技術人員想成功轉型為項目經理，就得這麼做

項目經理是項目的負責人，他要進行項目的計劃、組織、協調以及實施工作，以確保項目的成功完成。項目經理在項目管理中起著關鍵的作用，可以說是項目的靈魂人物。然而現實中，很多項目團隊的工作不理想。導致這種情況的原因很多，其中一項重要的原因出在項目經理身上。不稱職的項目經理是項目的殺手，而且是職業殺手。

對於大多數項目經理來說，他們曾經是技術專家。

換句話說，有相當多(如果不是絕大部分)人成為項目經理的一個重要原因是因為他們具備完成項目任務所需的某項技術，且技術水平較高。由技術專家來對項目團隊進行管理有明顯的優勢：

他們熟悉本專業技術，因此不至於犯技術上的低級錯誤；

能夠指導下屬的專業工作；

易於和在項目團隊中佔大多數的成員(大多為專業人員)溝通並在他們中樹立威信，等等。

然而，這些技術專家型項目經理所擁有的優勢中也隱藏殺機：懂得項目所需要的某種專業技術性工作並不一定是他們最大的優點，相反有可能會是他們最大的弱點。

原先他們還懂得怎樣把全部分內的事做得出色，但是現在突然間他們只懂得分內事的某一部分，而常常不懂得怎樣去做其餘十幾個、幾十個部分的分內事。更為嚴重的是，他們常常會以技術人員的心態去處理團隊管理問題，而不明白完成技術工作與管理項目團隊之間存在很多本質的區別。

技術專家要成為職業項目經理，需要在以下方面做好調整。

由專註技術轉向關注擁有技術的人。

項目經理首先是通過別人的勞動獲得成果的人。這一點反映了項目經理非常重要的特徵，就是要藉助他人。

很多的項目經理出身於技術人員，這樣便很容易陷入做具體工作的陷阱中去，特別是如果遇到項目中一些自己感興趣的技術問題，他更會愛不釋手，而忘記自己的管理職責所在。

然而，如果只會通過別人的勞動獲得成果，久而久之會引起下屬們的不滿，帶來很多的麻煩。所以作為項目經理，他還應該知道如何通過別人的成功而使自己獲得成功。項目經理要讓項目團隊成員有成就感，才算是好的經理。項目經理要幫助項目團隊成員尋找項目工作的意義，在使項目成功的過程中，讓項目團隊成員也能體驗到工作上的成就感。

令人遺憾的是，一般而言，技術人員是實幹家，對於持有技術人員心態的人來說，除非一個人所思考的是一件需要完成的工作，否則思考是徒勞的。技術專家型項目經理在組織項目團隊、選擇團隊成員時，容易將精力局限於判斷候選人是否具備完成項目任務所需要的技術和技能上，這是遠遠不夠的。他必須將注意力從關注項目團隊成員的技術能力轉移到調動團隊成員的工作激情方面來，尋求與他們相兼容的價值觀，形成團隊的共同願景。只有這樣，才能將他們的潛能激發出來。

由理性轉向感性和理性相結合。

對技術而言，成果的價值和水平是可以客觀評價的，數學模型是技術工作者的有力武器。對持有強烈的技術心態的管理者來說，不能衡量或者不能量化的東西其價值值得懷疑，無法量化就無法管理。

然而，在管理實踐中，並非所有值得管理的東西都能量化，也並非所有可量化的東西都值得管理。管理本身沒有度量單位，它產生的結果往往必須通過其他指標才能反映出來，因此，很容易讓技術人員產生管理「虛」的看法。就像在森林中倒下一棵大樹，如果沒有人聽到它倒下的聲音，並不能說明它沒有倒下;管理產生的效果沒有直接的度量指標，並不能說明管理的效果不存在。項目團隊成員大多在從事創造性的勞動，我們很難事先將我們所期望的東西定義清楚，更不必說對其進行量化管理了。

量化管理基於邏輯思維方式，這與技術專家所受的教育與訓練背景相關，縝密的系統分析、邏輯推理和理性決策是他們走上管理崗位後依然孜孜以求的。然而，正如諾貝爾獎金獲得者、卡內基·梅隆大學的心理學教授赫伯特·西蒙所認為的那樣：每個管理者都需要系統地分析問題，但是他們也同樣要對形勢作出迅速的反應。這一技能需要對直覺的培養以及建立在多年經驗和訓練基礎之上的判斷力。

基於邏輯的理性決策必須建立在目標明確、備選方案完備、對備選方案的判斷標準(價值觀)客觀的基礎上。顯而易見，項目團隊所面對的創造性任務很難符合這些要求。此外，世界變化的速度非常快，時間成了最寶貴的資源和競爭武器，人們沒有時間去收集所有邏輯思維所必要的信息，也不可能收集到所有這些信息。在管理項目團隊時，項目經理只能是有限理性的。技術專家必須將行為方式從完全理性調整到有限理性上來。

由追求完美轉向追求滿意。

在中國的文化中，文人相輕，自古而然。其中一個重要原因就是文科缺乏明確的衡量標準。在技術領域卻不然，一般誰的技術水平高低有較明確的衡量標準，因為技術能夠做到「釘是釘，鉚是鉚」，對技術而言，一項結論有對錯之分。

