光環PMP:從一場實例中看項目管理的本質

04-30

前言

　　前兩天，和我一好哥們大S哥一起吃飯，聊起了項目管理的問題，我和他說，現在的產品經理大都喜歡以「指揮」來代替「管理」這個概念，這明顯的就是以偏概全。他說，管理本身就是一個很宏大的概念，一個人的管理能力是需要通過個人綜合的實力來判斷，不是你個人行就是團隊行，往往一個渣渣的團隊，能掀翻一個精英的團隊，你說這裡是什麼原因？

項目介紹項目：網站開發（實習經歷）

周期：10天
時間：2014年
地點：重慶
人物：

大S哥：項目組長，技術渣。負責推進整個項目，制定流程，明確個人分工。
小毅：唯一一個懂後端技術的開發。負責資料庫搭建，寫部分介面。
KK：學渣一個。負責前台所有ajax傳值接收值。
梅梅（女）：技術一般。負責編寫文檔，問題收集。
黃哥：技術渣，每天上網。負責打雜工作，保證團隊成員衣食住行。
T哥：技術一般。負責所有增加、刪除功能實現。
D哥：技術一般。負責所有修改、查詢功能實現。
　　Q哥：技術一般。負責所有靜態頁面和js的實現。

一場意外的團隊邂逅

　　一整個團隊共有64個人，符合2/8原則，懂技術的不超過15個人，其餘的大部分的水平一般。現在要分為8個小組，需自薦8個組長，剩餘成員去申請加入，技術大牛主動站出來7個，剩餘最後一個怎麼也沒有人願意站出來。

　　黃哥對大S哥說：你站起來吧，兄弟們一會沒人帶了。大S哥本意是不願意的，迫於周圍幾個人的請求，被強行拉了起來。

　　「誰來我都要」，大S哥心裡想，陸陸續續的，那些沒有加入隊伍、或是沒有被隊伍接受的都走了過來，問還缺不缺人。

　　「歡迎各位，你們來真是太好了」，這樣我們第7小組成員就齊了，一會我們開個討論會。

關鍵時刻你要站出來

　　項目成立初期，需要一個人能站出來，不管是帶著期望還是硬著頭皮，讓自己成為這個項目的初期核心成員，讓成員有一個心理歸屬、知道我是屬於怎麼樣的一個團隊。隊伍初期，是感情最容易建立，也是關係最脆弱的時期，一種歸屬感是最容易被成員所接受的，所以S哥，對每一位加入的成員都以「捧」的姿態，告訴他們加入這個團隊也是不錯的（因為他們都沒有加入大牛的團隊，屬於沒人要，心理的落差是肯定的）。

第一次的會議

　　S哥，在會上說了4件事

告訴成員我們的現狀。我們團隊的實力是有目共睹的、也是值得肯定的（差的不行），所以大家以平常心來對待，不要用心理負擔和壓力，不爭第一，盡量不是最後就行。
明確分工。每個人簡短說說自己會什麼，希望做什麼。S哥根據每個人實際掌握知識和能力，劃分出不同的工作。確立了「所有的頁面的相同功能全都由一個人來完成」的思路，即一個人完成了頁面其中的功能，交由下一個完成，這樣每個人都可以了解項目。
制定三條制度。第一，我們絕不加班（眾人瞪大眼睛），所有人規定時間外都回去休息；第二，有問題第一時間向我反饋，我來安排；第三，我們不和任何隊伍進行對比，不參與任何他人的討論。
確定目標。我們要提前完成項目，至少留出2天來走通各個流程，如果提前完成，我請大家吃飯、上網。項目就這樣開始了，每個人都進入自己的工作節奏，開始學習、實操。

項目初期你要做的幾件事

　　1、明確現狀、凝聚隊魂。一個團隊能不能打勝仗，全看隊伍的凝聚力。初期，需要讓每個成員都了解到我們當前面臨怎樣一個情景，有什麼困難，和我們要怎樣去完成。你可以使用兩種方法，第一種你自己很牛逼，以「大神帶隊」的方式，全盤指導開展工作；第二種你自己很一般，以「一家人」的方式，充分發揮各個成員的能力，給予最大程度的支持，兩種方式各有千秋，但千萬不要自己很一般，卻想以大神的姿態來帶隊伍。

　　2、了解實力、分配工作。你能不能做好項目管理，關鍵在於識人善用，讓每個人都在自己符合的崗位上，就能使工作順利進行、運作平穩，這個能力不是一蹴而就的，需要多去觀察、多去嘗試，形成自己的用人方法。

　　3、制定製度。我在多篇文章中寫到要制定製度和規則，目的是讓團隊成員心裡有個界限，知道做什麼工作，該如何進行，使用什麼資源，對接哪些人。制度的建立有助於成員的責任意識和團隊意識，規矩慢慢的形成，所有人也都會慢慢的凝聚在一起，最終越來越認同這個團隊。

