領域、10大系列、近百個品種；累計獲得專利40餘項。今日的亞都已發展成為—家實力雄厚的由十幾家專業公司和地區性公司組成的高新技術企業集團，亞都品牌已經成為全國知名品牌，其主導產品的國內市場佔有率高達80%。

亞都公司何以能高速成長？

答案是緊跟時代脈搏的創新意識和創新實踐。

產品創新。10餘年來，亞都公司的產品線在深度和寬度上不斷拓展，實現了產品的換代升級。作為亞都公司主導產品之一的加濕器，已經從超聲波系列升級到超凈系列，目前已經開發成功加濕、加熱、凈化三合一新產品；亞都公司的產品領域已從加濕器擴展到換氣機、氧氣凈化器、健膚美容台、生物工程製品等多個領域。目前國內許多新興企業火爆一時，但好景不長，曇花一現，關鍵是缺乏換代產品，「一種產品吃到死」，而亞都公司沒有陷入這種困境。

組織創新。亞都公司根據企業發展的客觀需要，進行了系統的組織變革和創新，正確處理了集權與分權的關係。目前，亞都公司成立了資財管理中心、企劃經營中心、市場管理委員會中後勤總務中心，將原有的生產車間改組為事業部或分廠。通過這種分權化改革．極大地調動了員工的積極性，提高了組織運行效率，降低了運行成本，克服了民營企業集權化程度過高的缺陷，實現了由能人經濟向法人治理的轉變。

機制創新。亞都公司是北京市現代企業制度試點企業。通過試點。明晰了產權，明確了職責，強化了企業經營管理的科學性，使亞都公司駛入了現代企業運行軌道。1993年，亞都公司又進行了股份制改造，實現了股權的分散化，進一步規範了企業的運作，使企業在機制上又實現了一次飛躍。

創新已成為企業現代企業生存和發展的基本需要，惟創新才能生存。創新就要打破傳統經營思維的局限，從產品、組織、機制等多方面進行，從而培植企業核心競爭力，實現企業高速發展。

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17、天暗星-如何實現快速發展

時下「假日經濟」越來越熱門。對於經營普遍處於困境中的百貨公司，該如何利用好「假日」來發展「經濟」？在激烈的市場競爭中勝出？北京藍島百貨商場的成功案例值得借鑒。

以今年「五·一」節為例，藍島大廈7天的銷售額就高達3586萬元，較去年同期增長28％，日均銷售512萬元，創下了少見的高額銷售紀錄。鞋帽類在「五·一」節當天即銷售35萬元，創下藍島鞋類日銷售紀錄。女服類商品銷售同比上升53％。

那麼他們的成功經驗何在？關鍵在於能打破常規，自己走出一條路來。

一是商品特色。藍島對「商品特色」理解是「人無我有、人有我全、人全我名、人名我優、人優我新、人新我精」。如雪花冰箱是老牌子，許多大商場都不再經營。然而在北京的市場上確實有一批雪花冰箱仍在家庭中使用，而且大多都到了更新期，許多老客戶仍對其情有獨鍾。於是藍島積極主動配合雪花冰箱廠，在五·一節期間推出了折價以舊換新活動，銷售結果極好，共售出1400台，佔到同期整個北京市場雪花冰箱銷售5000台總量的28％。

二是特色服務。特色服務引人入勝，在當今商品過剩和日益同質化的情況下，靠什麼來吸引人呢？藍島採取的是在商品上附加特色服務。如：五·一節前就預見到今年的冰箱空調洗衣機的銷量會很大，於是就在已有送貨隊的情況下，又成立了付貨隊，專門負責商品送出前的檢查督辦；今年暑期藍島舉辦電腦節，顧客到藍島購物可獲得銀行貸款，而不用支付利息，利息由商家支付。藍島推出的這項便民利民項目，對顧客有很強的吸引力。

三是商企聯手。假日經濟對於商家和企業兩家來說都是一鍋唐僧肉，但要想充分享用，兩家必須攜手。如在今年的母親節到來之際，藍島和婷美內衣生產廠家聯手推出了「買一送四」活動，藍島給予多方面的配合和支持，為婷美內衣銷售創造了有利的客觀環境。結果婷美內衣銷售奇好，4天總計達46萬元，5月16日銷售高達15.7萬元，創藍島內衣類單一品種日銷售最高紀錄。

四是打形象牌。打形象牌而不打價格牌。藍島在競爭中盡量摒棄價格戰這種低層次的競爭手法，而是著眼於服務和技術上的競爭，從而提升了藍島的整體形象。

時下大型百貨商場經營普遍困難，原因不外乎以下幾點：

一、供給過多，數量過度集中，布局不合理；

二、新業態的出現，導致同行業競爭加劇；

三、市場定位不準確，經營雷同化；

四、消費者消費的理性化和整體經營環境的蕭條；

五、大型百貨商場的內部局限性。

這些原因歸根到底，都是由於經營者的思維局限於傳統、無法突破而導致的。要想在激烈商戰中獲得立於不敗之地，必須尋求創新，以創新求生存。

本案例中的藍島百貨，以創新思維，巧妙地搭上了「假日經濟」這輛順風車，從而為企業搭建了快速發展平台。

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18、天佑星-事件行銷

九十年代，中國市場上最為壯觀的景象之一，就是保健品的競爭及其廣告大戰了。眾「大腕」動則幾千萬，甚至上億元地往廣告上砸，直殺得神州大地硝煙滾滾，烽火連天。有人感嘆，在這樣激烈競爭的態勢下，「每年沒有千兒八百萬廣告費，別想打響一個保健品的品牌」。

「福壽仙」作為廣州本地品牌，廣告投入不大，崛起卻異常迅猛。其行銷威力何在？

在福壽仙的市場開拓中，做得最出色的是活動行銷。所謂活動行銷，又稱之為「事件行銷」，是一種利用話題、迅速造勢以達到某種行銷目的的有力武器。活動行銷通常藉助話題甚至製造話題，吸引眾多的參與者，引發媒體的爭相報導和大眾的口耳相傳，在短時間內炒熱某一事件，實現較好的傳播效果和迅速提升知名度。這一工具由以往單純仰賴廣告的卓越創意而構築的「單一訴求」，變為綜合運用公關(PR)、銷售促進(SP)、新聞等行銷推廣工具，形成「雙向」的行銷溝通。

