只能夠畫畫原型、寫寫文檔，幾乎毫無核心競爭力的產品經理，未來應該怎麼辦？

本文作者劉瀅，三節課簽約講師，前滴滴出行產品總監，產品策略專家，曾一手搭建了整個滴滴出行策略團隊。

在這個產品經理們滿懷焦慮的時間窗口裡，希望本文能帶給你一些啟發。

2017年，對於很多產品經理而言，是在尋找方向，也是更加趨於焦慮的一年。

在這一年，曾經讓無數人艷羨的「產品經理」這個崗位不再那麼火爆。相反，「產品經理」這個號稱入門容易、得到難的崗位，通過快速的發展與擴張已經趨於成熟，再不是那個野蠻生長，群星閃耀的階段了。

確實，隨著上一個創業風口的結束，功能產品經理呈數量級增長，功能產品市場已經逐漸飽和，一個只能夠畫畫原型、寫寫文檔的產品經理，已經是一個幾乎沒有什麼核心競爭力的產品經理了。對應的，市場細分加劇，對產品經理的要求越來越高，對應技能的要求也越來細分，再加上人工智慧浪潮下，大家紛紛充滿了「被機器替代」的恐懼。

這個時候，有很多人已經意識到，行業越來越細分，應該往一些更精細的領域內深鑽，掌握一套核心技能，但是卻無從下手。

我們也許需要回答兩個問題——

1）對產品經理來說，什麼才是核心技能？

2）要如何才能掌握它？

1.

理解何為「核心技能」之前，我們不妨再往下走一小步，先來看下我們正在經歷著什麼樣的變化。

首先是宏觀的、行業的層面——眾所周知，隨著硬體迭代和基礎設施的完善，我們進入萬物互聯的時代，並致力於消除這個世界所有的信息不對稱。

當我們收集的信息越來越完善、越來越豐富的時候，那麼越來越多的簡單重複的人工工作，逐步被機器替代，這就是我們通常說的產品化過程。而且，某種意義上，這是個不可逆過程。

這是大的行業趨勢，或者說是這個世界變化的趨勢。

接下來，我們再來具體看一下，在每個公司中，在每個人的工作崗位中，我們在經歷著什麼。

我做了一張圖，下面這張圖橫軸是時間，縱軸是互聯網行業內的創業公司數量。可以看到，14年是開始繁榮的一年，是大家作為用戶和從業者都非常開心的一年，補貼補貼，融資融資。這個繁榮持續到2015年到達了頂點，然後回歸理性、回到現在。

這是競爭非常激烈的幾年，最後在競爭中活下來的互聯網公司，組織架構發生了非常大的重組，我將這種重組抽象為兩類。

第一類變化，我用三個詞來概括，叫做工具化、統一化、第三方化。

1）工具化：

在效率的驅動下，核心業務環節中以往很多低效的人工的工作開始由產品工具來替代或是提高效率，從數據工具、運營市場工具、甚至技術開發工具，於是我們看到了類似很多GrowingIO，積分商城工具，H5生成工具等等。

2）統一化：

競爭年代，一些公司的各個業務線為了跑得足夠快，重複造了很多輪子，極端來舉例，比如說阿里的閑魚、淘寶、天貓、飛豬等等這些業務，可能在競爭時期都會各自做一套自己的商品管理系統、促銷系統、營銷工具、積分系統等等。而等到競爭結束後，這些輪子開始下沉統一到同一個部門來take，這裡典型就是阿里為首的一些一線互聯網公司提出的大中後台策略。

3）第三方化：

企業發現一些不是自己核心競爭力和壁壘的工作交由第三方去做反而效率更高，各類第三方地推、客服、設計、市場、法務等B2B服務大量興起，巨頭們也把原本服務自己的東西開放出去，比如各類雲服務，最近美團的大象從內部開始開放。這一切都是在順應之前提到的大趨勢，為了效率，所有基層簡單重複的工作開始集中化，並被機器取代。

第二個組織上的變化是，許多公司成立了很多以業務目標為導向的團隊。

這些團隊是怎麼來的呢？開始為了應對競爭，公司以項目攻堅的方式成立了很多跨部門的虛擬戰鬥團隊。後來發現，這種組織形式確實可以更好調動資源，更好地達成業務目標。戰爭結束後，這些虛擬團隊開始固化下來成為了長期團隊，比如在很多公司開始出現growth增長團隊。

