?200人以上的IT隊伍！廣發、平安、華泰等證券公司，火力全開！...縱觀國內外證券公司IT發展史

國內外證券IT發展彷彿是水火兩重天，一方面國外投行高盛、摩根招兵買馬，把信息技術當作競爭的有力武器；一方面，國內大部分證券公司基本上還是關注於系統建設和日常基本運營，處於成本中心的定位。

雖然近些年以廣發、平安為代表的證券公司在大力發展IT力量、積極進行IT建設，但多數券商並不敢加入到這場競賽中去，在觀望中學習理解和思考，但風險與收益是匹配的，IT發展的特點就是IT技術本身也是日新月異發展，IT領域的差異性競爭力一旦形成，這個護城河很難跨越，步步緊跟步步落後。

本文非常全面的闡述了國內外證券公司IT發展具體進展和發展趨勢，以及國內證券公司IT發展的不足，希望對大家有所啟發。

國內外對於IT價值認識的差異性或IT定位的不同在於發展階段不同

我們來看美國證券公司IT的發展歷史:

在70年代，證券市場現代化之前， IT對於各個投行還處在業務運作支持工具的階段，並不是各個投行關注的重點，因此普遍採用了外包的方式，外包給IT子公司或者Vendor公司。

隨著80年代證券市場現代化的興起，信息技術對證券市場的影響日益增強。證券公司的交易部門首先意識到了信息技術對於自己的重大價值，業務對IT的依賴度越來越大，兩者需要緊密接合，而IT外包無論在響應速度、保密性要求，還是在支持業務創新上都有很大問題。

因此交易部門首先嘗試在內部成立IT隊伍以快速響應業務創新的需求。隨之發展，其它部門也逐步如雨後春筍般紛紛建設了自己的IT隊伍。

部門IT最典型的後果就是系統數目迅速增加，部門間重複建設IT系統，標準多種多樣，各個系統集成也很困難，系統信息孤島現象日益嚴重，導致公司層面IT支出快速增加而IT資源浪費嚴重。

另外，隨著市場和業務發展，傳統業務的疆域也被打破，跨業務部門的產品和服務不斷出新，公司則根據需要設立新的業務部門和合併一些業務部門。公司層面的這種需求導致在90年代，多數投資銀行強化公司級IT的力量，進行了大集中工程，把各個部門的IT合併，把系統進行整合精簡，把IT人員和IT系統都從部門級變成了公司級，從而更好的統一資源，適應公司業務的發展。

到了2000年之後，在多數人員和系統整合已經完成的情況下，IT追求和業務目標的對齊，業務和IT開始更緊密的結合和互動，IT已經成為業務發展的一部分。另外，動蕩的經濟環境迫使IT向更靈活，更具有彈性方向轉變。

從人員結構上，海外投行如高盛、摩根紛紛在到印度、中國建立離岸開發中心隊伍和後台支持隊伍，一方面可以用更少的錢獲得更多的IT資源支持，另一方面，IT組織變得更有彈性，在業務大發展時可以以較低成本快速擴張支持業務的發展；在經濟形勢不好時能快速釋放資源，縮小IT隊伍和投入。

從技術上，雲計算等支持彈性擴張的IT技術得到了重視和應用，高盛在docker技術上的應用也是業界領先的。

仔細研究一下高盛的IT組織架構就會發現，基本上一個高度彈性的矩陣結構，保持整體IT架構的一致性和IT治理的統一性，但是在開發資源和對當地的支持上又是一種比較靈活的架構。

所以，看到這裡大家會恍然大悟，原來高大上的國外投行也是走過了野蠻生長和逐步理順這樣一個過程，高盛IT人員佔比不斷提升是因為信息技術對於高盛越來越重要，應用越來越廣泛和深入，至此對於國內證券IT行業當前所存在的種種現狀也能理解了。