福壽仙公司在活動行銷中，主要策划了以下幾項活動——

贊助科普刊物。在科普刊物上發表了數百篇科普文章，一是普及了產品概念，將生物工程這一高新技術開發出來的「多糖」概念，循循善誘地向消費者傳播。因為如果不通過高強度的傳播，讓廣大消費者了解這一概念，市場將無法打開。而通過影視廣告方式來推廣不僅花費巨大，可信性也會大為降低。其二，巧妙地宣傳了產品的療效。按廣告法的規定，只有產品批文為「葯」字型大小的才准許宣傳療效，而福壽仙的兩個品牌都是「食」字型大小的，是不允許在廣告上宣傳療效的。通過科普文章的「舉例式」敘述，則打出了一個又一個巧妙的「擦邊球」。

贊助文化活動。福壽仙公司除贊助過紀念何麗芬粵曲演唱會、祝賀粵樂名家何浪萍從藝65周年、北京人民藝術劇院赴穗演出話劇《阮玲玉》以及ll歲小女孩朱潔江個人畫展等臨時性的文化活動外，還長期贊助由北京老藝術家組成的「世紀藝術團」(後更名福壽仙藝術團)的演出活動。

開展「名人公關」、「高層公關」。例如老藝術家委員會福壽仙藝術團，就有大名鼎鼎的藝術家田華、趙子岳、趙麗蓉等；而「小精靈菇王口服液」的公關工作則做到了全國人大副委員長、中華醫學會與世界傳統醫學會大會名譽主席吳階平教授和衛生部副部長、世界傳統醫學大會顧問胡熙明教授的身邊。

活動行銷，使福壽仙公司花錢不多，卻取得了驚人的行銷效果，使原本默默無名的品牌以迅猛之勢佔領了可觀的區域市場。1992年銷售額1600萬元 ，1993年、1994年連年翻番，1995年第一季度銷售額又比上年同期增長2倍多，預計1995年的銷售額可達到l億元。儘管不斷擴大生產，產品仍然年年供不應求。

在銷勢勁健的同時，產品的美譽度亦迅速提升。1992年以來，獲得過92』全國消費者最喜愛的優質保健品、』92國際科學與和平周醫療保健品科技成果金獎、廣東省食品行業新產品金獎、中國消費者基金會1993年推薦產品、』93十強品牌、廣東十大名牌保健品等一系列榮譽稱號。

公共關係在營銷中的作用越來越大。通過一系列各個層面的公關活動，為企業開拓非常規的市場渠道和客戶渠道，從而獲得快速發展。

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19、天空星-思路決定出路

1999年，江西飛環酒業股份有限公司成功研發了一種高品質的果酒，產品命名為「貢桔干酒」。2000年初，該酒獲得了布魯塞爾國際博覽會的酒類最高獎。

如何尋找市場切入點？公司的結論是以「進貢蜜桔」為主要賣點進行宣傳推廣。

但市場調查的結論恰恰相反：只有不到10%的人會明確選擇用桔子做的干型酒，市場空間十分狹小，潛力有限。那麼是不是無路可走了呢？

經過深刻反思，公司最終決定將產品的目標市場轉變到消費者選擇機率較高的葡萄酒市場中。並且對產品重新進行了命名，為其能夠順利進入占果酒市場92%份額的葡萄酒市場。

概念創新上，飛環產品借干白、干紅之勢，進行趨勢定位，讓消費者認為是同類產品中的新品種。「貢桔干酒」色澤淡黃，因此對其更名創意為：「干黃」。在廣告宣傳中，以「你喝過干白、喝過干紅，你喝過干黃嗎？」誘惑消費者。

為提升產品品位和便於市場推廣，「干黃「的市場定位為中高檔產品。雖然產品是以蜜桔為原料生產的干型酒，但在果酒市場上，必須以干型葡萄酒為營銷方向切入市場。在營銷策略上，向「干紅」和「干白」靠攏，追求與干紅和干白的概念差異和品種差異，在競爭中儘可能迴避原料差異。把自己定位於葡萄酒層面，在市場上即處於較高的位勢。因此在制定價格時干黃價格比干紅略高。「飛環干黃」上市第一年，實現銷售回款7600萬元人民幣，市場啟動達到了預期目的。

固守傳統思維模式，市場空間只會越走越窄；惟有思維上的創新突破，才能使企業實現快速發展。本案例以產品名稱為突破口，運用了頗具創意的「干黃」概念作為進入主流競爭市場的敲門磚，兩個字就完成了產品從10％的市場向90％的市場的轉變，而且使企業利潤上升了八倍。

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20、天速星-突破創造奇蹟

1989年以前的「天磁」還是一家名不見經傳的磁性材料專業配套廠。囿於舊有的體制，傳統產品大量積壓無人問津，只得停工；工資發不出，只能拖欠；福利無法兌現，只有取消。廠子一度處在了瀕臨倒閉的境地。

誰來收拾這個爛攤子?幹部們左躲右藏，600多名工人們翹首以待。

終於，36歲的林永寧挺身而出：我來！

1989年，他擔任了已停產半年的天津磁性材料廠廠長。上任伊始，就面臨著兩難選擇：一是延續企業發展的老路子，在生產改進磁性材料配套產品上作文章；二是打破現有生產經營格局，在開發新產品、開拓市場上下功夫。前者穩妥無風險，因為國家剛剛投資1000萬元。引進兩條軟、硬磁生產線。後者風險大，沒資金，沒項目，沒產品，一切都要靠自己去闖。

敢於冒風險的林永寧，突破重重障礙，勇敢地選擇了後者。

林永寧發現，就在天磁廠被迫停產的同時，南方一些企業用零散的磁材生產保健用品卻風行市場。一個念頭如電光一般照亮了林永寧腦海深處的記憶：中國自古就有磁能健身的理論，本廠有數十年生產磁材的科技優勢，何不用來生產磁保健系列產品呢?

騰籠換鳥，生產磁化杯！林永寧作出了大膽決策。

猶如一石擊水，激起陣陣漣漪。職工不同意，外界不理解，廠里掀起了風波：「你林永寧是不是在拿全廠600號人的飯碗當兒戲?」

林永寧迎著風險拍板定奪：「企業沒有一成不變的經營，只有市場是企業唯一的取向。」他和大家用兩個月時間就完成了市場分析和可行性論證，壓縮了老式磁材的生產，騰出資金和廠房轉產磁化杯。

開發新產品，人才最關鍵。林永寧千辛萬苦，終於請來了北京一位搞磁保健的老專家。

磁化杯麵市了，很快風靡市場，而且在全國掀起了一股用磁杯喝水的熱潮。「東方魔杯」的雅譽不脛而走。天磁廠也從一個磁化杯引出了一系列磁保健產品。從1990年至1993年的4年中，僅天磁杯就銷售3000萬隻，實現利稅達4000萬元。

