7-Eleven便利店和員工食堂，你選哪個？

前言：

其實很早就準備寫了，一直忙於考試（主要是懶），然後還因為too big to describe， 一直沒想好結構，就這麼耽擱了。攤手/

Part 1 心理學視角下的7-Eleven

7-Eleven的奠基人，鈴木敏文先生，在東京出版販賣公司工作半年，便被派往了出版科學研究所——一個影響了他經營思維一輩子的地方。

他在科學研究所學到了什麼呢？

「在這一過程中，我逐漸掌握了有助於經營的兩個基礎的學科知識——統計學和心理學。」鈴木先生如是說，「面對現代消費型社會，不能僅僅藉助經濟學來分析，也必須運用心理學的相關知識。」

他是這麼說的，也是這麼做的。

a. 假設-執行-驗證

鈴木敏文先生，不僅自身具有優良的心理學科學素養，還將系統化的心理學思維灌輸進了公司的文化之中。他通過單店賦能的方式，給予每個小店訂貨的自主權，並要求他們採用假設-執行-驗證的方式，根據每種單品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，貫徹「單品管理」。

「單品管理」概念是7-Eleven的主幹，所有的系統都是為實現單品管理而存在。某家分店建立了某種假設，某個商品要引進多少量，總公司都要能應付。7-Eleven必須保證總公司能迅速的處理由分店傳來的訂貨資訊，為此所需的材料掌握，有效的物流，以及不斷的推陳出新。如果分店是目前，則幕後的所有工作都是實現單品管理的前提。可以說，「單品管理」象徵著7-Eleven的總閥門，用來持續應對瞬息萬變的顧客需求。

b. 陳列心理學??——「中間價格」更受歡迎

陳列心理學，是指在價格設定方面，要從解讀消費者心理入手。7-Eleven在打造熱銷品時，就會很巧妙的運用到陳列心理學。通過陳列三種相似產品，利用價格區別，來打造」中間價格」產品，使其成為熱銷品。鈴木敏文認為，較之「極端價格」，「中間價格」更受歡迎。打個比方來說，同一個品牌的脫毛膏，店鋪中陳列38元和88元兩種價位，理所當然，38元的脫毛膏比88元脫毛膏銷售的好，但當加入108元的脫毛膏時，88元的脫毛膏則成為了三種商品里最暢銷的。

在鈴木敏文看來，當脫毛膏只有兩種的時候，顧客並不能真正意識到88元脫毛膏質量上的優勢，當顧客難以對品質進行比較的時候，自然會將價格作為衡量標準，認為38元脫毛膏價格便宜，品質看起來也不會太差。但當三種脫毛膏陳列在一起，顧客就可以通過價格、品質兩方面來評估商品的價值了。

c. 優化貨架

7-Eleven為了盡量有效的利用店裡有限的空間，會在種類豐富的主力商品中選取最受歡迎的幾款，貫徹貨架優化戰略，從而實現更高的營業額。優化貨架為什麼重要?如果一件商品能夠在貨架上佔據足夠的空間，就能提高自身表現力，更有效的發揮其魅力。同時對於顧客來說，每件商品都能看得更清楚，更容易找到自己想要的商品。

一種可以熱銷的商品，經過優化後在貨架上拜訪十幾二十個，就能夠賣出10個以上，可如果不進行優化，只在貨架上擺放三四個，就很容易因為不起眼而被消費者錯過，變成滯銷品。

例如，在店內相距較遠的地方設置兩個貨架，一個貨架滿滿陳列著品種齊全的果醬，共24種，而另一個貨架上則只陳列了精選出的6種果醬。結果表明，購買陳列6種果醬貨架上的果醬的人數更多。

在鈴木看來，陳列24種果醬雖然也包含了潛在熱銷品，但由於實在太多，使顧客眼花繚亂，單件商品的表現力不足，絕大數顧客對麻煩的「選擇題」敬而遠之，而最終造成顧客流失。