這些團隊中的人，可能原來隸屬於市場、運營、產品、技術等等完全不同的大部門，彼此所做的事完全不同，然而現在他們突然發現，一群原本職能上完全不相干的人，居然成了同一個部門的同事。

這預示著另一個核心趨勢：對於中層員工來說，工種間的界限變得模糊。

你原本可能是一名技術，但是你特別牛，於是你開始負責增長，反過來，原先的運營和市場可能開始向你彙報——這不再是不可思議的笑話，而是在很多互聯網公司內開始真實發生的事情。

因此，互聯網公司中，中層的競爭愈演愈烈，危機感開始變強。這就是我們每個人在這個時代變遷的節點所必須面臨的挑戰。

在效率的驅動下，基層簡單重複的工作將被機器取代，我們不希望自己被淘汰，我們期望自己成為駕馭機器的人。因為有了以業務目標為導向的團隊結構，中層工種間的界限變得模糊、競爭更加激烈，我們期望自己擁有更強的目標達成能力，在競爭中勝出。

到這裡，或許可以試著總結一下了——我認為，在這樣的趨勢面前，對於產品經理們而言，可能存在兩類可以稱之為是「核心能力」的能力：

1）能夠更好駕馭和影響各種高效機器、複雜系統的能力；

2）擁有更強的業務目標達成能力。

在新的環境和語境下，擁有這兩類能力的產品經理，可能是無需擔心「被替代」的問題的。

2.

那麼，身為一個產品經理，如何才能更好掌握上述兩種核心能力？

就這一點，答案或許會很五花八門，也許有人會說我們最好需要對於業務的理解更深，也許有人會說我們最好能夠參與更多更大更複雜的項目，也許還有人會說我們應該需要更多擁有一些「自己獨立對於某項業務負責」的經驗。

這些答案其實都沒錯，但它們好像都只給了一個方向，而沒有給出一條讓我們能夠順利到達彼端的路徑。

所以，如果是我要試著給一個建議，我會給一個更加貼近實際，也更落地，更具有指導意義的建議——我會建議，這個背景下，所有的產品經理們都應該一定程度上讓自己具備一些「策略思維」和「策略產品能力」。

我認為，一個具備了策略能力的產品經理，一定會比普通的功能型產品經理更能夠高效達成業務，也更容易能夠去駕馭和影響機器。

那麼，策略到底是什麼？

如果要試著下定義，策略其實是一種數據驅動的，提供更精細化、更動態高效的產品解決方案的手段，它往往由一系列規則和機制構成。在各類希望更好、更高效地滿足用戶需求的產品上，都多多少少有策略的存在；任何一個產品達到一定體量的時候，也一定都會面臨一些問題需要策略手段來解決。

不妨舉幾個例子——

一個大用戶體量的新聞產品，給每個人展現更個性化更符合他興趣的內容以匹配更多用戶的需求，這時候藏在後端的這一套如何針對不同用戶推薦不同內容的規則就是我們的推薦策略；

一個產品進入到了快速增長期，用戶來源多種多樣，需要針對各個渠道/不同用戶層設置不同激勵留存方案以實現最高的roi，這套如何根據不同用戶匹配激勵留存方案的規則就是我們的增長策略；

而一個互聯網金融產品，隨著用戶的增加，在賬單催收方面效率降低，於是希望通過挖掘用戶信息得到相關聯繫人、針對不同用戶類型設置定義了幾套不同的催收方案，從而提升催收效率，這則是一套催收的策略。

有心的人可能會發現，近一兩年時間，業內一個叫做「策略產品經理」的工種開始慢慢熱了起來，尤其在各類中大型互聯網公司內，對ta的需求在逐年增加。

並且，在未來幾年內，我相信這個職位還會更火。

而策略產品經理要乾的事，就是利用「策略思維」和「策略產品能力」，撬動讓相同的資源能被用的更有效率，讓同樣的錢花的回報率更高。

某種意義上，如果你掌握了「策略產品能力」，那很可能是你能夠「駕馭機器」的開始。

3.

