樂高在嘉興設廠，我們和全球CEO聊了聊這個「寓教於樂」的生意在中國會怎樣
11 月底，樂高在嘉興的工廠正式落成。對中國消費者和樂高來說，這件事最重要的影響可能是——商店裡那些爆款斷貨的日子終於可以結束了。
這件事看起來如此重要，以至於樂高高級副總裁及亞洲生產部總經理黃德志在 90 分鐘左右的群訪和專訪中先後 5 次提及了這一點。
在嘉興工廠未建成之前，樂高在中國銷售的產品都來自他們的歐洲工廠，丹麥總部需要提前 2 個月預估中國消費者的需求，從 600 多種產品中挑選出最合適的選項，再耗時一個半月運輸至中國。這樣做的風險有兩個：其一是預判會發生失誤，其次是產品出現售罄跡象的時候，很可能因為補貨不及時錯過最佳銷售期。
黃德志提及，目前樂高在中國銷售的《冰雪奇緣》系列就遇到了這個情況。解決類似的問題在 2017 年會更為重要，因為樂高打算 2017 年開始在中國建立品牌直營店，第一步是北京、上海、廣州、深圳、天津、杭州這六個城市，到 2020 年則會拓展至 40 個城市。
樂高在中國的生意還很有限：按照目前的表現，中國市場的排位遠低於歐美，甚至在東南亞之後。在中國，它們尚未深入零售業態更複雜的中小城市。但如你一貫看到的，樂高會反覆提及這個市場的增長速度和潛力。
在樂高集團 2014 財年的年報中，他們第一次將中國和英國、法國、美國等成熟市場相提並論，嘉興工廠也正是在這一年正式動工。
在解釋樂高近年中國市場增速的時候，中國區總經理兼高級副總裁 Jacob Kragh 對《好奇心日報》提及了「中國中產階級的崛起」。「現在越來越多家長的可支配收入增加了，他們能夠把更多錢花在他們孩子的身上，中國的家長們更願意買安全、高質量同時又能讓孩子學到東西的產品，這和樂高在中國的產品完美適配。」
Jacob Kragh 同時提及了「超過 120 家樂高教育中心」的推廣作用。樂高教育和樂高玩具同屬於樂高集團，但彼此獨立，彼此促進。
樂高在中國要做的事情，Jacob Kragh 認為非常明確：「在接下來十年或者二十年內，我們要保證能夠接觸到更多孩子，給他們非常好的體驗。」
和其他面向兒童的公司一樣，樂高非常歡迎中國的二胎政策，因為那意味著本已經巨大的中國市場將會進一步變大，他們在中國暫時還不需要面對其他市場出現的出生率下降所帶來的問題。黃德志給了一個更直接的類比：「目前在中國，孩子的數量和美國成年人的數量一樣多。」
和其他玩具公司不一樣的地方在於，樂高的品牌形象更直接地和創造力聯繫在一起。儘管所有的玩樂對於兒童來說本身就是一種學習，但像樂高這樣積極傳播「寓教於樂」的品牌會格外受到家長的歡迎。
「中國家長會更參與到挑選孩子的玩具中，而且更有決定權。孩子也很有話語權，在中國孩子的影響很大，我覺得中國家長在孩子消費的東西這件事上參與得非常多，這導致每個家庭最終做出買玩具的決定的因素都不同。」Jacob Kragh 說。他強調，樂高在銷售產品的時候，必須確保「趣味」和「學習」兩種因素的平衡。
不過，這一切都是在丹麥的總部里完成的。樂高並不會為本地市場做特色系列，這就意味著花費大量資金建造的工廠最大的價值就是加快供應速度。因為在回答「是否會降價」這一問題時，黃德志認為決定價格的因素太多，眼下的製造本土化並不足完全影響價格。並且由於產能並未開到最大，目前嘉興工廠實際上還處於高成本運轉的狀態。
