由爆款Model3引發的思考，關於智能汽車發展的「4個要點」

近日特斯拉Model3的發布引爆了全球媒體的眼球，其爆賣進一步掀起討論狂潮。根據特斯拉的官方數據，在Model3在發布後24小時內接到18萬輛的訂單，第一周總共收到超過32.5萬輛預訂。這意味著100多億美元銷售額已經基本到手。

特斯拉的成功引發了我們的一些思考。我們曾對特斯拉的技術和商業模式進行過實地考察和深入研究，發現中國和美國的市場土壤有許多相似之處：對新能源產業大力支持，都產生和培養了一些巨無霸的互聯網公司及汽車產業鏈，在互聯網和汽車方面都還有巨大的市場。

那麼，為什麼Model3能火，而中國的電動車卻需要靠政府補貼、官方採購等才能存活？中國的特斯拉為何還未出現？我認為有以下幾點原因：

造車不再是拼價格和渠道

特斯拉作為新生品牌進入汽車市場，直接從高端切入，獲取很高的品牌溢價。在建立良好的口碑之後，特斯拉還將業務拓展到儲能設備、電池生產等領域。而我們的玩家，進入汽車市場後就陷入了產品同質化、平庸化的泥潭。

傳統車企通常的做法是：性能上對標競爭對手，性能上比它稍好一點，價格再便宜一點，這就只能在價格和渠道上競爭。而特斯拉第一款車型Roadster，百公里加速超過同級別大多數燃油車，一舉打破電動車低性能、短續航的印象；特斯拉第二款車以中控大屏為核心，強化了車型的科技基因；接著特斯拉又藉助自動駕駛服務升級以及電動SUV Model X的推出，不斷給人推陳出新的智能體驗。有了這許多的沉澱，在Model3推出的時候想不火都不行。

▲ 特斯拉的每一次進化都讓人驚艷

熱愛特斯拉的人不難發現，每款特斯拉都有一兩個讓人為之興奮的「爆點」，而這些「爆點」通常都是與高頻度、強感知的客戶體驗相關的。比如加速、續航、人機交互、駕駛、開關門等。反觀我們中國的電動車乃至汽油車，談到一款新車，除了車型大體規格和價格之外缺乏「爆點」。

因此，要擺脫同質化競爭的厄運，尋找到差異化生存的藍海，一定要在性能上給人驚喜。在特斯拉的官方聲明中，他們表示從未為Model3支付任何廣告費，並稱「這種興趣完全是有組織的傳播的」。特斯拉的硬廣少，卻形成了好的口碑，這是因為特斯拉產品好。好的產品能說話，好的產品勝過一切的廣告，這是中國車企首先要正面的問題。

用戶 ≠ 粉絲

特斯拉幾乎沒有廣告，卻有一大批特粉，它成功塑造了一個高科技新貴的品牌形象。反觀我們中國的電動車和汽油車，廣告鋪天蓋地，但真正的粉絲卻並不多。且國內大多數的傳統車企還是以傳統的銷售方式為主。客戶去到4S店，不停地有人向你推銷，車賣出去後，就沒有後續跟進服務了，口碑好不好無所謂。

由於對服務的漠視，對產品的漠視，口碑很難形成，體驗也很難提升。嘴裡喊著「客戶是上帝」，實際的流程、體制卻不重視產品和服務。研發、生產、銷售和服務是打斷的，中間存在巨大的壁壘。研發人員無法參與到服務中去，無法深層理解客戶的需求，產品自然很難做好。

世界上沒有哪款產品是完美無缺的，要做成一款口碑良好的產品，必須不斷進行快速的迭代、改進，而傳統汽車廠並不具備這一點能力。沒有產品經理搜集用戶的行為和客觀數據，沒有能力對數據進行分析，沒有機制和方法針對用戶的行為進行下一個版本的迭代，這是國內造車環節的一大缺失。

反觀特斯拉，從第一輛Roadster開始，產品的細節一直在不斷改進。電池出現質量問題後，第一時間進行整改並對應到車型中去；有人吐槽內飾粗糙，後續版本馬上有提升；有人詬病中控處儲物不便，立刻設計了新的儲物盒，等等。同時，不斷通過軟體升級優化導航、自動駕駛、人機交互，給顧客驚喜，積累更多的口碑，擁有更多的粉絲，也就形成一個品牌良性循環。以致於在MODEL3在推出的時候整個汽車市場都為之牽引側目。

