如何成為高情商領導(4)：關係結構的本質變化

動力最強的兩種人

領導者的一個基本任務，是尋找有主動性的人，以及激發人的主動性。有兩種類型的人，通常主動性是最強的。

1954年，心理學家馬斯洛出版了《動機與人格》，其中提出了馬斯洛需求層次模型。

在模型中，作者將人的需要，從高到低劃分為5個層次：

5) 自我實現需求（如發揮潛能、實現理想）

4) 尊重需求（受到尊重與肯定，包括自我尊重如獨立、自由、自信、成就等，以及社會尊重如名譽、地位、社會認定）

3) 愛與歸屬需求（愛情、友誼、性親密、歸屬感等）

2) 安全需求（對保護、秩序、穩定的需要）

1) 生理需求（對食物、溫暖、性的需要）

馬斯洛認為，上述需求關係是由低到高依次排成一個階梯。當低層次的需求獲得相對的滿足後, 人們的注意力就會集中到高一層次的需求上去，高一層次的需求就佔據了主導地位，並成為驅動行為的主要動力。不同的人、在不同時期的需求不同，但是都有一個決定他們行動方向的主導需求。

例如我們覺得餓，這時候找飯吃可能就是核心關注點。所以有句話"倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱"，也是講一個人底層需求基本滿足，更可能去尋找上層的進步。

通常來講，在馬斯洛需求矩陣，最頂端和最底部的人，有最強的動力。

例如一個人很餓，那麼其他什麼都不做也要找食物。

而如果一個人在追求他自己的夢想，那也有大多數人難以企及的動力。

這裡一個非常出色的領導榜樣，是中國共產黨。

在上個世紀20、30年代，共產黨的核心目標群體，是農民。當時的農民是吃不飽飯，屬於基本生理和安全需求難以滿足。用"老鄉參加紅軍分田地"這個號召，相對來講調動人還是比較容易的，畢竟飯都吃不飽的時候，哪裡管其他那麼多。

但問題在於，這樣的人一旦滿足了基本的溫飽需求，往往就滿足了，很難有進一步的動力。要麼就像李闖王進了背景，手下各種搶劫，難以約束。

共產黨的牛逼之處在於，給這一群本來飯都吃不飽、字都不認識的人，賦予了理想，"要建設新中國"。從而讓人們有了更長遠的目標和鬥志。歷史上好像沒有任何一次農民起義，能樹立農民軍隊對國家和社會的整體責任感。

頂級的高情商領導，往往是有如下的能力:

• 調動不同需求層次的人的能力
• 推動人的需求層次上移的能力
• 在人的需求層次上移之後，繼續影響和服務對方的能力

例如中共，既能夠調動求溫飽求活命的農民(生理與安全需求主導)，也能調動心懷救國救民理想的精英(自我實現主導)。

當然，即使有全面的能力，往往還是有自己最適合、最容易調動的群體。

低情商的領導，通常是只能滿足特定需求層次的人。例如，很多層次低的老闆，只能管理經濟能力不足，停留在基本的生理和安全需求階段的人（這些人單純為了錢可以忍受老闆的低質量管理）。問題是，真正可以被稱得上精英的那批人，很難是在這個階段的。所以哪怕有些老闆看上去有錢，但是就是難以吸引一流的人。

反過來，可能另外有些人，已經到了自我實現階段，自己很出色，自我驅動，也只能跟同樣層次的人工作。

打個比方，低情商的領導挑食嚴重，而高情商的人相對就廣泛很多，儘管依然有自己的偏好。

對於只能吸引到停留在低階需求上的人的管理者，鑒於一旦對方需求層次升級他們就難以把握，那這些人在管理上，通常有兩個策略：

• 持續的招募在該層次上的人，用來代替需求升級的人
• 想辦法讓人停留在該層次上

例如如果一個人是因為經濟狀況不佳、缺乏能力因此不得不工作，那就始終維持對方的這種狀態，甚至可能有意識的打壓對方向上發展的趨勢。

這就像部分婚姻中，缺乏自信的男人，生怕女人有情感方面的需求向外發展，因此阻礙女人開拓社交圈，把對方封閉在家裡，各種思想灌輸，讓對方認為離開自己就很危險沒好日子過。

X理論與Y理論

美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈，1960年在其所著《企業中人的方面》中，提到了關於人們工作源動力的兩種理論：X理論與Y理論。

