誰才是新零售的破局者？滴滴正式打響消費金融第一槍，最高授信30萬

在筆者心目中，新零售魅力無限，意義極其重大：對企業而言是更有效率的零售新模式，對零售行業而言是進化升級的大變革，對國家而言是跨越中等收入陷阱的排頭兵。

大家常說：無論新老零售，零售的本質是不變的。但很多零售大佬以及高管，對零售的本質各說各的，根本沒有統一認知。這說明一點：我們對零售的理解並不高，包括理論與實踐。

對於新零售，當下99%的零售從業者是糊塗的，但趨勢來了，也只能稀里糊塗的跟著走。

對於零售業（包括實體零售與電商），筆者（雲陽子）正在做兩件重要事情：

其一、新零售理論研究，真正的理論是可以指導實踐。

其二、找到新零售破局者，發現真正的新零售案例，推動零售行業的進化升級。

在筆者心目中，新零售魅力無限，意義極其重大：對企業而言是更有效率的零售新模式，對零售行業而言是進化升級的大變革，對國家而言是跨越中等收入陷阱的排頭兵。

新零售是什麼？

新零售的發起者是阿里，講的最清楚的有2人，馬雲講了新零售是什麼樣子，張勇講了新零售怎麼做。

1、 新零售是什麼？

馬雲2017年11月接受央視財經專訪時表示：新零售的核心就是線上線下的結合，人、貨、倉、配的結合，虛和實的結合。馬雲認為未來中國60%-80%的零售是新零售。這裡最重要的關鍵詞是：虛與實的結合（融合）。

筆者（雲陽子）認為有兩層意思：其一、實體零售（實）與電商（虛）的結合，創造出一種更有效率的零售新模式，筆者在2016年曾經定義為：基於實體（門店）終端的區域電商。其二、實庫與虛庫的結合，能讓零售終端賣更多的商品，而且能有效解決零售業一個大痛點：高庫存問題。

理解了虛與實的結合，就能理解馬云為什麼講：未來中國60%-80%的零售是新零售。那麼舊零售是什麼呢？純電商是舊零售，傳統實體零售也是舊零售。但大多數人不認可，特別是實體零售人，認為零售不分新舊。

推動新零售的人，一直是少數派，堅信世界零售史從來沒有出現過的一種零售新模式會在中國誕生，而且代表著未來零售的方向。

2、 新零售怎麼做？

新零售怎麼做，阿里張勇很早就講了。2017年8月，商務部專家來到阿里西溪園區進行調研，問了一個問題：新零售到底是什麼？阿里提供了一個標準答案：新零售就是基於數據驅動的對於商業三個要素人、貨、場的重構。

筆者（雲陽子）認為，這個答案並不是告訴新零售是什麼？而是新零售應該怎麼做。可以從零售行業角度與零售企業角度解讀：

從企業角度看：從企業角度看，新零售實施的核心有兩個層面：技術層面與零售層面。

技術層面：核心是「人貨場」的數字化，目的是實現數據驅動或數字化運營。

零售層面：核心是「人貨場」的重構，目的是實現零售企業大變革。

張勇一直在說怎麼做新零售，而不是新零售是什麼？從企業角度看，新零售（實施）就是基於數據驅動的對於商業三個要素人、貨、場的重構。這句話，已經講的比較到位了，當然還可略微完善。

從行業角度看：「基於數據驅動的對於商業三個要素人、貨、場的重構」，重新拆分解讀一下：

數據驅動：代表「技術驅動」。

商業三個要素人、貨、場：代表「零售」。

重構：代表「變革」。

整合在一起：「技術驅動零售變革」。

新零售（運動）就是基於數據（技術）驅動的對於商業三個要素人、貨、場（零售業）的重構（變革）。簡稱之，新零售運動：技術驅動零售業變革。從行業角度看，新零售就是阿里發起的一場運動，目的是推動零售業的變革。