管理是一種有殘缺的美，是一種持續改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分，而沒有對錯之別。管理沒有標準答案，追求十全十美、完全正確的管理方式，不僅不經濟，而且不可能。

技術專家型項目經理要想擺脫在管理中追求標準答案的陷阱，一種有效的途徑是記住並靈活使用20/80原則，即80%的結果產生於20%的原因。對於團隊管理工作，20/80原則可以變形為：在制定激勵政策時，如果不能做到面面俱到，就要盡量使團隊中的關鍵成員，即那些認同團隊價值觀又很有能力的員工滿意。同樣，質量的含義也是「滿足項目相關方需要的特徵與特性」。

追求標準答案的變形是以過去的成功經驗作為指導未來工作的唯一準則。同一技術成果可以得到反覆的印證，但是管理卻幾乎都是獨特的、定製的。將技術心態引入到管理上會產生一種思想，即「有一種，或者至少應該有一種正確的管理人的方法」。然而，沒有比這個想法與現實更格格不入的了。

在管理中，不同的人需要用不同的管理方式。項目團隊的成員不能靠命令，只能靠推銷來管理。推銷的時候，項目經理必須問對方需要什麼。顯然，標準答案是不存在的。

由著眼於項目工作轉向著眼於項目的商業價值。

對技術專家來說，技術就是技術，技術本身常常就是目的，能夠從事自己熱愛的技術工作本身就是一種激勵。然而，項目是以目標為導向的，不是以過程、技術或活動為導向的。技術專家型項目經理不要將這一點搞混。

每一個項目的啟動都是為了達到一定的商業目的。即使項目是為了解決某個技術問題而發起的，項目經理也不能忽視為達到項目目標所需要的成本和究竟解決技術問題能給企業、客戶及其他相關方帶來何種價值等問題。比爾·蓋茨的表白「技術的唯一目的是為了賺錢」是對這種價值的極端說明。

技術專家會根據自己對技術假設的理解和愛好來推斷客戶同樣有此愛好，同樣認可技術的價值，他們所管理的項目團隊容易推出沒有必要的特色產品或過於追求質量而缺乏財務控制。

由技術權威轉向管理能手。

在項目團隊中，技術水平的高低對能否贏得其他成員的尊重和信任有重要的影響，技術人員一般不崇尚權力而認可權威，因此，技術權威是技術專家型項目經理最看中和賴以自豪的資本。但是，如果要永遠保持這種技術權威，或在團隊管理過程中以此為主要、甚至為唯一的手段，則會給團隊帶來極大的負面影響，也給其本人帶來痛苦。

目前，知識更新的步伐十分迅速，它超過了任何個人的學習速度，一個人要想在某一領域永葆領先幾乎沒有可能，項目經理越來越不可能在專業上超過項目團隊的其他成員，從而建立專業權威。各類組織的管理者都會不可避免地遇到一個問題：他們必須能夠管理在某些專業知識方面超過自己的下屬。要管理好這些下屬，只能放棄技術權威這個法寶，尋求新的能夠對團隊成員產生影響力的方式。「外行領導內行」在過去曾受到批評，但在未來卻是不可避免的現實，我們所要做的除了儘力去成為內行外，更重要的是要改變我們的管理方式，使「外行能夠管理內行」。

項目經理扮演的團隊角色應該是談判者、資源分配者、混亂處理者和評估者，而不是，或不僅僅是工作完成者。作為談判者，項目經理要努力提高項目在企業中的地位，團隊成員由此會感到一種自豪感，這種自豪感對他們是一種激勵。作為資源分配者，項目經理不僅要將合適的人放在合適的位置上，還要廣泛獲得團隊外部資源的支持。作為混亂處理者，項目經理要建立一種團隊秩序，處理好團隊成員之間以及團隊與外部的衝突。作為評估者，項目經理必須公平、合理地評價每個團隊成員的價值並以適當的方式對其進行認可。此外，他們還必須能夠保證項目團隊的工作沒有偏離項目目標方向。

在項目管理過程中，僱用、工作指派、績效評估、利益分配等職能仍然掌握在企業管理者手中，有效的項目經理需要常常問自己四個問題：客戶及項目團隊的目的為何?哪些人可成為項目團隊成員?他們為何能被選上?此團隊如何追求其目的(該採用何種系統、流程或方法)?此團隊如何知道成功了?通過提出正確的問題，管理的思想發生了根本的變革：不是「管理」人，而是「領導」人，其目的是讓每個團隊成員得到發揮，提高團隊成員的滿意度，提高他們對完成項目任務的承諾和提高團隊的生產力。

技術工作對項目團隊來說是必要的，但是，要想使項目團隊運作有效，除了要有具有技術專長的人以外，還需要有能夠解決問題和決策的人以及善於聆聽、反饋和具有其他人際關係能力的人。當成為項目經理後，技術專家必須從心態和行動上調整到管理角色上來，變成真正的管理者、真正的團隊領袖，而不是從事管理工作的技術專家。只有這樣，項目成功才有基本的保障。