• X理論：多數人是懶惰的、缺乏能力、逃避責任、厭惡工作的，激發員工工作動機主要是金錢獎勵、強制管理、懲罰錯誤。
• Y理論：如果給予適當機會，一般人也會喜歡工作、追求上進、渴望發揮才能、願意承擔責任，他們也有非常大的潛力，激發員工工作動機，需要引發員工的內在動力（自尊心挑戰性、自豪感、自我實現等）。

在X理論和Y理論中，關於"人類本性"的假設，正好是對立的。那麼到底哪一種，更加接近於人類的現實呢？

事實上，這兩者都是人性的一部分。但是，基於X理論的管理，往往只能得到人力；而基於Y理論的領導，才能贏得人心。

大多數工廠是典型的X理論實施者。流水線的工作環境，把職責分的很細，你在流水線上只管做好自己的事情，而新任務的到來是強制性的，如果你不處理就會開始堆積。多做多得，出了問題罰款。不需要你有什麼創造性，你只需要做好規定的事情。

這種管理方式，也存在於絕大多數的企業中。例如基於打卡嚴格考核上下班、老闆給你布置任務，不需要你思考，只要執行（X管理的老闆喜歡給員工灌輸"沒有任何借口"之類的理念）、公司規章了寫了一大堆"做錯了什麼事情要受到什麼懲罰"的條文，但是關於"如何激發員工的內在動力"是不受關注的話題。

我畢業後工作在一家軟體公司，典型的X管理機制。因為員工遲到比較多，公司HR出了一個規定：以後如果早上員工打卡遲到30分鐘，那就等於上午沒來上班，扣掉整個上午的工資。

這樣是不是員工就積極上班了呢。

恰恰相反，以前我們遲到了一點，還會趕著來。現在反正去了也沒有工資，那就乾脆不去了吧，大不了扣半天錢，反正公司的工資也就那個水平，餓不死也活不好。執行了一段時間，部門經理們開始抗議，說以前員工遲到但不誤事，現在好了上午有些急事但找不到員工，反而耽誤工作。

這個世界上大多數管理者，頭腦裡面僅僅有X理論。這類人典型的特徵就是，員工有問題，來制定一個懲罰制度。然後經常搞出來，結果適得其反。

上次有做HR的學員問我一個問題，有一個新員工，剛上崗兩周就大幅度遲到三次，該怎麼辦？

我問她：你覺得該怎麼辦？

她說："我準備找他談談，說明公司的制度，要求他改正，否則可能會面臨提前結束試用期。"

這就是典型的X理論，用"懲罰"解決問題。

那麼到底怎麼做更好呢？

我跟她說："你應該去問他，某某某，我看你剛工作兩周，就遲到三次，而且時間比較長。請問是不是剛換工作，遇到什麼困難了。有什麼公司可以幫你的地方嗎？"

前者是公事公辦通知和準備懲罰，後者是關心個人提供幫助支持。

Y理論的核心，是相信和激發員工的責任心、潛力，以員工內在動機為核心的動機來源。

在互聯網這樣的技術行業，需要高度依賴於員工的創造力的公司，往往會更多的基於Y理論進行管理運作。事實上，如果一個組織的競爭力高度依賴於員工的創造力、責任心、主動性、思考，X理論基本上是沒法立足的。因為你能夠監控一個人每天在公司呆多少分鐘，但是卻沒法確保他們真正的把頭腦和心投入了進來。而創造性工作的質量，很大程度上決定於心和腦，而不是體力活。

基於Y理論管理成功的企業，最大的特徵就是"員工充滿了主人翁責任感"。

儘管高技術公司由於其特性，相比傳統企業更可能採用Y理論的管理方式。但這並非技術公司的專利。事實上，Y理論的一個基礎就是"相信大多數人有潛力、有主動性"，因此即使在人們覺得低層次的群體中，也能夠成功實施。

中國共產黨和紅軍，可以說是中國最成功的創業公司：從幾十個人的小組織，成為中國的執政黨，然後帶領中國成為世界第二的經濟體。

共產黨是在戰爭中打下來的天下，紅軍的基礎是沒有受過什麼教育的貧苦農民。但是他們做到了一件非常牛逼的事情，就是讓員工（士兵）充滿了主人翁責任感。同樣的一個士兵，在軍閥部隊或者國民黨部隊中表現懶散，到了紅軍這邊就充滿了鬥志。