　　4、目標&希望。目標十分重要，整個團隊的前進方向就靠著它來指引，所以制定目標必要符合實際，有一定的前瞻性，而且必須要讓成員清楚的理解，我們在做什麼，未來會是什麼樣子，有了目標就有了希望，每個人都在做一件有意義的事情；否則，目標不清晰、不明確，做出來的東西改了又改，人心自然就散了，更別談未來。

　　5、承諾&好處。這裡我單獨說出來，承諾也就是誠信，每個人都在看著你的一言一行，你做得好大家自然信服你，你說的話大家也會聽；反之，滿嘴跑火車，說了不去做，這樣團隊必然會因之不能長久。利益以驅之，一定的好處可以讓成員更開心的工作，大項目有團建、午餐等等方式，小項目可以私下聚會、交流、互送禮物等等，這時項目組長就要主動站出來為大家帶來這些好處。

項目中的日常

　　（1）項目初期會議上，訂飯、打雜等這些工作，全部交由黃哥來處理，平時黃哥都在打醬油，中午和晚上負責把飯菜帶回來給大家吃。大家需要的零食、水果、飲料等等，也會告訴黃哥，吃飯時間帶回來。

　　一日，一場突如其來的大雨，幾乎所有人都沒有帶傘，S哥在晚上10點，給黃哥打電話，「你去附近網吧，找老闆定一檯面包車，晚上12點來接我們，錢大概30左右，你去聯繫聯繫，回來我給你報銷」，晚上12點，堵在公司的樓下有好幾十人，這時遠方照來了一束光，麵包車應聲而到，黃哥下車，一擺手說「上車」。所有人都很意外，包括我們自己，我們就這樣在其他人羨慕的目光中上了車回家。

　　（2）T哥、KK有個功能開發進展不順利，告訴了S哥，S哥告訴梅梅（女），你去找老師就說你不會，態度好一點，讓他過來給實現一下。果然，女生就是獨特魅力，老師高興走過來，耐心的講解並將功能一個個實現了。S哥看老師走後，馬上對T哥和KK說，趕緊去把代碼複製過來，自己消化一下。

雪中送炭比錦上添花來的更有價值

　　作為項目負責人，你不僅在管理項目還在管人，這裡說的不是你該怎麼怎麼做，而是要真心的去關心每一個成員，為項目、為產品、為成員著想，就拿「下雨」事件來說，當時每個人都很自豪、滿足，我想在座的各位都感覺到不可思議吧，可是有幾個人能想到。

　　我剛進當前這家公司的時候，有次下大雨，公司除了我還有4個人沒有傘，我看他們在樓下，馬上回去翻箱倒櫃，找到了3把隱藏在角落中的傘，給他們送過去，幾個人擠擠打著傘回家了。所以說，在關鍵時刻你做了別人沒做到的事情，大家自然就會對你產生好感，知道你是靠譜、值得託付、信服的人。

合理的發揮每個人的優勢

　　我想說完這句話，大家可能都在定位到工作中吧！其實不盡然，工作當然是一大部分，發揮技術優勢、文案優勢、運營優勢是必不可少的，但工作中不僅限於此，比如梅梅長得好看說話甜美，你可以讓她去解決男生不好溝通的事情。比如D哥，很能吃、擅吃，每次吃飯多讓他吃點、點好菜，甚至讓他點菜，這樣他也很容易滿足，發揮了自己的生活特長，後續在工作中也好安心幹活。

每一個值得肯定的人都是細節中一點一滴積累出來的

　　S哥，是一個靠譜的人，大家都聽說過，但新的團隊誰都沒有經歷過，通過這個項目，每個人心裡都產生了依賴感，大家很失落的進來，卻在這其中找到了歸屬，項目必然會朝著好的方面發展。在平時的緊張工作中給大家買個水，讓其放鬆一下；預留一些零食，總是會有人餓；準備好項目計劃書，總是會有人忘記工作內容……細節決定成敗，很多人把這句話掛在嘴邊，可誰真正能做到呢。

　　當你真心為他人考慮的時候，細節就會被放大，讓你能夠看到，你就會這樣去做了，對於項目也是同樣的道理，當你真心的為其付出的時候，一切你都能看的清楚。

最後的結果

　　老師在第5天問各個項目組長的時候，大牛說完成了60%，S哥也說完成了60%（實際已經完成80%）。在第7天，老師問有沒有人可以展示的時候，S哥站了出來，讓組內為開發付出最多辛苦的小毅來講解，效果很一般（實際已經完成，不過技術人員嘴總是很笨）。項目截至日期，大家挨個展示，S哥的已經完善的很不錯了。