林永寧也當之無愧地被譽為「磁王」。

決策者經營思維固守傳統、不思進取，導致了許多企業喪失了發展良機，甚至走向窮途末路。

企業要發展，必須有創新思維。突破才能創造奇蹟！

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21、天異星-危機公關

70年代初，人們開始對在發展中國家推廣並銷售嬰兒奶粉而感到不安。因為有證據表明，西方跨國公司任意銷售的奶粉導致嬰兒營養不良。媒介對此已有報道，但那些西方公司卻無所反應。

1977年，一場著名的「抵制雀巢產品」運動在美國爆發了。美國嬰兒奶製品行動聯合會的會員到處勸說美國公民不要購買「雀巢」產品，批評這家瑞士公司在發展中國家有不道德的商業行為。對此雀巢公司只是一味地為自己辯護，結果遭到了新聞媒介更猛烈的抨擊。整個危機持續了10年之久。正如美國新聞記者米爾頓·莫斯科維茲所言，「抵制雀巢產品」運動是「有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰鬥」。直到1984年1月，由於雀巢公司承認並實施世界衛生組織有關經銷母乳替代品的國際法規，國際抵制雀巢產品運動委員會才宣布結束抵制運動。

回過頭來看，其實這場產品抵制運動是完全可以避免的，問題出在這家大型的跨國公司未能儘早地注意到社會公眾的合法要求，與社會上那些有影響的決策人物的傳播溝通工作也做得不好。不幸的是，這家公司未能正確地對待社會活動家的批評建議，該公司甚至對一些教會領袖所提出的嚴肅的道德問題都採取了冷漠的態度，一味強調所謂的科學性和合法性，結果非但沒令人感到公司關心社會公眾提出的問題，相反還給人留下了公司不肯讓步的壞印象。顯然，這樣的傳播溝通是失敗的。

當嬰兒奶製品問題在1970年第一次被人們提出來時，雀巢公司試圖把它作為營養健康問題予以處理，公司提供不少科學和有關的數據分析，但問題並沒得到解決，人們因感到雀巢公司忽視了他們合法和嚴肅的要求而對公司敵意倍增。

當瑞士的一個不大的社會活動組織指責雀巢產品「殺嬰」時，雀巢公司以「誹謗罪」起訴該組織且打贏了官司。但那份長長的公開判決書使得這場法律上的勝利變成了公司的一起公關危機事件，它直接導致了人們對其產品的抵制運動。雀巢公司作為第三世界嬰兒奶製品的最大供應商，當時成了社會活動家批判商業社會的靶子，成了「以剝削來賺利潤」的反面企業典型。

雀巢公司為自己的固執付出了慘重的代價。直到1980年末，公司才意識到正統的法律手段並不能解決所有的問題，它需要一種能更好地協調各方關係的新穎的國際公共事務手段。於是，1981年初公司在華盛頓成立了雀巢營養協調中心，這是一個公司而非一個事務性辦事處。它的目在於協調北美一系列營養研究活動，並從全球收集由公司指導或支持的所有改善第三世界母親和兒童營養的研究項目信息，以在西半球進行傳播。除此之外它還負責處理抵制運動問題。

出於真心的努力獲得了回報。雀巢不僅沒有倒下，而且日益成為世界範圍內受到普遍尊重的公司。

危機公關能力是企業經營管理能力的重要組成部分，直接關係到企業的興衰成敗。建一座大廈要十年時間，而一分鐘足以令大廈倒塌。2001年，中國相繼發生三菱帕傑羅事件和日航事件，兩家公司截然不同的態度和處理方法，導致的結果完全不一樣。日航已經在中國消費者心目中樹立了信譽，而三菱至今陰影猶在。

對中小企業，一次危機足以毀掉一切。因此，學會危機公關是生存技巧的重要組成部分。

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22、天殺星-為企業搭建快速發展平台

1997年，美國輝瑞公司的四位醫學家試製成一種專治陽痿的藥物，這就是後來紅遍全球的神奇藍色小藥丸——Viagra，有人稱之為「世紀性葯」。後來香港人給它取了個一語雙關的中國名字——偉哥。偉哥一出世便在世界掀起一股搶購風潮，幾乎成了壯陽葯的代名詞。

1999年初，一種名叫「力龍偉雄」的壯陽葯產品問世了，此葯的發明人是著名中醫李錫濤教授。雖然藥效不錯，但用「力龍偉雄」品牌推廣卻不盡如人意。該葯在全國多數地區銷售不暢，有些地方甚至是直接退貨。嚴峻的現實使企業明白「品牌」經營的重要性。但是，企業並沒有太多資金打廣告戰，怎麼辦呢？

公司上下無計可施，急成一團糟。

一次偶然的機會，李教授諮詢了策劃師，當該策劃師聽李教授講了自己產品銷售的困難之後，突發奇想：「我倒是有個好辦法，著名相聲演員牛群的人品一流，在圈內被人們尊稱為牛哥，咱們的產品就叫牛哥怎麼樣？」經過慎重思考，牛群終於答應了。

「牛哥」同「偉哥」相比，沒有搭國外音譯名的便車，免去了類似偉哥搶注之後的諸多風波，但又巧用了偉哥造成的影響，讓人容易產生相關產品聯想。另外，牛群人到中年，性情隨和，熱情親切，家庭穩定，身體健碩，由這樣一位有文化內涵、人緣好的明星做品牌廣告，消費者自然容易相信。

「力龍偉雄」品牌改為「牛哥」品牌後，該產品的銷售立刻直線上升，各地經銷商蜂擁而至，策劃師選擇了一家有藥品經銷權的國字頭的公司作為「牛哥」的總經銷。產品從原來的全部滯銷，變成供不應求。

經營上的困境，往往是因為固守傳統經營思維而導致的。當許多企業同時經營一種同質化產品時，如果市場推廣上沒有創新，沒有採取與眾不同的手段，則所有的努力都將如石沉大海，毫無意義。

成功來自突破。恰當地運用某些突發性事件的轟動性、衝擊性，並利用好名人效應，可以快速提升企業及其產品的社會認知度、辨認度，從而使企業走上快速發展平台。

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23、天微星-新聞行銷

腦白金的上市，給人的印象總是神龍見首不見尾。就是這個神秘的保健品，在國內市場上颳起了陣陣旋風，在兩至三年內，即創造了十幾億元的銷售奇蹟。如果按人均每瓶消費計算，全國則有三四千萬人吃過腦白金！

腦白金的「殺手鐧」是什麼？

核心點是所謂的新聞傳播，具體包括兩種手法：

①軟文開路

軟文是腦白金營銷最得意的絕技之一。腦白金的精彩問世，是以五篇大塊軟文鳴鑼開道，製造一個非常新奇的新聞亮點，引出人體腦白金的話題。如以美國人的瘋狂，引發「人類長生不老？」的話題，從深層次發掘人們求長生的心理。還拿腦白金與克隆技術相比，以宇航員登太空吃腦白金改善睡眠為事件等，抓住熱點事件，宣傳腦白金的神秘特點。

