不懂彙報，工作等於白做！

作者：高琳博士， 從500強企業高管到高管們的教練，著有職場暢銷書《職得》。目前在分答上線《讓老闆愛聽你講，3招擺脫向上彙報誤區》。

導讀：在職場上，給老闆彙報工作，是一位職場人最佳的表現機會，老闆可以直接看到你的能力。但並不是每一個職場人都能把握好這樣的機會。如何給老闆彙報工作才能充分表現自己的能力？什麼是糟糕的回報？本文作者根據自身職場經歷，為大家總結了以下5種常見的糟糕彙報。

在過去20多年的職場生涯中，我參加過大大小小無數場工作彙報，我發現很多人工作沒少做，可是不會給老闆彙報工作，做的再多都白搭！尤其是當你好不容易有一次在大老闆面前彙報的機會，還沒把握好。

雖說我從沒見過誰因為一場好的彙報而雞犬升天，但卻見過不少人因為一場糟糕的彙報而失去晉陞機會，甚至丟了工作。

向上彙報之所以尤為困難，是因為坐在你對面的可是聰明又強勢的高管們。

據我的觀察，職位越高的人，注意力時間越短。副總裁的注意力可能是3歲小孩的水平（約2分鐘），而CEO基本也就1歲小孩的水平。如果1分鐘之內你不能抓住他的注意力，你的彙報就基本輸給了他的手機或者乾脆被打斷了。

成功的彙報總是相似的，而糟糕的彙報卻各有不同。我問過很多500強企業高管一個問題：你最討厭下屬給你們彙報工作的時候做什麼？

他們的答案，加上自己的經驗，我總結了以下5種常見的糟糕彙報，看看你是不是也中招了？

聽的人已經面露不耐煩，或者開始玩手機發郵件了，彙報的人還全無覺知，沉浸在自己的內容里，自顧自的講。整個彙報過程就像是一場獨角戲。

通常這樣的人又分兩種情況，一種是沒意識，一種是沒辦法。

沒意識的人意識不到彙報不是一個單向的過程，而是一場雙向的互動。他只想著把自己準備好的內容講完，卻完全沒想過去關心別人是怎麼看的。

沒辦法的人其實注意到了自己已經喪失了大家的注意力，只是不知道該怎麼把老闆們的注意力拉回來，只能在恐慌和自我懷疑中硬著頭皮說下去。而且越快說完滾下去越好，反正橫豎都是死，還不如死的快點兒

求讚賞型/求抱抱型

有的人害怕彙報、看見老大們就手足無措，但也有的人彙報工作時總給人用力過猛的感覺。其實這是同一個問題的兩種極端表現而已。這個問題就叫：把彙報工作當作展示自己的舞台。

對於這種試圖從高管那兒求認可，求讚揚的人，我只能說，停！你想太多了。

因為對你來說，你的彙報無疑是非常重要的。但對於高管們來說，他們可能需要同時處理幾十個不同的信息，你的彙報只是他繁忙工作中的一小項而已。所以別太把自己當成宇宙的中心。

與之相對的，是另一種類型，就是求抱抱型的。他們在彙報的時候不是在講別的團隊不配合，就是訴說可用的資源多麼匱乏。

據《向上彙報》中一項針對高管們的調查顯示，只有一半的人在做彙報的時候，能保持一個中正的合作態度，而另外一半，不是來祈求讚賞求認同，就是懷揣著憤怒的情緒。

但事實上，你的彙報就只有一個目的，那就是幫助高管們做決策，以及你能夠為他們做什麼，或者需要他們為你做什麼。任何跟這幾條無關的信息都沒有價值。

講不到重點型

這實在是太常見了。我相信你也一定有過這樣的經歷，聽的時候就在想，這位到底在講什麼？！ 更重要的是，他到底想要我幹什麼？

多年前在一次公司的員工大會上，美國總部過來的CEO給在座的幾千名員工講話，進入到回答問題的環節了，只見中間排一個男同事站起來接過話筒開始提問。這哥們說了足足有兩分鐘後，台上的CEO實在忍不住了，打斷他問了一個問題：Where is your question? (你的問題在哪兒呢？)

我不知道當時在座的有多少人聽出來了CEO問的不是 「What is your question?」（你的問題是什麼） 而是 「Where」. 這一個字充分體現了他當時如何被這位男同事漫無邊際散亂無章的問題給繞懵了，都兩分鐘過去了，別說問什麼了，就連問題在哪兒都不知道。

也有人覺得我之所以講不清楚，是因為英語不是我母語。但其實這根本跟語言沒關係，歸根到底是中心思想不清晰，缺乏邏輯和架構！不信，你讓他用中文說一遍，還是那麼聽不懂！

我的順序不能亂型

我們通常都會為自己的彙報做準備，而這個準備好的彙報是有我們自己的內在邏輯的。然而當你在跟老闆過彙報的時候，他可不會按照你設想好的邏輯來。

老闆的思維經常是跳躍型的，而且他們只想聽自己關心的，不想陪你玩兒。當你說到第一點的時候，他可能早就跳到了你原本準備說的第10點，接下來又可能會繞回到你的第5點來提問。

然而有的彙報者卻會非常的執著，缺少靈活變通，非得回到自己的邏輯才能講下去，完全不能跟著老闆的節奏走。這不僅讓他關心的問題沒有得到回答，還會覺得你羅里吧嗦，思路不清。

這種彙報者出了會議室一定會反過來罵老闆邏輯不清，而完全沒有意識到你的邏輯不重要，老闆的邏輯才重要。你是來陪他玩兒的。

有一次有個員工來跟我彙報工作，上來就說我們最近新上的這個產品有可能會有這樣的問題，那樣的風險，足足說了3分鐘，列舉了七八條需要去考慮的風險點。我問他，那這麼多潛在的問題，你建議怎麼去修正呢？

他楞住了，過了幾秒鐘，回答說，我就是提醒一下有這些問題。

在團隊中需要有這樣能夠及時發現問題，看到風險的人，但在彙報工作的時候，如果只聚焦在問題上，卻不帶著解決方案哪怕就是個思路來，只會讓老闆覺得你是來抱怨或者拖後腿的。

提出問題是最容易的，而有解決方案才是難的。如果只是把問題扔出來，你是指望老闆來替你解決問題嗎？

說到底，一場彙報不是為了讓你顯得很聰明，而是為了能夠給老闆更多的想法和反饋，有助於工作開展的。

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