當然，樂高工廠也有本地化的地方。比如嘉興工廠主要供應亞洲市場，墨西哥工廠主要供應北美市場，他們會根據這些市場的需求調整生產的產品及數量。嘉興工廠最先建立注塑和包裝部門而非零件加工部門，就是為了能夠根據亞洲市場的需求將零件進行包裝，迅速運輸到市場中，「你要蝙蝠俠，就幫你做蝙蝠俠；你要超人，就幫你做超人」。
目前，並沒有一盒樂高玩具可以完整地在這個工廠里組裝完畢。還有一些零件是在其他工廠完成。
樂高甚至把工人的招募過程也看作品牌推廣的過程之一。在嘉興工廠工作的工人們中，很多人之前都不怎麼了解樂高。因此除了必要的宣講和培訓，樂高有時候還會要求工人停下手中的活去拼積木，「拼了才知道，拿著圖紙，每個顏色都要是一樣的，不一樣的話就做不出來了。讓他們感受一下如果不見了一個（積木），感覺是怎樣的，所以不能不見。」Jacob Kragh 說。
樂高自 1958 年設計並生產顆粒（bricks）以來，就一直是一個出售顆粒的公司，他們的業務模式並未發生根本意義上的改變：生產顆粒、銷售顆粒、銷售更多顆粒。
2014 年，樂高集團的總銷售額達到了 20.3 億美元，稍微超過了美泰的 20 億美元，成為了全球最大的玩具公司。
不過樂高現任 CEO J?rgen Vig Knudstorp 認為這個排名並不重要。他告訴《好奇心日報》，樂高「不需要是最大的公司」，「我覺得對玩具業來說重要的是，樂高在（處理）兒童相關因素上是一個示範。」
Knudstorp 2004 年成為 CEO 時，樂高正深陷泥潭。根據《樂高：創新者的世界》的說法，業務轉型專家 Poul Plougmann 在 1998 年接手樂高日常管理，到了 2003 年當他接受丹麥報紙《證券報》（Boersen）採訪時，他將樂高的情況形容為」糟糕得出乎意料，幾近毀滅」。2004 年年初，94% 的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰和生化戰士系列在賺錢。
這個家族公司當時做了太多與積木無關的事情，麥肯錫出身的 Knudstorp 為公司制定的任務就是生存，他表示「公司需要重新將重點放在積木上，一切都要和積木有關、和積木聯繫起來」。Knudstorp 迅速關閉了虧損的產品線、大幅裁員、出售不動產來降低成本，並砍掉無關業務，確保新產品的開發是以商業為導向。樂高產品的開發速度也加快了很多，從原來的三年減到半年，現在樂高每年至少有 60% 的產品都是新的。
除此以外，Knudstorp 還讓樂高開始和消費者產生直接聯繫，最明顯的就是家庭訪談。「必須和孩子交流，了解什麼對孩子最有吸引力」。2005 年的樂高城市系列中的建築和警察套裝，因為觀察孩子對於測試產品的反應，收益達到 3.5 億丹麥克朗（約 3.48 億人民幣），是原來的三倍多。
2005 年年底，樂高虧損扭轉。在解決了生存的問題之後，樂高開發了更多熱門電影的授權產品，還推出了針對女孩的 Lego Friends 系列，成為了玩具市場的贏家。
Knudstorp 認為在對待玩具的態度方面，中西方的家長都非常相似，「可以學到什麼東西？我的孩子玩這些玩具的時候能獲得怎樣的成長？它安全嗎？不僅是在機械方面的安全，還有化學問題？我們能不能信任這家公司？」
但是正如前文提及的，超過 120 家樂高教育中心還是產生了比別的國家更為明顯的推動力。在中國，很多家長或孩子第一次接觸樂高就是通過樂高教育。和樂高相關的培訓機構如同雨後春筍般冒出來，也從側面反映出中國家長們對此的熱衷。當你用百度搜索「樂高 課程」的時候，你能搜到不少冒充樂高教育的機構，初次接觸的人很難分辨哪個才是樂高的官方教育中心。
位於上海迪士尼的樂高旗艦店