②事件行銷

腦白金還善於創造事件，引導熱點導向。炒作免費贈送腦白金活動的始末，就是一個典型的案例。99年6月30日，腦白金在上海展覽中心舉辦的免費贈送活動。腦白金策劃人員緊緊把握了新聞點，及時加大了傳播力度。第一傳播活動現場的壯觀場面，暗示老百姓高漲的熱情；其次傳播活動中秩序的混亂，甚至造成十幾個市民受傷，借勢渲染市民的迫切心情；第三通過對受傷市民的道歉和送禮慰問，傳播企業的公德心，樹立企業和產品品牌形象。通過這一系列宣傳，腦白金在上海的銷售高潮迭起！

腦白金在江城——吉林免費贈送活動時，正趕上大雨天，幾千人在大雨中排隊等候領取腦白金。於是策劃人員抓住契機，將天時、地利與人和相結合，連續在媒體上大做文章。如《江城萬人感冒》等，信息傳開後，收到了極好的新聞效果。

新聞傳播在腦白金的品牌宣傳中，其氣勢與產生的效果遠遠超過其他形式的廣告軟文。因此，逢年過節，當腦白金進入旺銷期時，很多銷售點出現斷檔，策劃人員就會圍繞這一事件，大報特報老百姓搶購腦白金的瘋狂場景，還以新聞追蹤的形式，報道消費浪潮、經銷商、商家與廠家的熱銷與加班生產狀況，為的是樹立產品美譽度，迎合從眾心理，更加掀起搶購狂潮。

當我們為腦白金迅速崛起在而嘖嘖稱讚時，我們是否也深思過，腦白金的成功靠的是什麼？其實最關鍵的還是策劃！

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24、天究星-尋找市場空白地帶

當去除頭皮屑的產品充斥市場，相當一部分產品根本賣不動的時候的時候，西安楊森生產的「采樂」去頭屑特效藥，上市之初便順利切入市場，銷售量階階上升，一枝獨秀。兩者形成了十分鮮明的對比。

「采樂」的優異性表現在哪裡？

它的成功模式主要來自於產品創意。去頭屑特效藥，在藥品行業里幾乎找不到強大的競爭對手，在洗髮水的領域裡更如入無人之境！所以其找到了一個極好的市場空白地帶，並以獨特產品品質，成功地佔領了市場。

頭屑是由頭皮上的真菌過度繁殖引起，清除頭屑應殺滅真菌；普通洗髮只能洗掉頭髮上頭屑，「采樂」的方法是，殺滅頭髮上的真菌，連續使用8次，針對根本。

獨特的產品功能性訴求，有力地抓住了目標消費者的心理需求，使消費者要解決頭屑根本時，忘記了去屑洗髮水，想起了「采樂」。

正如在一個裝滿石頭的玻璃缸里還可以加入沙子，加入水，加入色素等一樣，市場空間永遠沒有飽和的時候，飽和的只是經營決策者的思維。

經營思維的創新，可以為企業在激烈競爭的市場中找出一條新的路子，又是一片寬廣天地。

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25、天退星-迅速提升顧客對企業和產品的辨認度

1999年以前的保暖內衣市場還處於供不應求狀態，但2000年的形勢已急轉直下。據估計市場投放量將突破1億套，但總銷量從1996年開始到現在累計仍不到1500萬套。「僧多粥少」使保暖內衣廠家搶奪市場的戰鬥更加殘酷和激烈。為了生存各企業紛紛拿出廣告法寶，單是準備2000年投入2000萬以上廣告費的企業就有10多家，有兩家甚至超過1個億。

「俞兆林」作為保暖內衣第一品牌，不可避免地受到強勢品牌的擠壓。特別是面對「南極人」和「北極絨」兩家凌厲的廣告攻勢，市場份額節節上升，「俞兆林」的老總們看在眼裡，急在心頭。那麼如何才能突出重圍？

是加入到轟轟烈烈的廣告大戰中嗎？但多年的實戰經驗表明，廣告無助於提升產品美譽度並與其他品牌嚴格劃清界限，從而樹立「俞兆林」品牌的特殊地位。過度的廣告反而會引發顧客的逆反心理；

全國巡迴現場演示呢？現在每家公司都在搞，對消費者早已失去煽動力。

企劃部門一個又一個的提議都被董事會否決。怎麼辦？怎麼辦？市場份額正被對手蠶食，董事、經理們個個焦頭爛額，手足無措。

難道坐以待斃？

機會總是青睞有準備之人，靈感的爆發總在剎那間。3月的某個晚上，當冥思苦想的總經理正看《新聞聯播》時，一個大膽的想法開始在腦海中浮現.......

「據來自國家海洋局極地考察辦公室的消息稱，國家第15次南極科學考察隊和首次北極科學考察隊已經準備就緒，不日將赴南極和北極考察.......」

南極？北極？如果有人穿著「俞兆林」內衣站在南、北極的冰川中，春風滿面地出現在電視上，豈不是對「俞兆林」內衣卓越抗風、保暖性能的最佳展現？

於是，一系列公關活動悄然展開。

「俞兆林」產品最終被國家海洋局極地考察辦公室、中國極地研究所指定為「國家第15次、第16次和即將出發的第17次南極科學考察和首次北極科學考察」唯一專用保暖內衣產品；榮膺世界第三冰川——「西藏普若崗日」科學考察隊指定唯一專用保暖內衣產品......

當極地考察的隊員們站在冰川白雪中穿著「俞兆林」出現在電視上時，所有觀眾被深深感動了，他們對「俞兆林」的品質早已深信不疑。

活動結束一個月內，「俞兆林」銷量增加了30%，不僅穩住了第一品牌的位置，而且市場份額穩步上升。

百聞不如一見，百見不如一試。營銷只有跳出傳統思維局限，採取與眾不同的策略和方式，才能迅速提升產品的美譽度和顧客對企業、產品的辨認度。

本案例中，產品推廣很好地利用了社會熱點事件的轟動效應，兩者的最佳結合使企業贏得了快速發展的捷徑。正所謂「思路決定出路」。

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26、天壽星-以創新求發展

作為世界第一大卡車生產廠家，也是世界第二大汽車廠商，福特在財富全球500家按銷售額排名的最大公司中名列第二，在世界各地30多個國家擁有製造、裝配或銷售企業，銷售網遍及200多個國家和地區。1999年，福特全球汽車市場佔有量為16％，當年銷售額是1370億美元，賺了72億，當年採購金額為900億美元。