學習國外投行歷史，除了理解發展過程之外，更重要的是明白髮展的趨勢，應勢而上，對未來的發展趨勢瞭然於胸，及早布局。

國內證券公司對信息技術的應用創新不足，IT治理水平的差距是最值得引起重視的

從國內證券行業發展來看，在2011年之前，證券信息技術創新不足，缺乏特色。國內券商的IT處在發展的初期階段。

在按照牌照經營的模式下，業務需求是統一設計的，遊戲規則是統一制定的，所以相應的IT系統也是雷同的。在應用系統開發方面主要是基於IT廠商推介的應用軟體產品進行實施。證券IT技術只是量的擴大，無質的進展，技術創新和IT對業務創新支持的力度不夠。IT研發投入不足，IT投入主要在網路、伺服器上，而對支持業務創新的應用投入不足，自主研發能力嚴重不足，難以快速響應業務創新。

但近些年來隨著競爭的加劇，業務需求差異化已經是市場必然趨勢，信息技術的發展非常快，如何利用信息技術和業務的結合做出市場上有差異化的產品和服務出來才是IT部門的價值所在。借著互聯網金融和創新的東風，信息技術的發展比以前獲得了提高，IT的價值比以往得到了重視。

首先體現的就是IT資源和投入的變化，在以往，無論券商規模如何，一個全牌照券商的IT規模在30-50人左右，主要是在運維IT系統，尤其是以交易系統為主。以經紀業務、自營、資管、投行加上後來的融資融券、衍生品，大一點的券商IT系統可能分的更細更多一些，一般也不超過70人。

但隨著交易品種多樣化和互聯網金融的發展，各個證券公司的信息技術水平開始分化，部分券商加大了自主研發的力度，像廣發、平安、華泰、海通、中信等基本上都已經建立了200人以上的IT隊伍，加上外包和廠商，可使用的信息技術的資源在300-400人以上，多的在500人以上。

在這其中，個人大膽預言，行業內最值得關注的是平安證券，信息技術的護城河正在逐步建立，業務有思路敢嘗試，能從以客戶為中心的角度出發。從投入上，廣發也很大，單純技術上可能是最強的，但IT和業務的結合有待提高。華泰則起步早，業務和IT結合最平衡最好。

其次，信息技術的應用在行業內也有了不少突破案例。廣發證券的「金鑰匙」服務系統，就是利用互聯網技術打破時間和空間的限制，通過信息技術應用支撐了管理和服務的創新。非現場開戶本質上就是信息技術發展到了一定成熟階段後對傳統業務模式的一種創新應用，大大改善了行業的效率。

移動互聯網時代部分券商也意識到這個服務的風口，開始加大對移動互聯網的投入和自研相關係統，一方面是客戶服務的需要，另外一方面也是試圖挖掘出差異化服務和進行率先突破。

和國外同行比，國內證券公司的管理水平是比較粗獷和落後的，採用的方法多是開源和節流兩個套路，但實際上除了開源節流之外，還有第三條路叫提效，而利用新技術來提高效率是企業管理髮展的法門，新技術的出現、大數據、移動化、智能科技，金融科技創新為信息技術與業務結合提高效率，產生新的業務模式奠定了基礎，先進的公司一定是對新技術的應用非常敏感的公司。

以目前大家都在談論的智能投顧為例，雖然當然現在的智能投顧市場還有點亂，一方面走投無路的P2P公司開始包裝成金融科技公司，試圖繼續通過灰色或擦邊球的模式，無牌照進行有拍照業務的監管套利，證監局對2家智能投顧公司的點名就是發現了這種苗頭；一方面量化分析重新包裝一下，也打著智能投顧的新衣開始推銷。

但對於中國證券市場現狀而言，智能投顧本身存在無限空間，個人認為，智能投顧的本質是服務，智能投顧是信息技術應用於解決目前行業中一個證券公司服務人員平均要服務3200個投資者，普通投資者無法得到有效服務的困境，智能投顧是通過計算機提供一部分原本僅能由人工提供的服務，為客戶提供精準的個性化服務，是為了提高證券公司服務客戶的效率，提高客戶投資交易的效率。（後面單獨一期談談對智能投顧的思考，這裡不展開）。

總體而言，國內證券公司IT還是處在一個業務支撐的地位，與國外投行相比差距還比較大。

近些年來，無論是融資融券、轉融通，還是股指期貨的推出，都預示了證券公司業務複雜性在不斷提升。未來隨著業務廣度和業務深度的不斷發展，會對證券公司綜合服務能力提出了更高的要求。證券公司唯有強大的IT能力才能支撐業務的大發展，比如一體化的運營能力，強大的分析能力和客戶分類分級能力。