美國作家史沫特萊寫過一本書《偉大的道路：朱德的生命和時代》，是關於朱德的傳記。建議各位有空可以讀一下。如果說中共是創業公司，那麼毛是CEO、朱是CTO。其中有這麼一段：

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紅軍就在這塊高原休息、洗澡。他們把破爛衣服縫補好、又下鍋煮過，用以消滅一直折磨著他們的虱子。他們治療受傷的腳，又用結實的繩子打成涼鞋，鞋底和鞋幫有不同的色。他們的教育一天也沒有停過。每天早晨，可以看到一連一連的隊伍在出操或者演習，一天兩頓飯，第一頓吃完後，他們就聽軍事指揮員或政治領導人講課，或者舉行討論會。

普通的教育課目，例如閱讀和寫作，當時並沒有象後來那樣作系統的講授，但就在這土地革命開始的時期，指戰員們也設法抽出時間來掃除文盲。鉛筆和紙張十分珍貴，大家常常圍成一圈坐在地上，用細樹枝在地上寫字和寫數碼。

但紅軍最有力量的教育方式、並且是它一向所用的方式，乃是總結過去戰鬥或戰役的會議。這些會議每一個戰士每一個指揮員包括朱德和毛澤東參加。一切等級都沒有了，人人有充分發言的權利。不但討論一一一必要時還批評一一戰鬥或戰役，是任何指揮員或戰上的行為，都可加以批評。當然，如果批評失當，人人可以為自己辯解，如果批評是正確的，他們就要受到司令部的處分。

朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受再教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的性質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。

在同樣的會議上，新的戰鬥或戰役計劃也提交全體討論，朱德十分重視大家在會上提出來的問題或想法。

"我們指戰員雖然在戰鬥中接受任務，可是我們從不像國民黨軍隊那樣，只讓他們奉命執行而不了解其中意義，我們是一支正在建設未來的人民革命軍。"

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在X理論中，管理者的關注點是"管教"；而在Y理論中，領導者的重點是"激發員工內在動力，推動員工成長"。

在紅軍初創的時候，領導者就設法抽出時間掃除文盲（當時的農民基本上都是文盲）。組織全員參加的戰鬥總結會，總結經驗教訓，培養士兵思考能力，提升他們的業務水準。

朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受冉教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的牲質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。

今天我們的條件，可以說比那個時代好到不知道哪裡去了。有多少領導者，有這樣的見識，把"幫助員工成長"作為頭等重要的任務？

同樣各位可以看到，紅軍不僅僅是簡單的"布置任務"，而是會把戰鬥計劃交給全體討論，讓員工參與進來，同時也讓他們了解更大的意義所在。

閱讀和觀察那些一流的領導者，我發現他們有一個共同的特徵，就是會讓員工產生"工作的自豪感"。這種自豪感往往來自於"在自我之外更大的意義"，對於紅軍士兵可能是"建設新中國"、對於上個世界六十年代的美國人可能是"將人類送上月球"、對於技術公司可能是"我在創造改變世界的產品"、對於海底撈可能是"我給了客戶超出期望的驚喜"。

正面激勵

我以前剛剛加入微軟的前兩周。經常在走廊上看到兩個實習生，歡快的跑來跑去，一臉的開心和熱情。在第一家公司，我只有在中午大家集體打遊戲的時候，才感覺到有類似的氣氛。當時我就挺感概，覺得微軟真是一家偉大的公司，自己是來對地方了。

那時候部門有鼓勵員工相互分享學習的項目，就是員工有什麼對他人有幫助的，來做講座分享給其他人。我參加了一系列的講座，收穫很大。例如記得當時有同事分享，說在微軟工作，很多時候你尋找到正確的資源，例如找到相關的人，發封郵件，可能對方一個簡單的答覆，要比自己苦苦尋找2小時資料，更有效。而且分享了自己常用的資源，以及如何有效運用資源的辦法。

這些內容，以及那種員工相互分享的氛圍，是我從來沒有體驗過的。公司也鼓勵員工來分享。例如想要做個講座，那就直接在線約定會議室，發封會議通知給部門的同事，大家願意參加就參加，也不需要什麼額外的批准。我以前的頭腦覺得，這些應該都是聽正式要經過管理流程的事情，從沒想過"你想做就做了"。