如何節約採購成本，實現傳統採購如何向現代採購轉變？福特也遇到了這一難題。

後來，福特董事長小福特從世界上開展電子交易最成功的戴爾電腦公司董事長戴爾·比爾那兒，學到如何通過網上集中採購整合全球資源，建立強大的採購網路，既做到零庫存，降低了成本，又能把事情做得又快又好。

建立龐大採購信息庫很重要，10年前福特就著手了這項工作。把全球3萬家供應商的地址、聯繫人、產品、規格、價格等儲存起來，隨時在網上查閱世界各地供應商的變化，並根據公司生產需要高效展開採購。

使用BTOB模式（即公司對公司的電子交易）後，所有供應鏈縮短。用傳統方式做一部汽車，中心廠需在1個月內交貨，改為BTOB方式後，交貨時間縮短，可節約成本20％。在菲律賓，福特汽車公司建有一家最先進的總裝廠，其互聯網一體化程度很高，顧客訂購福特新車之後，不必像先前那樣等上幾個月，十天就可以拿到車。

1999年的採購額是900億美元，在沒有完全進行網上採購的情況下，節約率為3％，節約資金22億美元，幾乎佔了利潤的三分之一。以前福特每年想盡辦法節約成本，可效果並不顯著。這是因為傳統採購程序繁瑣複雜，浪費了大量人力、物力和財力；另一方面，有百年歷史的福特經過不斷努力使採購流程合理化，已經沒有辦法再節約資金了。福特曾嘗試網上購買辦公用品，資金節約率就達19．3％。在全部生產、辦公用品進行網上採購後，按當年900億的採購資金計算，就可能帶來180億的利潤。網上採購的前景相當可觀。

企業經營業績的大幅度上升，往往來源於經營思維的突破。

突破傳統經營模式，充分運用現在高科技手段，可以更快捷、高效地整合全球資源。通過推行電子商務，可以極大地提高採購效率，降低採購成本，從而增強企業及其產品的競爭力。

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27、天劍星-與時俱進 突破創新

1979年可口可樂重返中國，經過十幾年的發展，已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。

儘管如此，近年來可口可樂卻強烈感受到中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。在中國民族飲料工業的壓力下，美國可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。

可口可樂的廣告宣傳以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃，以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。但這樣的宣傳策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告，明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。

可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。為共管市場份額，從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。

與此形成鮮明對照的是娃哈哈的非常可樂市場策略。其主打廣告詞竟然是「中國人自己的可樂」，這就令人費解了。姑且不說將一種並非源自中國的洋飲料與中國人的民族自尊心聯繫在一起使人明顯感到牽強，單就目標市場涵蓋策略來看也是十分不明智的。面對激烈的市場競爭，可口可樂尚且在縮小自己的目標顧客覆蓋面，而非常可樂卻想把所有的中國人一網打盡，實現這個宏偉目標看來並非易事。當競爭對手的目標市場策略非常到位併產生效應時，非常可樂會突然出現一個非常不幸的結局，甚至會累及娃哈哈品牌。

面對激烈的市場競爭，企業的經營理念應該與時俱進，不斷突破創新。唯如此，才能維持和提高市場份額。強大的可口可樂尚且能如此，國內弱小企業更應該把經營理念創新放在第一位。面對入世後激烈的競爭，中國企業如果不思進取，仍固守「民族主義」訴求的傳統思維，是十分危險的。企業必須以創新求生存，求發展。

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28、天平星-在創新中重生

1998年下半年，雕牌洗衣粉曾全面退出市場，1999年初，又以全新的包裝再次切入洗衣粉市場，獲得二次創業的成功。2001年，更是掀起新了新一輪的雕牌潮，直接威脅了奇強「老大」的市場位置。

是什麼法寶讓雕牌得以重生，而且銳不可當？

——回答獨特的品牌訴求。

藉助「下崗潮」的出現，雕牌不失時機地抓住這一引起社會普遍關注的資源，借勢進行品牌打造與傳播。

「雕」牌的情感訴求比較成功，其創造的「下崗片」，就是其中比較好的情感宣傳方式。媽媽下崗了，家庭生活日顯拮据，並隨著媽媽找工作的畫面把情感推向了高潮，片中的小主角的真情表白：媽媽說，雕牌洗衣粉，只用一點點，就能洗好多好多衣服，可省錢了。媽媽，我能幫您幹活了。

隨著下崗這一普遍社會現象的出現，這一宣傳，引起了消費者內心深處的震顫以及強烈的情感共鳴，品牌迅速得以認同與提升。

資源無處不在，企業缺乏的往往是發掘資源和整合資源的能力。如何借用社會關注資源，為企業搭建快速發展的平台？雕牌的成功為許多苦苦尋覓中的企業提供了示範。　　

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29、天罪星-爭奪增值性市場空間

隨著一首「越升越高旭日升」的歌曲響遍祖國大江南北，一個新的民族品牌——「旭日升」脫穎而出並迅速崛起，憑藉獨創的冰茶、暖茶，勇拓市場，後來居上。在短短几年內，以超常規的速度跳躍式發展，以70%以上的市場份額佔據了中國茶飲料市場，真正成為中國茶飲料第一品牌，旭日集團也同時躋身於「中國飲料工業十強企業」。在神州大地只要一提「旭日升」人們自然就想到茶飲料，一提茶飲料也就必然想到「旭日升」。

「旭日升」怎麼這麼「牛」？

關鍵是他們找到了增值性的市場空間。

「旭日升」冰茶，背靠的是中華民族淵源流長的茶文化，汲取的是茶文化的精華，又將歷史的茶文化用智慧與汗水在物質品位上得到精心改造，在經濟價值上得到成倍增長，在文化底蘊上得到無限升華。

中國是第一產茶大國，茶葉是國人數千年樂而不疲的杯中之物。但隨著現代人文環境節奏的加快，一度導致國內茶葉生產與消費趨向低迷，洋飲充斥市場，傳統茶飲面臨危機。

彷徨之中，旭日人隱約看到了希望，看到了潛在的巨大市場。為了創出茶飲精品，他們組成了茶飲研究專家組，同時還聘請了一批茶葉、食品、營養、醫藥幾十家科研機構、大專院校建立了廣泛的合作關係，形成了強大的智慧陣容，開始了技術上的攻關。為了適應大眾口味，他們選擇了其有保健功能的烏龍茶，以適應現代生活的節奏；根據國際國內青年消費者最愛喝碳酸飲料的特點，決定以碳酸飲料為主調，加入經加工提取的烏龍茶液，統一用純凈水，創造出國際市場獨一無二的充氣茶飲——旭日升冰茶，具備了當代消費飲料的四大特色，即純凈水的衛生、名茶的解渴保健、果汁的美味營養、碳酸的清涼解熱(充入碳酸氣)。