這也是有心理學實驗支持的一種方式。

d. 框架效應

所謂「框架效應」是指問題的情境和各種可能性不變，改變事物的表現形式和描述方式，就會影響人們做出不同的選擇。

研究發現，同樣的促銷活動，同樣的服務，同樣的商品，只要讀懂顧客心理，改變表現形式，就能發掘出顧客的潛在需求和購買慾。例如，7-Eleven經常會實施「百元均價飯糰」活動，在打折的表現方式上，與其使用降價的形式，不如直接用「均價100元」更吸引顧客;同樣一種絞肉，「80%瘦肉」和「20%脂肪」的描述雖然本質在完全相同，但實際購買時，顧客卻毫不猶豫選擇後者。在「現金返還」活動中，雖然「現金返還」相當於變相打折，顧客需要去收銀台付賬，然後去專門服務的櫃檯返還現金，遇到人多時還得排隊，這對於顧客來說比直接打折要麻煩的多，可是，「現金返還」卻比打折更具有吸引力。

e. 心理賬戶

所謂心理賬戶，是心理學與經濟學的一個交叉概念，意指對於不同物品，人們心裡會給予不同的預算，因而同樣的價格的兩種物品，人們購買時會採取不同的購買策略。

1989年日本開始導入3%的消費稅制度後，在長達一年半的時間內，民眾的消費意願都徘徊在冰點。繼而消費稅又提高到了5%。很多大型百貨公司紛紛舉行10%以上的打折優惠活動，收效卻不佳。在此背景下，鈴木敏文先生向董事會提出，在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。這個建議讓董事會笑掉了大牙，所有人都不以為然。

然而鈴木敏文據理力爭，在北海道地區的試點活動，大受歡迎，營業額同比去年增長了75%。公司立刻決定從第二周起把這一活動推廣至全國。

其中原因，無非是消費者將稅費和購物花銷放在了不同的心理賬戶類型中，兩者不可抵消。而鈴木敏文先生的做法，恰好沖銷了稅費的心理賬戶，提高了消費意向。

Part 2 管理學視角

a. 物流——共同配送體系

7-Eleven的共同配送體系，是由生產廠家、供應商和7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成的合理化物流體系。

牛奶是一個共同配送的典型例子。當時7-Eleven合作的牛奶有全農、森永、明治等品牌，是由不同公司分別發送貨品，非常沒有效率。鈴木因此建議把同一地區同類廠家的產品混裝在一起實行共同配送，卻遭到了廠家的強烈反對。

為什麼我們自己生產的牛奶要順便運送其他品牌的牛奶呢？

鈴木敏文用一個實驗回答了廠家的質疑。

以前供應商來送貨的時候，都會把自家產品放在前排，把別家的產品挪到後排去。而鈴木改變了陳列方式，將各個品牌的產品排成一排，讓顧客面對豐富的選項，自主選擇。

結果證明這一方式吸引了更多顧客購買，所有產品的銷售額都得到了明顯提高。由此讓各廠商接受了混合送貨的提議。1980年，日本流通史上第一次實現了牛奶的共同配送。

共同配送的物流結構是和密集型選址戰略相匹配的。7-Eleven並不盲目追求在全國範圍內迅速擴張，或是快速實現1萬家店，這種只有數量，沒有質量也沒有配套的目標。鈴木敏文認為，密集型選址的好處有三：一，在一定區域內，提高品牌效應；二，提升物流和配送的效率；三，廣告和促銷宣傳更見成效。

b. 產品流——單品管理（差異化、快速迭代、自有品牌）

嚴苛的單品管理

在普通的便利店，商品都是按品類劃分，例如飲料劃分成碳酸和非碳酸品類。而在7-Eleven對單品的管理極為嚴苛。在做商品分析時，7-Eleven也是按照各類單品進行分析管理，分別對水、茶飲料等進行分析，並非簡單地按飲料類一概而論。7-Eleven便利店的商品開發人員根據銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品，而通過單品管理達到備貨的精準度。

不過，要讓所有來店顧客購物方便且滿意，並不是件容易的事情。怎樣更深入地了解顧客需求呢？7-Eleven的商品開發人員會實時關註銷售數據，知道商品售賣動向，根據銷售和顧客喜好做調整。僅在北京市場，商品部人員就達到30人。而7-Eleven的商品研發人員不僅僅是從市場簡單的調查做出選擇哪類商品暢銷，而是根據調查提出自己的見解。

與此同時，7-Eleven與廠商也建立良好的溝通渠道，廣泛聽取廠商提供的信息跟廠家共同研發商品。無可厚非，只有有效滿足顧客的需求，才能實現最終的目的——創造經營利潤的最大化，企業才能持續經營發展。