　　S哥說，當最後一天，我看見別人做的成果的時候，才發現不過如此，多數還沒有我們實現的完美，真是太高估了他們。我們前三天開動的很慢，等到第四天技術都成熟了，實現的功能都跟飛一樣，項目書我們從第一天就開動，到了最後修改了至少10多個版本，圖文並茂，內容詳盡，最終項目綜合得分排名第二。當天晚上，S哥請大家吃了個飯，然後出去上網打了個CS，至此項目結束。

強強聯合不一定是正結果

　　大神和大神組隊，每一個人都覺得自身很牛逼，在分工不明確前提下，都去實現了這個功能，造成項目走向偏差。沒有一個合理的人去指導工作、分配工作，導致項目組其他成員無所事事，到了緊要關頭才開始自己的工作。所謂的強強聯合，必須有一個能站出來總領工作，就如二戰期間盟軍最高指揮官艾森豪威爾，指揮多國參加戰鬥。否則就會造成，誰也不服誰的現象出現，強者需要更強的人領導，才能創造出巨大的價值。

聽話的團隊需要用心打磨

　　回到最初的疑問，為什麼一個渣渣團隊爆發出的能量不會弱於一個牛團隊？S哥給的解釋是聽話，團隊中成員都很自覺聽話，讓幹啥幹啥，我們團隊比較和諧。我說，那這也是你領導的好，他們才聽話，這樣做能讓人看到階段性的結果，你換個人來就不會是這樣。S哥說，不全是吧，我們自身定位很低，每個人都拋去了負擔，只用心去做一件事，所以效果才能明顯；在後幾天，基本上沒我啥事了，每個人都自覺的去做事情，我也不會多去過問。

　　聽話團隊的基礎是有人能夠正確的指導，成員願意相信這個目標，現在多數的團隊，貌合神不合，老闆、總監或是產品經理說出了這個需求或是目標，開發、UI、文案、運營、市場等都不是很理解，或者強行讓其理解，關鍵結果又不失很理想，多次重複這種情況以後，團隊成員就不會再相信這些人的話。

　　我們在做項目管理當中，一味地追求工作的極致，產品的極致而忽略了團隊的成員心裡真實的想法，技術：你讓怎麼做就怎麼做、UI：好吧，就按照你這個樣子來、文案：按照你這個思路去寫，運營：活動策劃方案按照你的想法，產品：按照這樣，我們可以完美走一波。哇，這些無奈的話語以及自私的思想才是最可怕的，當思維不再碰撞、邏輯不會有人去關心，一家之詞獨領風騷的時候，那就先提前準備好臉先著地吧。當然，這也不是非常絕對，畢竟有人能夠預見未來，做出非常人的事情來。我的核心思想是在未蛻變成大神、超脫出當前的思想層級的時候，做一個接地氣的負責人，更容易提高團隊的執行力。

眾謀而獨斷

　　接著上面講，項目需要人來帶領，定期的了解團隊的想法有助於產品的推進，一個良好的計劃是在主線不動的前提下，通過上級、團隊、用戶逐步去完善這其中的內容，多參與、多謀劃，每個人心中對產品總會有自己的一些期望，這是產品經理所想不到的，其中有很多想法很好，雖然不能實現，但是可以作為一個參考，以此來拓展自己的思路。

　　在項目執行的期間，各個崗位的人或多或少有些別的想法，這時會與你討論個一二，這很好，但要控制時間，最好一個議題不要超過20分鐘，來回的拉扯只會越來越複雜，在對方沒有更好的、更成熟方案拿出來前，如果無法裁定，一是上報請領導定奪，二是照原計劃執行。每次會議上的問題，最終都要給出個結果，不能含糊其辭，這就需要項目負責人或是產品經理依據經驗，確定每一件工作，總之計劃為先、變而後定。

給TA一個展示的機會

　　團隊中的成員都會為整個項目而付出，那麼結果來臨的時候，要給成員一個展示的機會。S哥在最後明知道自己可以表達的更好，依然讓小毅站出來說，這是出於對他的尊重，也是希望讓他得到更多的讚譽，畢竟他為工作付出了很多。在實際中，每次版本總結，我都會讓技術說明完成的工作，然後我來對每件事情進行修飾，重點突出每一個人的價值，讓各個崗位的同事能夠得到領導更多的青睞。當然，有問題也要明確指出來，防止再犯。

　　我想，多即是少少即是多，說的就是這個道理，你的成員越牛逼，項目推行暢通無阻，也就代表你很有優勢；相反，如果你得盡榮譽，扶搖直上，到哪裡都是光桿司令。這句話是說給那些每天都想管人的產品新人，並不是你負責了一個項目，你就有了生殺大權，要別人如何如何，這後面的事情多到你無法想像。

　　作者：zouguokana