茶飲料充入碳酸氣，是旭日人的獨創，具有很強的領先性。旭日升冰茶的問世，改變了以往對茶葉慢泡細斟，反覆沖飲的老習慣，消除了飲料對水源、器皿、熱源等的限制，賦予茶飲以更多的營養價值和現代口味、在世界飲料史上創出了全新的飲品奇蹟。

與旭日升冰茶同期開發的還有旭日升暖茶，暖茶以紅茶、大麥為主要原料，具有解渴、暖胃、保健、熱身等功效。冬天喝暖茶，滴滴暖人心。

創新思維使他們找到了增值性的市場空間。從而使企業始終保持強大的生命力和競爭力。

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30、天損星-整合社會智力資源

1997年初，99』昆明世博會籌備工作正式開始後，世博局發現困難重重：會期長（共184天），投資巨大，資金短缺，時間緊迫，經驗匱乏。但辦好20世紀最後一屆世博會是中國政府向全世界作出的莊嚴承諾，只能成功，不能失敗，絕無退路。同時他們對於如何把主辦一個會議當作一個項目來經營心中沒底，擔心單靠雲南省財力很難支撐，搞不好此會將成為一個填錢的「無底洞」，成為全省人民的沉重包袱。

但策劃機構經深入分析後認為：對雲南來說，承辦世界園藝博覽會的更大意義在於能否通過科學的策劃整合雲南省及國際、國內的各種相關資源要素，把世博園作為一個超級支點，把長達上百天的世博會作為槓桿，以全新的思路和絕妙的經營手法，撬動起雲南這個經濟板塊。在展示雲南全新形象的同時，促成它的經濟轉型和升級，從而為中國中西部地區的發展闖出一條令人耳目一新的、超常規發展道路來。

具體操作手法是：

把一個單純的園藝博覽會活動升華為一種撬動區域經濟板塊騰飛的產業化模式；

把一個政治任務式的園藝博覽會變成雲南省調整產業結構的契機（從以煙草等為主導，轉變為以綠色產業、旅遊產業為主導）；

把世博會培植成新的主導產業的超級「招商會」，實現「把雲南送出去、把世界請進來」的目標，使雲南省提前跨入新時代；

實現效益延伸，以世博會為依託成立世博集團，統籌經營世博會。可以延伸發展成為以綠色產業、旅遊業、會展業為主的多元化企業集團。集團是總公司、控股公司的概念，並以綠色、旅遊、會展產業為重點，吸收國內外的投資者，特別是港澳台企業、金融機構以及國內上市公司，聯合組建相關產業的股份公司，並取得政府的支持，列入股份制改革的試點。

以世博會的場館為基礎，建設「昆明綠色產業交易市場」，使之成為永不落幕的綠色產業（包括花卉、藥材、園藝等）的展銷會；以市場為龍頭，整合綠色產業的相關資源，形成種植、加工、銷售的完整體系，使世博集團成為雲南「18工程」的領頭雁。

如今世博會已成功閉幕。這次盛會不僅在政治和經濟上獲得空前成功，更為重要的是，由於思路清晰，準備得當，利用此次契機，實現了把一個新雲南、新昆明成功送進世界視野的目的，並極大促進了雲南產業的升級換代。世博會策劃的意義還在於，她為正在探索經濟騰飛之道的中西部各省市提供了寶貴的經驗和啟示。

如何發揮本地區優勢，利用某個時機推動地區經濟實現大發展，是各地、各級地方政府最關心的事情。進入新世紀，完全依靠政府決策的時代已經過去，通過整合社會智力資源，藉助外腦決策往往可以改換思路，獲得意想不到的收穫。這不僅是參與區域競爭的需要，更是迎接入世挑戰的必然需求。

政府尚且如此，企業就更加需要引入外腦作經營決策、管理顧問了。這是企業面對複雜多變的市場環境，贏得生存和發展的基本需求。

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31、天敗星-讓太陽升起來

案例背景

創建於1927年的恆源祥，主營人造絲和手編毛線。1987年，劉瑞旗（現任萬象集團總經理）加入恆源祥時，手編毛線市場正日漸式微，有人提醒劉瑞旗知難而退，另闢蹊徑，劉瑞旗卻回答說：「如果太陽不升起來，東邊不亮西邊也不會亮。」從此，「製造一個毛線的太陽，照到哪裡哪裡亮」成了恆源祥最響亮的一句口號。

措施手法

不是沒有人編織嗎？恆源祥就是要把編織變成人們的需要。在對市場進行細分後，劉瑞旗決定先抓「兩頭」——老人和小孩。

從1995年起，恆源祥先後組織專家就兩個課題進行專項研究，一曰「絨線編織與少年兒童心理和智力發展間的關係」，一曰「絨線編織與防治老年痴呆症的關係」。其中前者被國家教委列為「九五」重大科技項目，在500名小學生中分兩組進行跟蹤測試。劉瑞旗還計劃將手工毛線編織作為勞動技能課程向全國的大中小學校推廣。對恆源祥來說，培養出一批編織能手就意味著培養出一批潛在的消費者。

與此同時，恆源祥不失時機地大力宣傳手工編織的「文化內涵」：子女為老人編織、姑娘為情人編織……編織正像一條溝通親情、愛情和友情的紐帶。劉瑞旗斷言，單憑這一點，就能延長手工毛線這一「夕陽產業」的生命。

劉瑞旗的想像力似乎總也沒有盡頭：既然毛線編織是手指的運動，那麼它能否成為一項體育運動項目？將來又能否成為奧運會項目？為了這個近乎離奇的設想，劉瑞旗先後做了三件大事：第一件事是舉行全國手工編織大賽； 第二件事是邀請時任國家體委主任伍紹祖來訪，在聽了關於手工編織運動的見解後，伍紹祖當即批示：「絨線紡織是一項很好的全民健身運動」；第三件事是到瑞士洛桑拜會國際奧委會主席薩馬蘭奇，探討將手工編織列入奧運會比賽項目的可行性。

成功業績

經過不懈努力，恆源祥不僅多年來穩居毛線市場佔有率第一，而且營業額平均年增長率達10%以上。夕陽行業重新煥發無限光芒。

成功企業之所以成功，就在於無論做什麼業務，他們總是比別的企業多走幾步。在別的企業放棄的時候，他們堅持到了最後，也笑在了最後。

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32、天牢星-創造市場

許多食品企業都在感嘆，「人們的口味越來越挑剔了，真是眾口難調。」

可是，日本的日清食品公司，卻不信這個邪，始終堅持「只要口味好，眾口也能調」的獨特經營宗旨，從人們的口感差異性出發，不惜人力、物力、財力在食品的口味上下功夫，終於改變了美國人「不吃熱湯麵」的飲食習慣，使日清公司的速食麵成為美國人的首選快餐食品。