與其他便利店企業在商品上常年累月一成不變相比，7-Eleven便利店力爭在所有商品上實現一定程度的差別化。這種差異化可以體現在商品類別、陳列方式或者銷售時間上。

差異化經營與自有品牌

在很多便利店，茶飲料都有售賣，但相比之下，7-Eleven門店售賣的茶飲料多是不含糖和能量的純茶飲。「現在的消費者都很關注飲食的健康，而作為中國的特色飲品，茶葉也越來越受到年輕人的歡迎。目前市面上的茶飲料含糖的較多，可想喝茶的人會希望健康，希望喝到茶後口感回甘的感覺，不一定喜歡茶里加糖，考慮到這點，不含糖的茶飲料就形成了差異化。」北京7-Eleven媒介關係負責人告訴《中國經營報》記者，北方人喜歡綠茶的口味，南方人則喜歡富含大量茶多酚具有去油脂的功能的烏龍茶，來店鋪購物的客人什麼地方的都有，還要在品類上形成豐富層次，這樣可以鞏固無糖茶飲料這個分類的整體競爭力。

針對顧客的不同口味要求，7-Eleven便利店為顧客精選最適合他們的商品，而價格也把控在顧客能夠接受的範圍。其實，只要比同行更深入地研究消費者，在商品把控上做得更強一點就是差異化，並非人無我有對顧客才有吸引力。7-Eleven便利店曾在應季的時候推出一款鰻魚飯，深受消費者青睞。鰻魚飯不是什麼稀罕的食品，但是平常要吃到需花60~80元，但在7-Eleven便利店只要25元。

自有品牌商品是7-Eleven店的另一個法寶。來自7-Eleven方面的統計數據顯示，目前2000多個品類的商品中，快速滿足需求的商品如夏天的冷飲、冬天的熱飲以及即食商品顧客最願意買單。而目前7-Eleven自有品牌主要集中在日配商品、飲料和包裝食品上。「隨著氣溫逐漸升高，最近我們推出了自有品牌7P爽果水。因為市面上的水飲料味道都差不多，這就讓買水喝的顧客產生了『既想要喝水，又想口味豐富』的需求。」上述人士表示，抓住這一點開發商品，差異化和自有品牌的優勢就可以顯現出來。

快速迭代的產品線

7-Eleven總部推薦的商品SKU總數大約4800種，單店銷售約2900個，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財年，7- Eleven日本公司庫存周轉天數只有10.1天，一年周轉36次，比美國最好的亞馬遜還要快。總部推薦SKU數大約4800種，單店銷售單品2900 個，每周新品100種，商品年換手率約70%。這反應了7-Eleven的快速相應市場的能力。

c. 信息流

掌握市場信息的人將控制整個產業，7-Eleven是一家商店，更是一家大數據公司。鈴木先生非常重視信息系統，他說:「在其他方面的投資或花費小氣些也沒有關係, 但在信息和溝通上的投資或花費絕對不能省。」7-Eleven不斷進行信息系統的升級及更新,如今已最新的第六版的投資高達500億日元，這些年IT的總投資金額已達到3000億日元。包括新商品試賣在內的關於假設和驗證的相關信息,將被及時反饋給策略聯盟的成員。此外,加盟店訂貨時所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機(GOT)和 OFC獲取。為了進一步提高各家門店的日常經營水平,除原來的商品庫存數據、POS數據、缺貨數據、報廢數據，在第六版系統中,7-Eleven開始為各家加盟門店訂貨提供三項數據,以作為協助成立假設的參考,分別是立地數據、設施數據和長期數據。「立地數據」是指調查各門店周邊(半徑350米,徒步5分鐘以內的)的家庭數;如果有商戶的話,就調查其員工人數。「設施數據」主要了解自家門店周邊是否有學校或醫院之類的設施,這對於日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。他們還根據過去的數據呈現出有關趨勢及動向的數據,提供「長期數據」。這項資料在OFC為各加盟店提供建議時,效果尤為顯著。

鈴木先生說;「即使擁有店鋪和賣場、持有工廠或生產設備、具備物流設施、掌握了充足的人手,但是如果不知道該賣什麼、該怎麼賣、該賣多少量、該在什麼時機賣、該賣給誰、該如何提高人的產值,那麼就算萬事俱備,也都是白搭。」如果不掌握信息,這些資源就只會成為無用之物,信息將左右企業的存亡。

d. 人力資源（特許加盟、小店賦能）

2016年財年，7-Eleven雖然是一個特許加盟連鎖公司，但日本分公司全職員工只聘請了8054人，人均創造利潤2023萬日元（相當於116萬人民幣）；與之對比，阿里巴巴公司2016財年（從2015年4月1日到2016年3月31日）凈利潤427億人民幣，聘請了全職員工36450人，人均創造利潤117萬人民幣。