有次會議，我同事（那時候還是實習生）跟另外一個新同事說，有個求職者的技術方向，正好是新同事擅長的。讓新同事去面試一下他的技術能力。新同事就忐忑的說："我剛來不大好吧"。然後實習生就回他說："我一個小小的intern都不怕，你怕啥"，然後就推著他去了。

那種神態、語氣裡面的主動精神，給我印象很深。感覺到的氛圍就是，公司鼓勵員工主動的做事情，而員工也挺有主動性。相比之下在以前的公司，普遍狀態就是被動的完成任務。

當時部門裡有各種項目，員工可以選擇負責一些產品、技術或者項目方向，承擔起出了基本工作之外的責任(稱為take ownership)，被那種主動精神感染，我我就發郵件給老闆申請一個特定領域的ownership。

然後老闆給了我回復，內容大致如下：

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John

剛剛來到公司第一個月，你就主動希望承擔更大的責任，這種精神正是我們所需要的，謝謝你的敬業。

我剛剛和AAA（我的mentor）聊過，他說你學習的非常快，不僅僅是掌握了規劃的內容，而且還將blablabla也同時學習了。這是我們團隊以前從來沒有過的速度，你真是超出了我們的期望。

但是，目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how。所以我覺得你現在的重點是首先打好基礎，然後可以做出更大的貢獻。

同時，你並不需要正式take ownership，就可以開始做這方面的事情。你在微軟競爭產品上的經驗，正好能夠幫助同事有更好的理解。BBB正在做一個培訓項目，負責提升大家的業務知識。你可以和他聯繫，看是否能給大家做一個講座，來分享這一塊。

CCC和DDD在演講與培訓方面是專家，如果你想要提升分享效果可以請教他們。

謝謝你的主動意識，期待你的分享。

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這封郵件可以說是教科書式的，讓我們一段一段先來看一下。

剛剛來到公司第一個月，你就主動希望承擔更大的責任，這種精神正是我們所需要的，謝謝你的敬業。

肯定員工的責任感，正面激勵。

我剛剛和AAA（我的mentor）聊過，他說你學習的非常快，不僅僅是掌握了規劃的內容，而且還將blablabla也同時學習了。這是我們團隊以前從來沒有過的速度，你真是超出了我們的期望。

肯定員工的學習速度和熱情，同時讓我感覺到，老闆是在關注我的（跟mentor）交流過。

但是，目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how。所以我覺得你現在的重點是首先打好基礎，然後可以做出更大的貢獻。

從員工的需求出發，一方面容易讓人感到被重視，同時其實又是在"引導規則"，把注意力從我一開始的申請轉向基本工作的層面。

同時，你並不需要正式take ownership，就可以開始做這方面的事情。你在微軟競爭產品上的經驗，正好能夠幫助同事有更好的理解。BBB正在做一個培訓項目，負責提升大家的業務知識。你可以和他聯繫，看是否能給大家做一個講座，來分享這一塊。

儘管老闆希望我把精力放在基本工作上，但同時針對我想做額外的貢獻的動機，提供了替代的解決方案，從而滿足或者部分滿足這個原始需求。

CCC和DDD在演講與培訓方面是專家，如果你想要提升分享效果可以請教他們。

對於他提議的替代解決方案，提供實現上的支持，從而讓方案變得更有可行性。

謝謝你的主動意識，期待你的分享。

總結肯定，導向正面結果。

如果抽象一下這份郵件的結構：

1) 正面肯定

2) 正面肯定

3) 引導到新的規則（聚焦基本工作），正面引導

4) 針對原有需求提出替代方案（正面引導）

5) 針對替代方案提供實現支持（正面引導）

6) 正面肯定，期望未來結果（正面引導）

負面激勵造就消極、負面的人，正面激勵造就積極、正面的人。反過來，消極負面的人本能就習慣與負面激勵，積極正面的人習慣於正面激勵。於是產生了循環強化效應。

注意這是針對整體激勵結構說的，負面激勵總是存在。但整體來說，負面激勵是葯，正面激勵是飯。葯來得猛，但副作用大，要是把葯當飯吃，各種問題。

這就像很多家庭，讓小孩讀書的手段，有諸如:

• 不好好學習將來就沒好工作，很慘（甚至給小孩舉各種慘的案例）
• 這麼簡單的你都不會，怎麼這麼笨（羞辱）
• 爸媽對你這麼好，付出那麼多，你怎麼對得起我們（激發愧疚感）
• 體罰（激發恐懼、生理疼痛）