樂高在中國的高速增長始於 2012 年至 2013 年。它和普通玩具廠商最大的不同，在於足夠靈活，可以以積木為基本單位推出不同的產品組合，以滿足幼兒持續變化的興趣點。
「兩年對孩子來說是很漫長的時間，他們有很大的成長。所以在他們人生的每個階段，你都要在競爭中勝出，贏得他們的心。」J?rgen Vig Knudstorp 說。
至於家長抱著「寓教於樂」的目的讓孩子玩樂高會不會顯得太功利了， 這位 CEO 對此的回答是：「別告訴孩子。」
這不是他答案的全部，你可以在下面的訪談里看到他關於這個問題的更多說法。
Q=好奇心日報
J=J?rgen Vig Knudstorp
Q：樂高之前已經有了匈牙利、捷克和墨西哥的幾家工廠，建造那些工廠所面對的市場狀況和建造中國這家工廠時有什麼不同？
J：兩者是具有可比性的。匈牙利和墨西哥這兩家工廠是近年來建造的，而捷克是很多年前建造的。匈牙利和中國的共性是增長很快，而且我們發現和政府的合作的費用都挺高，在程序和可利用的勞動力等等方面都很相似。
Q：這些工廠的建造也是為了滿足所在地區的需求嗎？
J：我們是為了滿足全球的供應，不過同時也是為了所在的地區。丹麥、捷克、匈牙利的工廠一開始也供應亞洲市場，然後我們意識到亞洲增長很快，將產品運到亞洲的時間太長了，所以我們開始在這邊尋找合適的地點。現在嘉興這家工廠對我們來說是件很好的事，現在在中國我們有了規模可觀的工廠，臨海，同時也靠近日本、韓國這樣的重要市場。
Q：中國市場的高增長和歐洲、美國的增長有什麼差異嗎？如何看待中國正在興起的中產階級，他們和之前歐美、包括日本有什麼差異嗎？尤其是玩具消費上？
J：和歐美等地區的增長很不一樣，中國市場的增長要更大，原因在於我們還在這裡進行品牌建設，有些人之前從來沒看過樂高，同時我們在有些區域有堅實的顧客基礎，尤其是在一線城市。
差異不大，我覺得這挺有趣的，當我們去拜訪住在公寓、私人住宅里的中國家庭、和中國的消費者聊天的時候，他們擔憂的事情和西方消費者差不多：可以學到什麼東西？我的孩子玩這些玩具的時候能獲得怎樣的成長？它安全嗎？不僅是在機械方面的安全，還有化學問題？我們能不能信任這家公司？諸如此類的問題。和我和德國的家庭聊天時所了解的差不多。
Q：在其他國家，消費者也會像中國的消費者這樣擔心安全問題嗎？
J：在兩個國家裡，消費者都很信賴樂高。但你會吃驚的是，德國的消費者也會擔心玩具安不安全。當然，他們信任樂高，但從我們的記錄看來他們還是會問很多問題。某種程度上還是挺相似的。
Q：在中國，在眾多的玩具品類中，很多家長偏向樂高，是希望他們小孩能夠獲得一些技能，有些小學入學考試甚至加入了搭樂高積木的考核。你對這種狀況有什麼看法？
J：首先，玩玩具能讓孩子成長是事實。樂高的玩具有個特點，它真的能夠鼓勵孩子去創造東西、以一種很好的、非常系統的、有結構的方式去思考。所以我覺得對孩子來說，玩樂高能給他們帶來持續一生的好處。所以我覺得家長這樣考慮是對的，讓孩子現在去玩，給他們玩耍的時間，讓他們能夠思考怎樣創造東西，了解建築結構。
我不了解考試，所以我可能對此沒有什麼評價。我覺得重要的是，我們將玩和學習聯繫在一起，有創造力和安全的聯繫在一起，同時（積木）也是高品質的，是有抓力的，它不會壞，我覺得這是比為某場考試而學習更重要的。
Q：「寓教於樂」這件事是樂高的本意嗎？
J：當公司建立的時候，樂高是最早提出這個理念的公司，我不知道還有沒有其它公司這樣說。就算到了現在，在很多文化中，「寓教於樂」還是沒有很好被接受。自公司建立至今，我們一直秉持這個理念。我認為大概在 5-10 年前，很多人還不能接受或者尊重這個理念。就我所知，沒其他公司一直這樣想。