特許加盟

兩個擁有親屬關係的人，就某一家已經盈利的7-11門店申請做加盟，達成協議，向總部提交35萬元，其中包括20萬元的保證金（雙方合同結束之後保證金可以退還），形成加盟關係。

對於加盟商，7-11要求，必須有兩個擁有親屬關係的人一起加盟，其中一位需要用這35萬註冊公司成為法人，加盟合同由新公司與7-11簽署。達成合同之後，門店的具體運營工作就完全由加盟商來負責，而這兩位加盟商通常需要分別以店長和副店長的身份參與日常運營。在這種加盟關係中，由7-11總部負責房租和店鋪裝修等投入，加盟商只負責日常運營所需的人力，部分水電和設備維修成本。

如何進行利益分配？

形成D型加盟關係之後，7-11與加盟商按比例分配毛利。

於7-11——毛利約60%的比重。由總部為加盟店承擔房租和前期的基本投入。

於加盟商——毛利剩下的約40%的比重。由加盟商承擔人力成本、廢棄成本以及20%左右的水電成本。

小店賦能

如何幫助小店持續成長，應對這些年複雜的變化，就要不斷賦能這些門店。鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關係不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運共同體。7-Eleven提供了五項賦能給小店主：包括商品開發賦能、經營賦能、IT賦能、物流賦能和金融賦能。

7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有採取的「對加盟店有最低保證」的承諾條款。也就是說,假如加盟店的收入非但沒有增加,甚至還低於標準的話,別說是不向加盟店收取技術訣竅的費用了,總部還要反過來掏腰包填補差額。這項承諾將總部的責任意識用具體的形式表現出來,而不只是精神理論而已。換言之,如果總部對於加盟店的協助不力,無法使加盟店的業績得到提升,總部就必須自己承擔後果。總部對加盟店的經營扶持一旦奏效,加盟店的毛利有所增加,那麼總部的凈收入可以得到提升;但如果各家加盟店業績不佳,總部便也無法生存下去。反過來說,加盟店業績成長,總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業績將最終左右日本7-Eleven總部的興衰，7-Eleven所有員工必須以協助各家加盟店生意興隆為己任,作為自身創業的原點。

在7-Eleven中,有一群工作人員，他們每人負責7~8家門店,從事一線門店經營指導的顧問工作,那就是OFC(營運現場指導)，專註為這些小店主提高經營賦能，幫助他們的門店一起成長。

此外,鈴木先生過去每周(現在為每兩周一次)親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會議,每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出,他自己多麼重視與加盟店經營相關的信息及溝通。

小店賦能的結果，7-Eleven單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053人，客單價621日元。單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過 1300萬人民幣，日均銷售超過65.5萬日元，相當於人民幣3.8萬，坪效大大高於日本同行，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許加盟店鋪數最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億，單店日均銷售3082元;中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。

e. 資金流動

7-Eleven屬於輕模式品牌，不做重資產的業務。

特別是在日本本土，7-11都不做自己的重資產投資，包括7-11在已經開店的區域中設有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由製造商或供應商投資，以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送車輛也是如此。

加盟模式決定了其盈利重點在門店營收。

加盟圈內，存在不少品牌依靠收加盟費或者設備費賺錢的模式，對於這一點，北京7-11行政本部部長吳萌表示，7-11的收入主要靠分成，門店的毛利是一致的，銷售額越高雙方可分到的錢就越多，「我們的加盟更多的是吸收人力和智慧，而不單單是錢」。

當然，這麼做加盟，其中一部分員工變身加盟主，增強員工責任感、主人翁意識，以及增強員工粘性這些問題也在一定程度上得到了解決。

深入研究7-11會發現，這是一個極度輕資產運作的品牌，供應商、配送中心等環節充分讓位給第三方公司，基於後台運作系統和數據分析系統，7-11實現了品牌和營收的雙重增長。

後語：恩，看完的大神們就算沒有打賞，點個贊我也會開心噠。

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