海底撈成功密碼：讓員工快樂、無後顧之憂地工作！

一提到「海底撈」，很多朋友都會為它細緻的服務所折服。這一家成立於1994年以經營川味火鍋為主的企業，經過二十餘年來的不斷發展壯大，已經在全國的54個城市擁有177家直營餐廳。

那麼，對於一家餐飲企業想做到基業長青，什麼是最重要？為什麼我們一提到「海底撈」就會聯想到它貼心的服務？

1、服務為王的價值觀

海底撈董事長張勇在接受採訪時，他並不覺得味道好，是餐飲競爭的一個核心問題，因為口味南北方差異很大，即便是一家人裡面都有很大的差異，有些人喜歡咸一點，有些人喜歡淡一點，眾口難調。所以，餐飲企業要擴張，歸根結底是要創造一個大多數中國人喜歡的味型，而不是創造地方口味，走遍全國。做出產品味道好的口碑，當然會為企業招來客戶，可是，味道是很難標準化的，廚師不同，食材不同，配比不同......都會大大影響味道。加之，人的口味不同，年齡不同，喜好也有不同，那就更加難以統一了。即使餐飲企業可以保持恆定的味道，但客戶還有另一個「喜新厭舊」的特性，他們會吃膩，會去不斷嘗試新品類新口味，不斷研發推廣菜品。所以，餐飲行業要做好，必須要吸引新客戶，留住老客戶，服務既是開發新客戶的策略，又是留住老客戶的策略。

首先，做服務的口碑是可複製的。其次，服務是具有故事性和傳播性的。海底撈是如何做服務的故事，在網上已經泛濫成災了，而去過海底撈的客戶不但自己先腦補一下海底撈的故事，還會把自己的親身體驗，在網路和生活中傳播開去。甚至湧現出一大批網路的段子手，什麼送車，送腎，送女友。雖不是事實，卻也成了讓人津津樂道的話題！熱情體貼的服務和新式菜品不同，貼心的服務是永遠不會過時的。靠服務吸引大量新客戶，留住了老客戶，何樂而不為呢！另外，大多數客戶下定決心不再光顧，往往不是因為味道，而是因為服務不到位。生活中確實有很多客戶，奔著海底撈服務好的名頭來用餐，但是卻不會有客戶願意生一肚子悶氣吃美食。因此，海底撈的「變態式」服務從這個思維上拓展開來，漸漸使海底撈的服務體系長成了參天巨樹。

2、以「客戶滿意度」為理念的制度建設

海底撈董事長張勇：餐飲是一個完全競爭的行業，消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以，我們確立了「雙手改變命運」的核心理念來凝聚員工。這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。比如，我們員工的職業發展規劃，就是建立在這個理念基礎上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員。我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走。從環境、味道、菜品、價格、服務五個方面來不斷完善客戶體驗。要做好客戶體驗，真正能把這些體驗做到位，就需要團隊的全力以赴，於是，海底撈開始著手解決員工的面臨的所有問題。

薪酬體系——解決員工的收入需求

晉陞體系——解決員工的未來出路

獎勵體系——解決員工的心態問題

培訓體系——解決員工的能力問題

員工宿舍——解決員工的生活問題

福利待遇——解決員工的人性化需求

當企業把員工面臨的所有問題都給出出路，那麼員工能做的就是，按照企業設計的方向全力以赴做事，得到企業承諾給予的結果！

3、激發員工工作熱情的薪酬體系

（1）海底撈總體工資結構

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%

其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

（2）普通員工資結構

①新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

②二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

先進、標兵

④勞模員工總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅

功勛員工

（3）管理層員工資結構

大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

員工的月收入結構被細化成至少八塊：

基本工資——>鼓勵員工全勤

級別工資——>鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎金——>鼓勵員工做更高的工作標準

工齡工資——>鼓勵員工持續留在企業工作

分紅——>公司整體業績和員工個人收入掛鉤

加班工資——>鼓勵員工多做事

父母補貼——>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。

話費——>鼓勵員工多和客戶溝通

4、保留員工的福利制度

海底撈在留住熟練的員工上設立了四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益。

海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先會提出異議，因為他們的工資也會消失。

搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了。

長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了。很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要往往是是短期的調整。

紅利是給長時間在企業里付出的優秀員工的，如果我們不針對老員工設定留人的機制，員工真的會這樣一直戰鬥下去嗎？

5、以「客戶為導向」的考核制度

海底撈總部對分店的考核不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標只是做事的結果。事做不好，這些指標不可能高；事做好了，這些指標自然不可能低。

績效考核元素越多越複雜,指標越多越容易失衡。所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。

1.顧客滿意度

海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查。小區經理和他們的助理不斷同店長溝通。顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差。這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。

2.員工積極性

海底撈通過觀察員工的儀容儀錶和員工工作的狀態判斷員工的積極性。

3.幹部培養

海底撈提升和降職主要由上級來決定並以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行複查。因為上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態和為人。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。

很多企業採用的都是結果考核方式，結果通常指的都是業績。海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。對海底撈來說，員工要考慮的不是我個人有多少業績了，店裡有多少業績了，而是把客戶服務好，我需要做好哪些事。而恰恰是這一件件看似不起眼的小事，成就了海地撈的服務神話。

6、其他制度

1.晉陞制度

在海底撈除了財務總監和工程總監外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。考核一個店長或區域經理的標準只有兩個——「顧客滿意度」和「員工工作積極性」。

在海底撈的晉陞需要通過三級六次考，任何一個員工經過三級六次考都有機會成為海底撈的店經理。

2.授權制度

為了保證顧客正當、合理的要求得到及時的滿足，質量事故得到及時解決，消除顧客的一切抱怨，保證顧客的滿意率,海底撈對一線員工、店長、區域總管等授予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權（有員工簽字的名片即可兌現），只要事後口頭說明即可。在每個月招開一次的總經理辦公會中，副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。

3.創新制度

創新與否是體現一個團隊凝聚力高低的重要標誌。海底撈為了區別於別人的做法，並在工作中能夠展現出很好的效果，使各項工作得以向前推進，由此設立了創新制度。

海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類別。員工的一個創新可以得到30元的獎勵，並以創新員工名字命名（如包丹袋、恩碧架、帶客選手），設立月度紅黃藍榜機制。

海底撈授權的尺度是很多企業無法操作的，這也是海地撈能把別的餐飲公司甩在後面的原因，碰到了問題，你的員工要請示彙報，領導酌情辦理，而海底撈的員工早就把事解決了。

總部不定期的會對各個分店進行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長的責任，"你平時是怎麼要求的？你是怎麼帶動的？"一次可以原諒，可以給機會，幾天後再派人檢查，員工的服務是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準確，大方得體。

結語：海底撈具體規章制度以及服務細節，因為篇幅的原因，人力資源第一平台儒思小編在此不一一列舉了，高待遇高福利的背後，是更高的服務標準。海底撈公司的員工除了完成餐飲行業常規的工作，還有特別多的服務細節要做，並且要保持非常好的態度。超出常規的工資體制背後，是超出常規的服務細節。

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