醫療創新的動力和方向

創新是一個老生常談的話題，但卻常談常新。一種新的產品或服務能否最終獲得一定數量用戶的購買，是檢驗其最終能否獲得規模化市場的主要因素，也是檢驗其是否最終取得階段性成功的關鍵。但是在發展的早期，創新能否被市場認可是難以預測的，這就非常考驗決策者的能力，但正因為預測的困難，也使得創新本身充滿了魅力。

一般來說，創新的表現形態主要集中在兩個方面：商業模式和技術變革。但創新的商業化只是市場發展的表面現象，核心還是創新背後的動力。只有把握了動力的來源，才能對創新可能的發展做出相對有效的趨勢判斷。具體到醫療行業來說，創新背後的動力並不是僅僅直接來自用戶的需求和技術的革新，而更多的是來自支付方和政策的改變，這是醫療創新的核心動力。

20世紀以來，大部分主要經濟體都建立了國家醫保或商保等支付方，這改變了以往醫療機構直接與病人交易的不對等情況，支付方代表病人的利益與醫療機構談判以獲得有利於病人和支付方的價格，從而在整體上對醫療機構和醫生形成了較大的制約。當然，即使這樣，作為供方的醫療機構仍然保持了強勢的地位，但支付方的規則制定對整個醫療市場具有重塑市場的功能。如果從這個角度來看，分散的病人需求必須通過支付方才能向供方去反饋，從而推動供方的改變。因此，除了面向無保險用戶和無需保險支付的服務和產品之外，醫療行業的創新很難直接訴諸個人用戶，而必須首先獲得支付方的支持。

同理，在面向產品的購買和使用的過程中，支付方也具備了同樣的功能。因此，無論是藥品還是器械，想要獲得規模化的市場，都無法繞過支付方。這也決定了醫療行業的創新最終是面向B端而非C端，這也是醫療市場與其他市場最大的不同。

在理解了醫療行業創新的最大特殊點之後，對於醫療行業創新的認知才能走出困境。

首先，技術不是創新的決定性因素，而是支付方。過去的數十年，醫療領域尤其是在藥品領域，技術進步推動了產業的巨大發展。但一項技術最終能否獲得發展，核心還是在支付方的認同。以Teladoc為例，這是一家成立於2002年的專註於遠程問診的公司，技術上的成熟並不能給這家公司帶來規模化的收入。但在2013年，美國的《平價法案》正式實施之後，Teladoc卻獲得了爆髮式的增長，這是由於遠程問診能夠快速降低問診的費用，得到了大量僱主和保險公司的採納。同理，基因測序技術公司Sequenom在技術商業化之後很快遇到了支付方的壓價和劇烈的市場競爭，這主要是由於其高門檻逐漸喪失之後，量增的空間和成本壓縮空間趕不上由於競爭優勢變弱導致的增速放緩。

在產品領域也是同理。美國的醫藥電商看似發達，但核心都掌握在PBM手中，PBM主要為支付方提供藥品福利管理，只有控制了PBM這一處方的來源才能將醫藥電商做大。而那些試圖繞過支付方來向用戶直接銷售的模式都無法做成一個真正的市場，這在DTP模式上得到了很明顯的體現。

值得注意的是，一些看上去直接訴諸C端的服務背後其實仍是支付方在主導。美國醫改推動了保險人數覆蓋面擴大，這增加了大量高免賠額的用戶，他們需要低廉的門診服務，零售診所和定製化診所服務（Concierge Care）正好符合他們的需求，這也帶動了這類診所的快速發展。雖然這些服務看似是一個純粹C端的市場，繞開了保險。但事實上，正是保險產品為了降低價格減少了覆蓋範圍才促使這些用戶轉向尋求類似的服務。因此，背後仍然是支付方的推動才衍生出了這樣的市場。

其次，創新要適應當前的規則和體系，短期性優於長期性。在支付方日益嚴厲的控費壓力下，效果不明確的和無法有效壓縮成本的服務都很難在中短期內獲得規模化的增長，這大大壓縮了很多所謂創新的空間。比如慢病管理的控費效果需要長期才能體現，ACO這種模式在控費上的成果顯現還具有很大的爭議。由於不能在短期內體現價值，這類創新很難獲得支付方長期的支撐，也很難在短期內將規模做大，這最終導致創新的失敗或僅僅只能成為某個業務領域的分支。而對於那些提升傳統業務效率並能有效降低成本創新，市場給予了充分的認可，這源於其能在短期即可體現效果，既滿足了支付方的控費需求，也滿足了服務方的降低成本的要求。比如，Mercy Virtual和vRad的遠程醫療服務都能有效的提升線下服務的效率並降低成本。

再次，受制於醫療的區域性特徵，創新要因地制宜，無法盲目照搬。由於醫療服務繞不過線下，其區域性特徵較為明顯，這也是贏家通吃理論在此無法適用的原因。以凱撒醫療為代表的HMO模式具有明顯的這一特徵，HMO是支付和服務緊密結合來控費的模式，這一模式因為需要和線下的醫療機構進行很強的結合，凱撒是直接擁有這些醫院才真正能將規模做大，但無法避免的是其只能更多的局限在加州一地，無法在全國進行大擴張。

最後，人性是終極的影響創新因素。即使產品或服務得到了支付方的認可，但如果是逆人性的，還是很難獲得發展。慢病管理在美國的發展已歷多年，但始終無法有大公司成長起來，這主要是因為慢病管理本質是逆人性的，難以獲得最終的用戶認同，即使用戶無需付費即可獲得這樣的服務，還是有大量的客戶無法堅持而退出。而在支付方自身的發展過程中，如果不是團險將個人風險分擔，個險很難去對抗逆人性的選擇，無論是Oscar Health還是Health Republic，都是無法對抗人性的因素而遭到了失敗。

通過上述的分析，釐清了醫療創新的動力和趨勢。與其他行業類似，醫療創新主要解決的問題依舊是提高效率並降低成本，但什麼樣的創新才能在醫療行業獲得發展也卻有著其自身的特點——那些能滿足支付方控費需求並能在短期內體現出控費效果的，充分考慮到地域性和人性所帶來的嚴重製約的服務和產品。

在人人都來談創新的時代，大眾往往忽略了市場真正的變革。價值醫療所引導的醫療變革是美國醫療市場的核心變革，正是遠程醫療適應了支付方控費的需求，才能獲得更快的發展，而慢病管理因為效果不明確，發展相對緩慢，難以獲得快速增長。儘管醫療行業的變革不是破壞式的，不像Uber那麼具有顛覆性，但卻真正改變了市場競爭的結構。只有理解了這一點才能明白醫療創新所引發的變革並不是技術推動的，而是支付方在改變支付規則後所產生的後果，技術只是醫療服務方為了滿足控費需求所藉助的手段。技術的商業化成功還在於核心遊戲規則的改變，而非相反。

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