他們如何能做到這一點？

日清公司在準備進入美國食品市場之前，為了能夠確定最佳「切入點」，曾不惜高薪聘請美國食品行業的市場調查權威機構，對速食麵的市場前景和發展趨勢進行全面細緻的調查和評估。可是調查結論卻令日清食品公司大失所望——「由於美國人沒有吃熱湯麵的飲食習慣，而是喜好『吃麵條時干吃面，喝熱湯時只喝湯』，決不會把麵條和熱湯混在一起食用，由此可以斷定，湯麵合一的速食麵在美國市場絕無銷路。」

日清公司並沒有迷信這種結論，而是派出自己的專家考查組前往美國進行實地調研。經過千辛萬苦的調查，最後得出了與美國市場調查機構完全相反的結論——美國人的飲食習慣隨著世界各地不同種族移民的大量增加，正在悄悄地發生著變化。再者，美國人在飲食中越來越注重口感和營養，只要在口味上和營養上投其所好，速食麵有可能迅速佔領美國食品市場，成為美國人的飲食「新寵」。

基於此結論，日清公司確定了「四腳靈蛇舞翩躚」的營銷策略，全力以赴地向美國食品市場大舉挺進。「第一腳」——針對美國人熱衷於減肥運動的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生產的速食麵定位於「最佳減肥食品」，在聲勢浩大的公關廣告宣傳中，刻意渲染速食麵「高蛋白，低熱量，去脂肪，剔肥胖，價格廉，易食用」等種種食療功效；針對美國人好面子、重儀錶的特點，精心製作出「每天一包速食麵，輕輕鬆鬆把肥減」、「瘦身最佳綠色天然食品，非速食麵莫屬」等具煽情色彩的廣告語，挑起美國人的購買慾望，獲得了「四兩拔千斤」的營銷奇效。「第二腳」——為了滿足美國人以叉子用餐的習慣，果敢地將適合筷子夾食的長面長加工成短麵條，為美國人提供飲食之便；並從美國人愛吃硬麵條的飲食習慣出發，一改速食麵適合東方人口味的柔軟特性，精心加工出稍硬又有勁道的美式速食麵，以便吃起來更有嚼頭。「第三腳」———由於美國人「愛用杯不愛用碗」，於是日清公司別出心裁地把速食麵命名為「杯麵」，並給它起了一個地地道道的美國式副名——「裝在杯子里的熱牛奶」，期望「速食麵」能像「牛奶」一樣，成為美國人難以割捨的快餐食品；他們根據美國人「愛喝口味很重的濃湯」的獨特口感，不僅在麵條製作上精益求精，而且在湯味佐料上力調眾口，使速食麵成為「既能吃又能喝」的二合一方便食品。第四腳——從美國人食用速食麵時總是「把湯喝光而將麵條剩下」的偏好中，靈敏地捕捉到了速食麵製作工藝求變求新的著力點，一改速食麵「面多湯少」的傳統製作工藝，研製生產了「湯多面少」的美式速食麵，並將其副名更改為「遠勝於湯」，從而使「杯麵」迅速成為美國消費者人見人愛的「快餐湯」。

挾此出奇制勝的營銷策略，日清食品公司成功突破了「眾口難調」的產銷瓶頸，輕而易舉地打入了美國快餐食品市場，開出了一片新天地。

該案例證明，市場是做出來的。只要突破傳統思維局限，只要對目標市場有深刻把握，採取針對性的策略，一定可以出奇制勝。

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33、天慧星-創造市場

許多食品企業都在感嘆，「人們的口味越來越挑剔了，真是眾口難調。」

可是，日本的日清食品公司，卻不信這個邪，始終堅持「只要口味好，眾口也能調」的獨特經營宗旨，從人們的口感差異性出發，不惜人力、物力、財力在食品的口味上下功夫，終於改變了美國人「不吃熱湯麵」的飲食習慣，使日清公司的速食麵成為美國人的首選快餐食品。

他們如何能做到這一點？

日清公司在準備進入美國食品市場之前，為了能夠確定最佳「切入點」，曾不惜高薪聘請美國食品行業的市場調查權威機構，對速食麵的市場前景和發展趨勢進行全面細緻的調查和評估。可是調查結論卻令日清食品公司大失所望——「由於美國人沒有吃熱湯麵的飲食習慣，而是喜好『吃麵條時干吃面，喝熱湯時只喝湯』，決不會把麵條和熱湯混在一起食用，由此可以斷定，湯麵合一的速食麵在美國市場絕無銷路。」

日清公司並沒有迷信這種結論，而是派出自己的專家考查組前往美國進行實地調研。經過千辛萬苦的調查，最後得出了與美國市場調查機構完全相反的結論——美國人的飲食習慣隨著世界各地不同種族移民的大量增加，正在悄悄地發生著變化。再者，美國人在飲食中越來越注重口感和營養，只要在口味上和營養上投其所好，速食麵有可能迅速佔領美國食品市場，成為美國人的飲食「新寵」。

基於此結論，日清公司確定了「四腳靈蛇舞翩躚」的營銷策略，全力以赴地向美國食品市場大舉挺進。「第一腳」——針對美國人熱衷於減肥運動的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生產的速食麵定位於「最佳減肥食品」，在聲勢浩大的公關廣告宣傳中，刻意渲染速食麵「高蛋白，低熱量，去脂肪，剔肥胖，價格廉，易食用」等種種食療功效；針對美國人好面子、重儀錶的特點，精心製作出「每天一包速食麵，輕輕鬆鬆把肥減」、「瘦身最佳綠色天然食品，非速食麵莫屬」等具煽情色彩的廣告語，挑起美國人的購買慾望，獲得了「四兩拔千斤」的營銷奇效。「第二腳」——為了滿足美國人以叉子用餐的習慣，果敢地將適合筷子夾食的長面長加工成短麵條，為美國人提供飲食之便；並從美國人愛吃硬麵條的飲食習慣出發，一改速食麵適合東方人口味的柔軟特性，精心加工出稍硬又有勁道的美式速食麵，以便吃起來更有嚼頭。「第三腳」———由於美國人「愛用杯不愛用碗」，於是日清公司別出心裁地把速食麵命名為「杯麵」，並給它起了一個地地道道的美國式副名——「裝在杯子里的熱牛奶」，期望「速食麵」能像「牛奶」一樣，成為美國人難以割捨的快餐食品；他們根據美國人「愛喝口味很重的濃湯」的獨特口感，不僅在麵條製作上精益求精，而且在湯味佐料上力調眾口，使速食麵成為「既能吃又能喝」的二合一方便食品。第四腳——從美國人食用速食麵時總是「把湯喝光而將麵條剩下」的偏好中，靈敏地捕捉到了速食麵製作工藝求變求新的著力點，一改速食麵「面多湯少」的傳統製作工藝，研製生產了「湯多面少」的美式速食麵，並將其副名更改為「遠勝於湯」，從而使「杯麵」迅速成為美國消費者人見人愛的「快餐湯」。

