5W 相關

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• Joel Spolsky 原文：《Five whys》
• 阮一峰 譯文：《五個為什麼（譯文） - 阮一峰的網路日誌》
• 《豐田人為什麼反覆問：5個為什麼？》

日本豐田創始人的思想：當某個地方出錯的時候，就問為什麼，一遍遍的追問，直到找到根本原因為止；

• 機房連接中斷了；
• 為什麼？網線介面好像不工作了；
• 為什麼？網速/雙工模式不匹配造成；
• 為什麼？交換機的網速開關設在了自動調節，而沒有被手動設置在固定檔；
• 為什麼？許多年前，我們就直到有可能發生此故障，但始終沒有寫出一份書面技術文檔，用於知道交換機在生產環境中配置；
• 為什麼？我們總是很狹隘的看待技術文檔，覺得只有在找不到管理員的情況下才需要看。沒有意識到要把它作為技術操作的標準和確認清單；

在持續改善的過程中反覆問為什麼，就可以不為表象所蒙蔽，找到問題發生的真正根源，從而真正找到有針對性的解決方案。

第二次世界大戰後，日本豐田公司曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區 3275 輛。

汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。不但資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車製造業的生產率與美國差距巨大。

在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！

為了實現創業者的雄心壯志與迫在眉睫的目標，時任豐田汽車公司副社長的大野耐一日思夜想：為什麼美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那麼如何能找到更好的生產方式呢？通過對生產現場認真細緻的研究，最終形成了一套嚴謹成熟的「準時生產」體系，這就是影響了全世界的「豐田生產方式」。

豐田生產方式的核心方式就是，「必要的產品，只在必要的時間以最低的成本完成必要的數量」。

為了達到這樣的目標，就必須持續改善。而在改善的過程中之中，解決實際問題時也經常會用到「5個為什麼「分析法。

在進行」5個為什麼「分析之前，你要明確問題是什麼，用豐田的術語來說就是「摸清情況」。

摸清情況要從以開放的心態觀察情況，並把實際情況和標準進行對比開始。然後，對問題的起因進行初步的分析。問題是在哪裡發現的？這將帶你追根溯源，接近問題的最根本原因。隨後，通過「5個為什麼」分析法就可以找到結果。

比如，一台機器不轉動了，你就要問：

• - 「為什麼機器停了？」
• - 「因為超負荷，保險絲斷了。」
• - 「為什麼超負荷了呢？」
• - 「因為軸承部分的潤滑不夠。」
• - 「為什麼潤滑不夠？」
• - 「因為潤滑泵吸不上油來。」
• - 「為什麼吸不上油來呢？」
• - 「因為油泵軸磨損，鬆動了。」
• - 「為什麼磨損了呢？」
• - 「因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。」

反覆追問上述5個「為什麼」就會發現需要安裝過濾器。而如果「為什麼」沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那麼，幾個月以後就會再次發生同樣的故障。

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