那麼，怎麼才能做好「策略」，讓自己擁有良好的「策略思維」和「策略產品能力」？

我認為可能存在幾個關鍵步驟——

1）要時刻圍繞目標進行精細化分析，找到影響核心目標達成的要素，並判斷這些要素周邊是否存在資源分配不合理+資源浪費現象；

2）尋找上述影響要素與當前的用戶行為或用戶特徵之間的相關性，並設計出基礎的精細化運營方案；

3）依據自己的經驗、拆解和驗證，進一步把你的精細化運營方案落實成為某些能夠在不依賴於大量人力投入的情況下幫助你實現效率最優的規則，並把這種規則交付給機器；

4）賦予規則「自我進化」的可能。

不妨來看個具體的例子。

某個APP，經常給用戶推送消息，但打開率一直一般。有一天老闆找過來，跟你說別人家其他APP推送的消息我就很喜歡，但你推的我從來不看，聽說人家的推送打開率已經是我們的三倍了，你怎麼搞的？

這個時候，一個普通的產品經理或運營會怎麼想？他可能會想：老闆，他們花兩萬招一個文案，你每個月給我八千，我寫不出這種調調。或者：他們天天打五折，我們不打折怎麼能做好推送？

然而，假如是一個具備「策略思維」的產品經理和運營，他也許就會進入上面我們的第一個思考步驟中——他會想，既然我們的目標是要提升推送的打開率，那麼我們是否可以提煉出來一些會影響轉化率的基本要素呢？這裡要注意，我們找出來的基本影響要素一定要是我們能夠一定程度上控制和影響的。

於是，他至少找到了兩個基本影響要素——推送內容和推送時間。

找到基本影響要素之後怎麼辦呢？我們應該去做一些進一步的分析和判斷去看看在這兩個影響要素的維度下，我們當前是否存在資源分配不合理和浪費現象。

比如說，你也許發現，你們現在是統一時間面向所有用戶推送統一的內容。那這裡有沒有問題？顯然是有問題的，這麼多用戶，怎麼可能都喜歡一樣的事情？而如果你推送的東西跟大量用戶的需求和喜好是不匹配的，這就形成了最典型的資源分配不合理+資源浪費。

那麼我們具體應該怎麼辦呢？

還是回到那兩個影響要素上，我們或許可以先看看不同的用戶喜歡什麼，比如：

• 用戶A：之前買過紙尿布，應該推送一些嬰兒產品的促銷信息；
• 用戶B：經常瀏覽一些新上市的電子產品，像這次鎚子新品上市的新聞就可以推給他。

再看下推送時間，統一的時間可能也有問題：

• 用戶C：坐標在財政局，應該是公務員，午後有比較久的休息時間，最好1點左右推送；
• 用戶D：在軟體園上班，T恤一買就是一沓，估計是程序員，早上起得晚，應該9點推送，他正好在無聊的上班路上。

於是，這個時候你就可以圍繞著目標提出了較為精細化的優化方案——定義出來幾種不同的用戶類型，以及幾個不同的典型推送時間段，然後再依據不同的用戶類型，在不同時間段推送給他們不同的內容。

但可能問題又來了，你可能會說：這哪是效率優先啊，我本來就只是寫一條文案直接推就好了，現在這樣可能要寫300條文案，這還不得從早推到晚？

到這裡，我建議大家一定要記住：

1）第一，效率的對象是目標和結果，效率是為結果負責的；

2）第二，我們在信息革命的時代，經歷了PC到移動到物聯網，我們連接和獲取了這麼多信息，就是為了能讓機器替代人去做這些大量而重複的事情。不怕做不到，只怕想不到，要知道，阿里都可以讓機器做海報，騰訊都可以讓機器寫新聞了，科技浪潮滾滾向前。

所以，這個時候，我們就進入了第三個步驟——要依據自己的經驗、拆解和驗證，進一步把你的精細化運營方案落實成為某些能夠在不依賴於大量人力投入的情況下幫助你實現效率最優的規則。

這個時候，我們要做的，就是將工作中的經驗沉澱抽象為效率最優的規則，並交付給機器。

以剛才的「生產推送文案」這件事來看，我們或許就可以具體去分析去思考，我們過去寫的那麼多推送文案里，有沒有一些是特別有效的，我們是否能從中抽象出一些規則性的東西？

比如說，如果你發現一個用戶對於一個自己所關注的商品的限時限量折扣極為敏感，打開率極高，我們也許就可以據此抽象出一個文案模板——「你種草了很久的XX商品限量50件超低價甩貨，還不快來！」