挾此出奇制勝的營銷策略，日清食品公司成功突破了「眾口難調」的產銷瓶頸，輕而易舉地打入了美國快餐食品市場，開出了一片新天地。

該案例證明，市場是做出來的。只要突破傳統思維局限，只要對目標市場有深刻把握，採取針對性的策略，一定可以出奇制勝。

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34、天暴星-情感促銷

案例背景

10多年來，TCL電話機始終保持著產銷量全國第一的紀錄，這一切源於與中國電信系統的通力合作。然而在中國電信以外的市場，TCL受到了西門子、松下等洋品牌的挑戰。在新千年，TCL迫切需要在電信市場以外的市場建立其作為一個電話機品牌的注意力效應，使「TCL」作為電話機品牌也像它的家電品牌一樣家喻戶曉。

情感促銷

一夜之間打響一個品牌，談何容易？

武漢TCL決策層徹夜進行市場分析，得出的結論是：顧客的情感才是市場營銷的核心問題；TCL必須成為顧客心靈的朋友，一切設計與服務都是為了滿足顧客的情感需要，並藉此創造銷量；新千年市場營銷戰略著重情感訴求。

2000年2月14日，是新千年第一個情人節，但在TCL人眼裡，則是千載一遇的促銷機會點。當情人節進入倒計時第35天時，以「千年之愛」為主題的TCL情話大獎賽在武漢拉開了序幕：

活動期間，凡購任何一款TCL電話機的顧客，或每一位手持TCL電話機促銷廣告的市民，均可獲得參賽申請表一份；參賽者須以「千年之愛」為主題，向情侶（丈夫、妻子、男友、女友）或其他值得敬愛（疼愛）的人傾訴心聲，文體不限，一篇短文、一首短詩、一句愛的短言等均可；為確保本次大獎賽的公正、權威性，特邀著名作家方方、池莉、蘇童、劉醒龍等擔任評委；獲得大賽各個獎次的參賽者，均可獲得不同檔次、規格的TCL電話機。

一舉成名

情話是一種能夠牽動「人類神經」的神奇力量，尤其是剛剛進入新千年，即將迎來新千年第一個情人節的時候。該次活動引起了社會公眾和新聞媒介的強烈反應。一星期內，諮詢電話打爆了TCL公司的諮詢專線，分布在武漢三鎮12個營業廳的導購員們個個累得口乾唇燥，TCL電話機在當地一時名聲大振，銷售額直線上升。

決定消費者購買行為的，始終是他們的情感。誰能贏得顧客的情感，誰就會成為市場競爭中的贏家。

如何快速的贏得顧客的青睞？需要創新思維和手段，並把握最佳時機。

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35、天哭星-暢銷三十年

案例背景　　

台灣市面上保健飲料品牌眾多，競爭相當激烈。

「保力達 B」是以人蔘為主要原料，最初的市場定位是針對孕婦和身體特別虛弱者的營養補品，然而銷售形勢並不理想。

成功突破

為改善銷售狀況，企業高層苦苦思索，最終決定訴求以下三個「賣點」：

除了強身保健的補品訴求外，並強調消除疲勞、享受人生。此一再定位策略，不但提升商品形象，更擴大功能性的訴求；

以季節區分，教育飲用者夏天飲用「保力達 B加冰塊」，冬天飲用「保力達B加米酒」，為產品賦予新用途、新飲法，使產品銷量不受氣候或淡、旺季的影響；

在密集廣告的支援下，開拓新的銷售渠道，派出推銷突擊隊至台灣全省各地夜市、路邊攤位指導顧客飲用。

在上述三管齊下的攻勢策略下，保力達 B的銷售量有了突破性進展。後來，廣告上又加一句「保力達 B加米酒強身又強肝」，不但使銷售量節節上升，更為其囊括了50％以上的市場佔有率。

當市場佔有率超過50％以後，廣告策略即改變為柔性路線，以騎馬、滑雪等感性的畫面，強調幸福、美滿、美麗、健康的人生，目的在於讓消費者對產品存有高級感，並非僅是由中下層人士所飲用。

一枝獨秀

「保力達 B」產品在台灣暢銷30多年，始終冠壓群芳、一枝獨秀，市場佔有率最高。而且不受產品壽命周期及競爭者的影響，成為保健品行業的「常青樹」。

保健品行業越來越明顯地進入了一個概念促銷時代，市場推廣成功的關鍵是看哪家公司能從自己產品中發掘出最多、最新奇、最具吸引力的概念。資源從來都不缺乏，缺乏的是經營者發現資源的眼光和整合利用資源的能力。

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36、天巧星-老樹發新枝

案例背景

鋼筆曾在市場上有一段風光的歷史，但現在它為書寫流利、價格低廉、用完就丟的圓珠筆所取代，成為一種已步人衰退期、瀕於死亡的產品。

想讓它起死回生或延長其使用壽命，除非是功能上有石破天驚、無可替代的變革，要不然就是重新為其定位，讓部分人認同其新用途，否則就是神仙也無能為力。

突破口

但台灣的一多文具店卻成功為鋼筆開闢了一片廣闊新天地。

一多文具店為開拓市場，一直致力於鋼筆再定位的努力。這種努力首先是突破鋼筆為書寫工具的傳統思考，而將其重新塑造為一種有意義的、有價值的禮品。此一禮品在人生的旅途中，遇到重大的轉折點或里程碑時，最適合饋贈、也最有紀念意義的禮品。

例如，學業告一段落，學校或老師以之致蹭畢業生，祝其前途光明，一帆風順；再如參加考試，金榜題名時，父母或親友以之為賀禮等。由於畢業和考試都有季節性，所以每年六、七、八三個月，有各種媒體上，都可以看到鋼筆充當禮品的廣告。

再如，商界重要合同簽定儀式上，合作夥伴互贈簽字用筆等。

全新的產品定位，加以柔性廣告訴求，有效刺激了消費者購買鋼筆的慾望，　　使鋼筆壽命得以延長。

鋼筆的原始書寫功能，經過行銷專家的妙手己轉化為心意的表達和珍藏保存的價值，它在人們心目中已變成高品位的禮品的代名詞了。

市場中機會無處不在。機會的發現，關鍵在於經營思維的創新。

（持續更新中）

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