Q：有些家長在讓孩子玩玩具的時候，主要是注重讓他們學而不是希望他們得到樂趣，對此的看法是？
J：別告訴孩子。
我的意思是，為什麼玩是這麼有用的學習方式？因為我們的動機是內在的，我們想要學習，從而我們才能夠玩。玩的時候會有等級和目標，我們會想要在玩的時候做到一些事情。重要的是，別讓目標主導，目標可以在那裡，但玩的人是因為想要玩得更好所以決定去學習，這是截然不同的。
Q：2014 年樂高成為玩具市場第一，這個第一對樂高和玩具市場來說意味著什麼？
J：這不意味著什麼。我們想要成為最好的公司，而不是最大的公司，我都不確定從營收角度來看我們是不是第一，我不看這個。我們關注的是我們有沒有提供最好的玩耍體驗、最好的建造體驗、達到別人做不到的品質、安全性，我們覺得如果有其他公司比我們大，那也沒關係，我們不需要是最大的公司。
對市場來說也不意味著什麼。我覺得對玩具業來說重要的是，樂高在兒童方面的問題的示範。我們最近開始有針對孩子營銷的相關規定，怎樣做孩子的廣告是沒問題的。我們確立了數字方面的安全規定，怎樣保證孩子在玩樂高的線上遊戲的時候是安全的，沒有商業機構能獲知他們的名字、郵箱，諸如此類的事情。這就是我們在玩具業領先的方式，並不是每家公司都會這麼做，在質量方面也是，我們在提高質量上做了很好的榜樣。這是我們希望能夠和其他公司不同，做得更好的地方。
Q：擔任樂高 CEO 這 12 年，你覺得為樂高帶來的最大的變化是什麼？
J：起碼我能說的是，我最自豪的事情之一是我們有非常投入、積極性高的員工，他們給工作帶來了很多創意，同時我們有非常認可我們、對我們感到滿意的顧客和消費者。我認為樂高品牌最基本的理念是，員工很享受，貢獻出他們最好的創意和能量，顧客也很滿意，會談論產品和他們想要的東西，那麼就會有非常興旺的生意，能夠賺錢、能夠長久生存下去。我認為我們做到了這一點，對我來說這就是我最滿意的了——能夠創造出持續增長、生存的生意。
Q：2004 年你成為了樂高的 CEO，當時樂高陷入困境之中，你所需要解決的問題是什麼？最終以怎樣的方式解決了？
J：公司需要重新將重點放在積木上，一切都要和積木有關、和積木聯繫起來。我們將積木看作是我們的巨大優勢，這是一方面。另一方面是改善經營、製造等方面，變得更好、更以商業為導向。改善產品，讓它變得更有吸引力、更新，現在每年 60% 的產品都是新的。做更多調研，必須和孩子交流，了解什麼對孩子最有吸引力，這些在 2004 年是非常需要改進和改變。
Q：在這之前，公司碰到的問題是怎樣的？
J：可能是想要讓一切東西都和積木有關的同時又要考慮很多其他的活動。當你投資很多其他領域的時候， 就減少了對核心產品的關注，核心產品因此出現問題，不再像之前那麼好了，因為人們的注意力被吸引到了其他地方。
Q：在過去十年左右，玩具市場發生了什麼變化？你認為樂高引領了這種變化么？
J：如果你回顧過去十年，樂高增長很快，而這個行業的增長較小。我覺得樂高的引領表現在專註於一種產品上，專註於積木、寓教於樂、安全、質量、員工參與度，還有社會責任，我們是唯一以可再生能源為基礎的。（樂高）非常系統地回報社會，在嘉興這裡也有很多活動。我們重視製作材料，尋找可持續材料。
在產品和營銷方面，我們開始製作電視劇、樂高電影，以新方法做事。開設我們自己的品牌店，獲得了相當大的成功，最開始很多事情只有我們在做。