如果我們擁有了大量這樣的模板，你會發現，我們只需要給出我們的商品名、折扣額度或是限量件數等條件，就已經能夠做到批量生產我們的推送文案了。

這就是我們所說的：把經驗抽象出來，形成讓效率最優的規則，然後將規則交付給機器，最後做那個駕馭機器的人。

當然這個對於很多人來說可能很難，因為我們得時刻跳出原有的角色，原來的能力範疇，站在一個上帝的立場，相信自己無所不能，不斷細化地去看這些問題。

但是難歸難，但是面臨這樣一個時代變革，這是我們不得不去做的事情，只有越早形成這樣的意識，越多地在工作中進行這樣的思考，才能越好地將經驗沉澱成規則，成為那個最早站出來，最先去駕馭機器的人。這是一個不進則退的時代。

4.

最後，我們不妨單獨再拿一點篇幅來，聊聊「自我進化」——互聯網天然是一個動態的世界，即便你已經形成了規則，把規則交付給了機器，你仍然還需要關注甚至是賦予規則一些「自我進化」的可能性。

而「自我進化」這個聽起來特別高大上的詞，我們如果要把它落地，在具體實踐上來看，又可以分為兩個層次。

第一個層次，是要實現一個產品或一個規則本身的進化，讓其可以越來越接近於你的終極目標。

而在策略里，實現一個產品或規則進化的方法大體上有三步——

步驟1：找到自己能想像到的產品最想達到的狀態，並嘗試用產品語言（數字化指標或其他明確的衡量標準）定義出來，是為找到理想態。

我們一定要先明確一點：任何一個產品都是用來解決用戶的問題。所以，產品的理想狀態，就應該是其給出的方案確實解決了用戶的問題。

比如說，對於百度、滴滴、頭條、墨跡天氣這樣的產品，我們或許就可以分別如下圖所示來定義其理想狀態，並找到一個單一的數據指標來去衡量它——事實上，大多數工具型的產品，我們都可以用「幫用戶解決了問題」來定義其理想態。

步驟2：拆解未達理想態的狀況，並提出解決方案。

定義和找到了理想態後，我們就可以針對那些未達理想態的情況來進行分析，並進行排序和提出解決方案，這裡可以用幾張圖舉一個滴滴出行的例子。

步驟3：進行效果回歸驗證+迭代。

再接下來，當我們的規則和產品機制已經上線，我們就需要對其進行效果回歸驗證。

所謂「效果回歸」，其實就是要回答清楚三個問題，如下圖——

而這三個問題的答案，又將幫助我們把項目推入到一個新的循環過程中去，成功帶我們走上「自我進化」的軌道。

上面講的是「自我進化」的第一個層次，接下來再說下第二個層次：很多時候，不止是達成目標的手段需要進化，往往我們的目標也需要隨著產品發展階段和各種周圍狀態的變化而不斷進化，不斷改變。

以滴滴對服務的掌控能力為例，在滴滴早期，面臨的問題是用戶能叫到車，這時候，司機的選擇使用滴滴，並且積極接單是最重要的，所以當時的核心目標是司機應答率。

隨著司機增多，用戶—司機逐漸平衡，甚至飽和，就需要看他們平衡的狀態是否穩定，這時核心目標逐漸變成了訂單的成交率。

而到了現在，滴滴功能和業務都逐漸成熟，我們要看更多的服務結果，如何定義這些指標呢，可能是到達目的地的時間，可能是其他的一些結果性的指標。

所以，我們一定要知道，一個「理想態」絕不是固化的，而是為階段性的產品目標服務的。隨著產品的進化，理想態的定義很可能也需要隨之進化。

而當一個產品的產品經理、理想態和用於實現理想態的手段都擁有了「自我進化」的能力，這個產品的生命力就是無窮的。

從這個角度上看，我願意相信，自我進化，乃是宇宙中最強大的力量，也是最能驅動一個產品發展和成長的力量。

2018年，可能是整個互聯網產品的產品設計和運營都需要全面往「精細化」轉變的一年，希望大家都可以讓自己擁有一些「策略」相關的能力，並擁有更為強大的「自我進化」力量。（完）

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