一年被市場逼退1700家火鍋店，他卻靠一盤毛肚逆襲海底撈！憑啥？

2014年鄭州火鍋店數量4000家，但在2015年第，已經倒閉了月1700家。

鄭州素有火鍋副都之稱的城市，也是中國大型連鎖店火鍋品牌——海底撈的福地。河南做火鍋的多如牛毛，在如此大的競爭下，卻有一家企業憑藉著賣毛肚一年賣出一個多億的業績，超越海底撈，超過河南最著名豫菜企業全年的總銷售額，這家企業就是。

那巴奴毛肚火鍋是如何實現逆襲的呢？

巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵，從創業開始就緊緊的瞄著火鍋業的超級大哥——海底撈，亦步亦趨，認真學習，到走出自己的風格，並形成獨特的火鍋界理論體系，只用了五步。

第一步：定位

巴奴進軍鄭州時，曾學習海底撈的服務模式，但是總覺的少點什麼，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈員工月工資3000多元，巴奴僅2000多元；海底撈旺季一天翻台6次，巴奴撐死3次。這讓杜中兵意識到，巴奴必須要走出自己的路。

於是杜中兵開始搞市場調研，大量的用戶調研都傳達出一條類似信息：「我們不是沖著巴奴的服務來的，我們是沖著你們家的毛肚、菌湯來的，好吃啊！」得到這樣的消息，杜中兵恍然大悟：海底撈的特點在於自己優質的服務，而自己如果想要建立自己的優勢那就要與海底撈區分，巴奴要通過味道入手，建立自己獨特的火鍋特色。於是巴奴開始重新梳理自己的定位戰略，聚焦到代表巴奴「本色本味，真材實料」理念的產品——毛肚，並開始陸續把所有店都改名為「巴奴毛肚火鍋」，並借顧客的口碑提出了一句廣告語：「服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。」從此自我宣告：告別大哥，另尋出路。

通過這件事也讓杜中兵明白一件事：跟在別人屁股後面，註定是競爭不過別人的，只有自己走出自己的路，才能和對手一較高低。

巴奴告別了海底撈，開始以挑戰者的姿態面對海底撈。它用自己的「產品」區別于海底撈「服務」的標籤，讓消費者找到了消費特色。

第二步：求生

杜中兵曾在一場演講中表示：「我在品牌管理中秉承三個『絕不』：絕不玩互聯網思維，絕不玩取悅顧客式的服務，絕不玩流行化的裝修設計、創意。」

杜中兵強調，潮流和趨勢，他不是不關注不做，而是要提醒團隊千萬不要讓這些東西影響了品牌的根。餐飲品牌的根在哪裡？杜中兵的答案是產品主義。

杜中兵堅賣毛肚火鍋就一定要在毛肚上賺錢，堅持產品，因為巴奴的理念是：產品就是戰略，戰略就是產品。這也是巴奴毛肚火鍋店憑藉一盤250克的毛肚售價62元，一年下來就賣了1個多億，超過河南最著名豫菜企業全年的總銷售額的原因。

第三步：做大

杜中兵認為想要做好餐飲業一定要成為一個企業家，如果單純以一個生意人的思維來管理巴奴，那麼巴奴是很難長遠的，企業家的意義在於創造一個偉大的品牌。

做生意和做品牌的區別在於做生意是只盯著錢，結果只能是『人找錢，越找越迷』；做品牌是把事做好，順便把錢賺了。

明確了產品第一，賺錢第二，明確了產品主義是一種品牌思維，那麼該如何做品牌？杜中兵的回答是，品牌的規律是「守正才能出奇」，圍繞不變而變。不變的是本質，變的是形式。比如，巴奴不變的是毛肚火鍋，變的是更好的毛肚火鍋；不變的是真材實料、健康美味的產品追求。

根據自己的經驗，杜中兵還總結了一個觀察是否是一個好品牌的四面鏡子：

1.焦點是否清晰

產品是餐飲業品牌的根，必須要守住根「正」。比如老孫家的羊肉泡饃、蔡林記的熱乾麵等。

只有聚焦了產品，力量才能收縮到一點，才能讓品牌的根更正。

2.屬性是否異化

品牌要保持長久的生命力，必須避免屬性異化。

在杜中兵看來，餐飲品牌首先要是民族的，然後才可能是世界的。「很多品牌出現問題，就是發展過程中，老闆對他原來的東西不自信了，心空了，不斷出現挖根動作，種的是楊樹，卻胡亂嫁接，讓品牌長著長著變成柳樹了。」

3.能否控制住流行

追流行可能獲得一時火熱，但是終究會是曇花一現，比如大魷魚、掉渣餅、柴火雞等，幾乎每年都有新品成為市場熱點，但是還沒站住腳跟又被市場拋棄。

4.是否防止老化

防止老化，是所有企業乃至有機生命體衰退的共同課題。

為了打造品牌，杜中兵曾一年砍掉1000萬收益。杜中兵認為，做生意還是做品牌，在時間維度上是兩個不同概念，做生意是為了賺錢，只關注眼前的路，最多能看兩三年；而做品牌是為了未來，是基於當下，放眼百年。為了打造品牌，必須做出取捨。

第四步：管理

海底撈的服務好，不僅對客戶好，對員工更好，杜中兵也認同這點，員工是企業的基石，沒有優秀員工的企業無法正常運行。他認為隨著巴奴的分店越開越多地域分散、商圈差異性逐漸增大，同時，80後、90後員工成為主體，吆喝式、命令式、要求指揮式管理思路和方法已不能適應新的變化。

管理者要以「管理新思路」去管理，以「愛和責任」為核心，把員工的角色從「打工者」轉變為「巴奴事業合伙人」，尊重人性規律。

巴奴的分紅形式可以分為「身股」和「財股」兩種。「身股」是只要在巴奴工作，就有機會參與各種形式的分紅。而對企業發展做出較大貢獻或穩定工作10年以上的員工，則有資格擁有店面或公司永久分紅權的「財股」。

從這種分紅制度設計上看，高頻次分紅刺激的是員工的日常工作狀態，養成員工心理上的分紅期待，保持員工高水平工作狀態的持續性。

第五步：競爭

杜中兵認為，每到一個城市，都必須布下一個狼群。追求單點的鋒利，更要布局的強勢。

在鄭州，海底撈有8家店面，巴奴則有15家店面。在無錫，海底撈有2家店面，巴奴則開了6家。甚至一街兩店，相距百米，自我競爭……

群狼戰術，也是巴奴逆襲的戰術之一。

杜中兵從不拒絕競爭，巴奴毛肚火鍋在發展直營連鎖時，採用了一個城市開多家店的戰略，而不是一城一店的跑馬圈地。

正是因為走對了這五步，巴奴火鍋成了一道美食名片。

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