造車也要快速升級與迭代

互聯網市場環境下誕生的汽車，融合了網路時代的屬性，必須實現快速升級迭代。能不能快速迭代，本質上是由公司的文化、基因決定的。公司的文化就是公司創始人的味道，雖然它看不見、摸不著，卻是所有產品的母體。

國內傳統車企的文化中，缺乏對用戶極致體驗的追求，也就更傾向於做出一款中規中矩的產品後再去拼價格和渠道。在這樣文化思維的影響下，很少人會去想如何建立快速迭代的機制。在人機交互上，屏幕、按鍵、儀錶、智能化功能等各有各的供應商，沒有人有足夠的意願和power，去思考怎樣把他們集成起來，快速地更新，形成一種集聚化的體驗，為客戶提供好的用車享受。

在這種文化的影響下，整車廠通常三年出一兩個version，version之間的差別除了認真研究配置表的工程師，普通人看了並無太多感受。不像特斯拉一年能整出幾個version，各個version之間有強烈對比和差異化。同樣一台車以前沒有導航，後來升級了有了導航；以前沒有自動駕駛，升級以後就有了自動駕駛。

由於對快速迭代的重視，才讓特斯拉在設計之初就注意到模塊化開發，預留軟硬體升級、拓展的介面。在純電底盤、電池模組、電氣架構、大屏晶元選型等各方各面的設計細節，都是為了快速迭代這一目的服務的。且特斯拉的任何一次迭代和升級，都會被用戶們體驗並反饋，形成很好的口碑二次傳播。

而國內很多傳統車廠粗糙的改裝台傳統車，搭上電機電池，也不管三年後這個車能不能升級，能不能迭代。團隊沒有靈魂，車也就沒有靈魂、沒有魅力、沒有粉絲。同樣的智能化駕駛的方案，特斯拉的迭代速度和體驗性遠遠強於傳統企業。

造車要讓高層決策者成為產品經理

要讓車快速迭代，就要有人有意願為車子注入靈魂和生命，把自己的愛和精力都投入這輛車，才有可能做出一款驚艷的產品。產品經理作為客戶的代言人，是互聯網產品開發中的重要角色。而產品經理又分為幾個層次：

1）編寫需求文檔；

2）根據需求文檔，把產品做出並完成測試，推向市場；

3）產品測試完成上線，跟蹤整個產品的使用情況，搜集客觀數據（注意是客觀數據而非調查問卷），反饋給研發人員進行修改，並在此基礎上快速迭代改進；再追蹤、再改進;

4)根據產品的表現情況，進行整個公司資源的戰略部署，同時與投資機構、供應鏈協調等。

我們不難發現，特斯拉汽車的形象、氣質與穆斯克本人很契合：時尚、科技、創新、充滿動力、永遠往前開拓新的疆土。穆斯克親自操刀指導特斯拉汽車設計的一些細節，讓整車風格、氣質統一，自稱是「納米級」管理。穆斯克也會不斷傾聽發燒友意見，常會與車友見面，同時大力推動產品快速迭代，每輪產品都帶給人驚喜。

產品經理是產品的父母，穆斯克、馬化騰等都是終極的產品經理。中國企業要做出特斯拉，公司最高領導一定要成為終極產品經理。深入探討產品屬性，思考用戶的痛點，考察各個場景下的用車需求。同時推動協調各個部門，將車輛模塊化設計，預留軟硬體介面用於車輛升級。

根據我們小鵬汽車在特斯拉的調研發現，特斯拉70%以上研發人員都是汽車或工業界工程師，他們理解汽車的研發、生產、測試流程，參與過整車開發過程的實踐，同時又在30%互聯網產品導師的引導下改變了以往的工作、思維方法，做出了新的創新。這就極大的保證車輛的可靠性和互聯網環境下人們的用車需求。

雖然中國還沒有「長出」特斯拉，但我們欣喜的看到互聯網科技已經給很多汽車人帶來觸動和改變。在科技主導汽車發展的時代，應該時刻保持清醒的大腦，善於接納新事物，學習新思維，自主研發新的核心技術，多聆聽來自一線市場的反饋，你手中的方向盤才不會偏。
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