這樣培養出來的人，即使成績還可以，本質上是厭惡學習的。一旦有機會翻身，那就心理上遠離學習這回事情。更糟糕的是，整個人往往都可以很負面。小時候被強力壓制，一旦爆發（例如青春期）就不可收拾。而那種心理層面的思維，更是往往伴隨終生。

有一種簡單粗暴的家長，是"不好就打"；有一種簡單粗暴的老闆，是"不聽話就滾"。只有負面，沒有正面。只有大棒，沒有胡蘿蔔。

激勵的層次與正負方向

X理論與Y理論，和馬斯洛需求金字塔，有密切的關係。

• X理論：底層需求主導、負面激勵主導
• Y理論：中上層需求主導、正面激勵主導

例如在大多數流水線企業中，基本的計件制工作，"多勞多得"，核心激勵是金錢。對於工人來講，這是養家糊口的關鍵，更多的在生理和安全需求層面。

而這樣的企業，通常把"懲罰制度"定得很細，執行嚴格。反過來除了"多勞多得"這種基本的計件制，很少系統思考如何正面激勵員工。最終在執行層面，通常是負面激勵導向的，例如這樣要罰款多少，那樣要罰款多少。

而在層次上，更多的關注工作的樂趣、意義等。

以前有個熱門話題，就是90後的管理，覺得非常難以管理。例如60、70後當年只要有工作，能吃苦、能服從，而90後更關注開不開心、有沒有意義，覺得不對就跑了。

其實背後是隨著中國經濟的發展，新一代的人，整體生活環境比以前好，在需求層次上往上移了，開始關注中上層的需求。而以前60、70，往往是被生理和安全驅動。所以，傳統的X理論那套模式，不管用了。

而從另外一個層面，經濟發展驅動力的重點，已經從"生產"轉向了"創造"，知識型創新型的企業，要激發人的主動性，靠負面激勵和基本需求驅動，也是不行的。

所謂能量越低越穩定，在馬斯洛需求矩陣底層的人，穩定但能力低；在馬斯洛需求矩陣高層的人，不那麼容易管控但能力高，而傳統X型管理方式，很難實現對高能力高驅動人的有效管理。而直到今天，很多管理者的學習方向，還是基於傳統的理念，甚至可能是諸如帝王術之類的封建時代的權謀，難以跟上新時代的趨勢。

身份認知與自我實現

在知識型、創新型組織中，最能全身心投入的，是在馬斯洛需求頂層，也就是自我實現的員工。

我在微軟的時候，明顯的一個感覺就是，當時我周圍的同事，很多人是真心熱愛技術。因此工作的時候非常有樂趣，這是一種自我實現。因此哪怕加班研究技術，也不是痛苦，而是樂趣。

自我實現這件事情，跟一個人的自我身份認知，有很大關係。例如，共產黨成功的樹立了農民士兵"新中國解放者"的身份，一旦人們接受了這個設定，那麼工作就擁有了強大的自我意義。

凱撒曾經對士兵說："諸位是羅馬公民"。對於士兵而言，"羅馬公民"是他們的身份認知，那麼承擔對羅馬的責任就成為了一個比較自然的選擇。

我剛進入微軟的時候，曾經一次遇到客戶的問題，覺得很有挑戰性，有恐懼感，於是跟老闆說："這個問題很難，我們需要找一位專業的人，來處理"。

老闆回答說："所以我們招了你呀"。

領導者，是設立規則的人。一個人的身份認知，也是一種規則。例如我老闆說這話的時候，其實是在影響我的"身份認知"：你是很專業的，你是可以應對的很出色的。這其實就是在改變我的身份認知規則（我的認知背後是"我不夠專業")。當然一次很難徹底改變，但是長期下來就很不一樣了。

當時老闆說了這句話，還把我的mentor叫過來，一起討論這件事情怎麼處理。這樣有了思路，我再去處理就有信心了。否則如果只是單純動嘴，缺乏實際支持，最後往往也是空話。

這兩者結合起來，老闆透露的信息就是："你是有潛力很專業的，需要的只是支持"。這其實是非常重要的、對於員工的定位：一方面整體肯定，一方面行動支持提升能力。只是動動嘴"你行的"，往往是成功學派或者敷衍。