Q：你覺得樂高現在最大的競爭對手是誰？傳統上人們會認為是美泰、孩之寶這些公司？
J：我們的競爭對手是家庭想給孩子買的其他東西，有時候他們買電子遊戲、網上遊戲，有時候買樂高產品。在比較狹義的範圍內，有些別的品牌和樂高類似，都是建造東西、有小人，在廣義範圍內也有美泰等品牌，不過總體上來說還是用在孩子身上的其他開銷，樂高能夠增長就是因為在孩子開銷中樂高的份額在上升。
Q：你認為現在的玩具市場趨勢是怎樣的？怎樣確定自己是在往正確的方向前進？
J：關於未來，我們有四五條指導的準則。我們希望能夠受益於數字技術，加強我們的核心業務，了解顧客對我們的看法，了解孩子是怎樣向其他人推薦我們的。我覺得我們很了解我們要往什麼方向發展，如何根據這些計劃來做事。未來我們還有非常多事情可以做，我們還沒進入很多市場，比如說印度。不過現在我們關注點在中國，這也是為什麼這個工廠對我們很重要，我們認為它能夠為中國經濟改革和現代化、變得更以消費者為導向、更創新和為經濟發展做出貢獻。
我們也看到在中國人們對寓教於樂這點很感興趣，我們能通過樂高教育做很多重要的活動，和教育部門合作。最終，都是關於讓樂高成為中國社會的一部分。製造、建辦公室、在新加坡我們有很棒的員工在做產品開發、服務、營銷、銷售。我們希望能為中國社會做出很大的貢獻，最終能夠建立很好的社會責任形象，在我們做生意的市場產生積極的影響。
Q：現在孩子想要的東西變得很快，包括樂高的產品線更新也加快了很多。包括樂高也在和更多的娛樂業相結合，比如大電影，遊戲等。你覺得這種趨勢會一直持續下去嗎，它對樂高有什麼影響？
J：孩子只對他們覺得有吸引力的、容易理解的東西感興趣。對樂高來說，幸運的是我們能夠一直給孩子提供讓他們覺得有吸引力而且容易理解的東西。對孩子來說沒有所謂的品牌忠誠感，他們不會因為自己的父母買過或者自己兩年前買過就去買某個東西，兩年對孩子來說是很漫長的時間，他們有很大的成長。所以在他們人生的每個階段，你都要在競爭中勝出，贏得他們的心，我們的產品一直保持是新鮮的、令人興奮的、有吸引力的，從而實現這一點，在玩具業這點非常重要。
產品線更新加快是在 2004 年之後就開始的，已經是很久以前的事了。
Q：你覺得人們對玩具行業，存在什麼普遍的誤解？
J：我不知道。我不知道有什麼大的誤解。
Q：對於玩具從業者來說，你覺得最珍貴的才華是什麼？
J：我不能說（整個行業），我能說的是在樂高工作的人，有幾件事很重要。樂高比你的自尊要重要，你必須要想著集體和整個公司，不只是想著你的領域、你的興趣，大家必須一起做貢獻。我們很重視那些採取措施、更正事情、查看計劃來確定自己是否正確的人，但不要花太多時間做計劃，要讓事情有所進展，要真的去觀察公司以外的事情來獲得靈感。從孩子出發，有時候開發的時候你會想著價格、符合產品的計劃，要真的想著孩子和零售客戶。
Q：樂高現在處於一個比較迅猛的增長勢頭中，你覺得有什麼是需要警惕的么？最近為什麼事發愁或者擔憂嗎？
J：我覺得當你像我們這樣快速，你必須思考怎樣快速擴張。當你進入新的市場的時候，要有好的系統，讓生意儘快運轉起來。當公司很大的時候，事情會變得複雜，你需要時不時去清理，保證一切都有秩序，這些都是增長很快的時候需要注意的。
第三個問題，同時可能也是我最擔憂的，能否請到合適的人才，讓高質量的人才去解決新問題，因為增長非常快，所以這事很重要。
題圖：Flickr 和樂高
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