分析中國證券IT發展史可以發現，國內證券IT的發展大概是以7年左右為一輪周期，和中國證券行業周期基本一致。從最早的營業部層面的電子化交易，到櫃檯交易系統大集中，到網上證券交易，近些年的非現場開戶、移動終端（微信APP)，乃至大數據、智能技術的興起，中國證券IT行業的big bang時代正在逐步明晰，在這個過程中，將以「移動化、數據化、智能化」為特徵，一定有部分證券公司會實現利用IT技術形成特色的業務模式快速侵佔市場，實現競爭優勢。

因此，無論國內外投行，其IT發展的階段和業務所處的階段相匹配，和IT對業務能提供的價值相匹配，可以認為目前中國證券公司對IT的需求大致處於美國八九十年代發展的階段。國內證券IT之所以有這種差距的主要原因分為兩個方面：

1、有客觀因素，因為我們國內資本市場發展階段還離國外有差距，對IT的需求或者IT能發揮的價值還不是這麼重要。近些年來，國內外技術差異性已經很小，像高速光纖網路、雲計算、大數據系統這種花錢就可以買到的技術，國內目前與海外投行在技術上總體差距不大，互聯網消除了國際範圍的技術差異性。

但按部就班的跟在國外投行同行後面永遠追不上，移動互聯網、大數據、人工智慧這些新技術出現，給了國內證券公司一個非常好的快速跨越的機會。中國銀行IT業借著中國加入世貿組織開放的機會快速學習和成長，在短短几年內縮短了和國外同行的差距，如工行、建行，在IT水平上已經可以與國外銀行比肩而立。

2、另外一方面，從主觀上找自身原因，如何利用IT技術，尤其是新技術改善業務效率，甚至IT新技術和業務結合產生新的業務模式，我們券商IT們在這塊做的還遠遠不夠，廣發金鑰匙系統在這方面做了一個案例。

更多的時候，我們看到的是IT向公司申請多少預算建多少系統，但是對於系統的業務價值，或者如何把IT價值發揮進去考慮的和做的遠遠不夠，導致的結果就是從公司看到的是一個成本中心。從部門分工上看，IT這麼做無可厚非。但在一個信息密集型企業，存在著對信息技術應用的強烈需求，IT需要拋棄自己的慣性思維模式，IT更應該做一個主動有為的部門。

由於歷史發展原因，證券IT以運維和項目管理為主，很多時候著重於制訂和審批各種流程，多數對自身缺乏衡量標準，無論是內部運轉效率還是橫向同行對比都沒有量化的數據，很多時候業務部門抱怨很大，覺得IT不但沒幫助業務，反而各種IT流程羈絆了業務系統的推進，優秀的證券IT制訂了「需求-方案交付速度-滿意度」的模式，通過PDCA模式不斷提升自己，但在新形勢下需要再前進一步，從優秀到卓越，由運維變為運營，追求方案給業務的價值帶來多少質與量的提升。

這方面，證券IT行業真的應該好好研究一下證券公司研究所，以前證券公司內部研究員的價值和IT一樣都難以說清楚，但新財富排名讓證券公司研究水平有了橫向對比，基金分倉讓研究所的價值在業務上得到了衡量和體現。

所以，像高速光纖網路、雲計算、大數據系統這種花錢就可以買到的技術，國內目前與海外投行在技術上總體差距不大；主要差距在IT管理理念和治理上，國內證券行業和先進投行差距還比較大。

IT服務有三層表現：

一是IT自身的營運能力。包括規劃管理、資源配置、項國外目開發、系統運行、數據處理、安全機制、成本收益、隊伍技能、服務流程、制度規範、考核績效等。

二是IT助推業務創新的能力。包括客戶識別、產品功能、服務流程、渠道體驗、風險管控、績效考核等。

三是IT助推公司戰略轉型、拓展新的市場領域或機會的能力。

從IT服務的這三層表現來看，國內證券公司的IT服務還主要聚焦在提升營運能力上，局部實現了主推業務創新能力，如互聯網金融、移動APP的發展等。