因為老闆這種認同，反而我更加努力，希望自己能符合這個"專業"身份。

從這個角度，負面激勵的問題在於，往往它潛意識裡，關注的是一個人相對比較負面的"身份"。例如前面的案例，有一個新員工，剛上崗兩周就大幅度遲到三次。HR的思路是"我準備找他談談，說明公司的制度，要求他改正，否則可能會面臨提前結束試用期"。

對於員工而言，聽到這種話，可能理解"公司都沒問我怎麼回事，就覺得我是有意的、不守紀律的"。如果長期這樣，很容易強化他這種"不守紀律"的認知。

就像我換了新老闆後，新老闆盯著我們的數據、各種檢查，防止我們作假，各種敲打我們幹活。那我的想法就是"你不就是覺得我們偷懶嗎，好，反正你都這麼想了，那我就能不幹的就不幹，看你怎麼辦"。

老闆拿出管理者的派頭，那反過來我們就強化了"打工者"的身份。不就是打份工嗎，給多少錢我就做多少事唄。從這個角度看的話，哎呀對比其他人，我做的事情遠遠超出拿的薪水啦，那就這樣吧。

其實"努力"和"偷懶"的念頭，"成就客戶的頂級服務"、"打工者"的身份認知，同時都是存在於頭腦中的。區別在於，第一任老闆的正面導向，導致更多的我們的頭腦被"努力"、"成就客戶的頂級服務"這樣的認同所佔據。第二任老闆的負面激勵，導致"偷懶"、"我就是個打工的"這種念頭逐漸佔據上風。這樣一來，積極性的下降可想而知。

從這個角度，一個領導者的基本任務之一，是影響一個人頭腦中，對自我"身份認定"的規則。高情商的領導者，善於讓一個人的自我身份認知，同時有利於自我發展和組織發展。

賦權賦責賦能

無論是個人、政治還是關係，責任、權力、能力與利益的分配與發展，都是基礎的問題。

所謂政治清明，一個基本原則就是這幾者的均衡。例如通常如果你想要更大的權力，那麼就需要承擔更大的責任。

在古羅馬，奴隸是不用納稅的。他們對國家沒有責任（因此也就不需要納稅），反過來也就沒有諸如投票權之類的權力。反過來，鑒於他們沒有權力，那麼國家發展的好壞，也不應該由他們負責。

X體系設定出來，本身就是重度的限制其中的人尤其是基層的人的權力的。例如工廠流水線，基本上作為工人你沒法決定自己做多少按照什麼進度來，也沒有權力了解整個工廠發生什麼事情，只管按照規則做好自己的事情就行了。

員工服務於體制，缺乏自主權，是流水線X體系的典型特徵。

一般的餐飲企業，你要投訴要求打折，員工往往告訴你找經理。但是有一家做得非常好的餐飲企業，一線員工自己就有權力給客戶打折，送小禮物，客戶滿意度也非常高。這家企業就是海底撈。

海底撈不同於其他餐飲企業的地方，在於他們是Y型的管理方式。賦予員工權力，也就切實的要承擔起客戶滿意的責任。

海底撈最大的賣點，就是他們的員工，持續為客戶創造驚喜。

儘管很多人嘗試模仿海底撈，但是往往只能學到"形式"。因為他們最難被模仿的，根本就不是具體哪一個環節，而是一線員工那種自發的、願意去"多做一點"，打破現有的方式和習慣，不停地超出客戶期望。

也就是說：一線人員在做好"規定動作"之外，不時的會冒出"自選動作"，去提升客戶的滿意度。

知乎用戶 @陳一斌 所說："就基本的服務態度，廣東任何一家酒店、茶樓都能做得跟海底撈相近的水平------服務員隨時眼觀六方、耳聽八方，一有風吹草動，就主動上前。最簡單一個細節，在廣州的酒店喝早茶，如果茶壺裡的水沒有了，只要把壺蓋揭起一角放著，服務員就會自動走過來加水，沒有基本的服務態度，能做到嗎？海底撈的服務水平，也就超出北京的飯店而已。"

這是規定動作。無論規定動作有多麼合理，久而久之，客戶會覺得"這是自然地"，從而不會產生特殊的感覺。

單憑規定動作能形成出色服務，但卻無法形成"頂級服務"。頂級服務還要依靠於"自選動作"，一線人員在與客戶交互的過程中，那些"小驚喜小感動"。

就像什麼給女性客戶準備頭繩的"小貼心"，如果不是一線員工自發的願意去發現、思考、嘗試，並且進而得到組織層面的鼓勵和推廣，就很難發揚下來。

如果有老闆看到"這個頭繩"不錯，就回家推廣，這個完全和"海底撈"不是一回事。因為沒有去學到，那種隨時"創造自選動作"去超越客戶期望的精神和體制。

海底撈這種模式，會和一般的公司，有不同的地方，就是決策和管理上的倒金字塔。這通常是Y型組織的特徵。

在普通公司（X型）里，老闆管經理，經理管員工，決策權，以及相應的資源，是集中在"坐辦公室"的人手裡。

而如果你要打造一流的服務，一線人員不可避免的，要有部分的決策權，以及相應的資源調配支持。所以，在這種機制下，常常是"一線人員說話能算話"，例如給客戶打折免單，或者"做個額外的事情幫助客戶"。儘管這件事情，並沒有在公司的"規定動作"裡面。

如果是普通公司，這會被經理訓斥："你不幹正事，去做這個幹嘛。"

為了實現"決策的一線化"，體制上就要做到：老闆要服務經理，經理要服務於一線員工。就像美軍特種兵，一線可以要求"飛機過來轟炸支援"。

想要有效的讓人成長，一個離不開的問題就是，你需要讓人們承擔更大的責任，擁有更大的權力。

這也是為什麼X型體系，往往很難推動人的成長：因為X本質上是限權模式。

從管教到服務

在限許可權責限能的X理論中，管理者的關注點是"管教"；而在賦權賦責賦能導向的Y理論中，領導者的重點是"激發員工內在動力，推動員工成長"。領導者的重點在於"服務"。

一個基本的服務就是"鼓舞人心"，前面這封郵件，就是很好的案例。我當時的心態就是"我靠一定要把事情做好，不負期望"。反過來，大多數領導者對下屬的態度就是"讓你做你就做唄"，批評勝於鼓勵。他們往往沒有意識到，一個人的熱情是非常寶貴的資源，需要呵護、培養和激勵。

一流的領導者，往往喜歡問"有什麼我可以支持你的"，而平庸的領導者，慣性思維是"你要為我做什麼"。出色的領導者不僅僅是主動了解下屬的需求，而且還會主動性的提供支援。就像在上面的案例中，老闆不僅僅給我提出了替代方案（做講座分享），同時還針對我可能遇到的困難（缺乏演講培訓能力），提供了資源上的幫助。這些落到實處的關心，是強有力的證明，對方有服務意識。

在Y理論中，領導者的競爭力，取決於服務的競爭力：

• 激勵服務：你是否善於鼓舞其員工的士氣
• 諮詢服務：你是否能夠幫助員工發現問題，尋找解決方案
• 教育服務：你是否能夠幫助掌握高效的方法、提升知識與洞察力、改變心態，推動他們成長進步
• 組織服務：你是否能夠將員工放到適合的位置上，幫助他們發揮自己的長處，通過團隊來彌補他們的弱點；
• 資源服務：你是否能為他們爭取到更多的資源，金錢、培訓、專家等等；
• 規劃服務：你是否能夠幫助、指導他們設定目標、制定任務和計劃，更有效的利用時間；
• 後勤服務：你是否會有效的為員工提供後勤保障，降低他們為瑣事花費的時間和精力

利用型關係 vs 成長型關係

概括一下X理論和Y理論的話，X理論下組織、領導者和員工的關係，更傾向於"使用員工"，重點在於短期內利用員工的時間、能力。而Y理論，則更著眼於長期的發展，彼此相互成就。在Y理論指導下的關係中，不僅僅是"任務"很重要，"人和關係"、"人的發展"本身也處於核心地位。

甚至可以說，很大程度上，任務之所以能夠完成、目標之所以能夠實現，是因為創造了高質量的關係基礎，從而充分調動人的因素。

其實這也是做事情的兩種方式。

第一種是，設定目標，然後直接制定計劃，達成目標。

第二種是，很多時候我們知道大方向，但未必是直接針對特定的目標前進，而是致力於創造一個體系，在這個體系中可以高概率的產生我們想要的結果。

這就像中國改革開放，頂層並沒有非常明確具體要怎麼達成經濟目標，而是打造一個有利的環境，例如調動農民、工人的積極性、下方權力給地方，從而讓環境推動事情的發生。對於創新型組織，往往後者是非常重要的。

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