以筆者2年多推動新零售的實踐來看，只有找到真正新零售破局者，才能更快更有效的推動中國零售業變革以及商業變革。找到破局者，比新零售理論更有說服力！

商超領域

在2016年盒馬鮮生剛剛推出時直到2017年7月馬雲認親盒馬的長達一年半時間裡，破局者盒馬鮮生在商超領域基本不被認可的，筆者是見證者。

2016年1月剛剛開業，盒馬鮮生的無現金支付被業內人士大噴，還有說三個月必死的；因為傳統零售人不了解數字化運營。

2016年下半年第二店、第三店陸續開出，侯毅在聯商新零售乾貨群里說：盒馬鮮生模式基本確定，要捨命狂奔！但是大多數人認為侯毅在吹牛，還有人命名：侯大炮。

2017年2月，筆者（雲陽子）寫了一篇商業分析文章：盒馬是阿里新零售一號工程，目的是希望商超領域能夠重視。很多實體零售人認為我在吹捧，有一些電商人開始找筆者聊盒馬鮮生的運營邏輯，包括阿里、京東、美團的高管，但沒有一個實體商超高管找我聊。

即使馬雲認親盒馬，盒馬鮮生的運營數據公開，坪效是傳統賣場的幾倍，已經有門店盈利；但是很多商超領域的人認為不可能，說盒馬數據是有水份的。儘管業內有這麼多懷疑，但是消費者用手投票，盒馬鮮生就是長期生意好；投資者用錢投票，盒馬已經是獨角獸，可惜想投無門。

在跟蹤商超新零售的2年里，筆者發現了破局者幾個規律：

1、新零售破局者大多是業外人士。盒馬的侯毅，並非傳統商超領域的人，所以才重新定義了大賣場，搞了一個四不像的盒馬鮮生。但不是外行打敗內行，而是高維打敗低維。

2、新零售破局者是孤獨的，不被理解的。99%的人並不理解新零售，1%的人理解新零售但又無法形成系統理論，或者說了大家也不懂，所以只能孤獨的做，在不被理解中試錯。

3、新零售破局者是行業的鯰魚。盒馬在商超領域是典型的大鯰魚，把實體零售整體激活了，因為盒馬鮮生代表著下一代新商超。對待盒馬這條鯰魚，也分兩派：覺得盒馬鮮生沒什麼了不起的，學的大多不好；覺得盒馬鮮生真心不錯的，不僅模仿的比較好，而且也激發了不少創新。

破局者盒馬鮮生，重新定義了商超大賣場，重新塑造了消費認知，重新打造了新型供應鏈（商品溯源，30分鐘到家等）。如果非要用一句話說清楚盒馬鮮生是什麼？筆者個人定義為：基於實體門店的（3公里）區域生鮮電商。

馬雲講了新零售是什麼樣子，張勇講了新零售實施的方向，盒馬創始人侯毅是第一個把新零售做出來的；而且盒馬是全球第一個新零售樣板工程，這可是世界零售史要留名的。

百貨領域

如果在銀泰、大商、王府井、天虹選其一，誰有可能成為百貨新零售的破局者？

這個問題，是筆者（雲陽子）2016年提出的。我的結論是：一個肯定，二個可能。王府井與天虹肯定不是破局者，只可能是跟隨者，銀泰與大商可能成為破局者。

為此，當年還特意寫了兩篇文章，一篇是寫劉思軍的，唯一把百貨O2O模式做對的人，大商員工說在天狗網內部群引起很大反響。另外一篇是寫陳曉東的，直接說銀泰O2O做錯了，據說曉東哥不是很高興。其實，筆者對2人是抱有很大希望的，劉思軍是典型的電商人，而陳曉東是傳統百貨業的叛逆者，只有如此才能做破局者。

但直到現在，百貨新零售也沒有真正出現破局者。為什麼呢？有一個表面原因：商品數字化難以完成，沒法實現數字化運營。大商天狗網的做法是，用導購員拍圖上架，但弊端是商品詳情頁完全無法看。銀泰的做法是，用美工機器人來解決，但這是沒辦法的辦法，效率並不高。

如果把存量商品數字化，做O2O全渠道，僅僅是複製，並非重構，銷量無法倍增。百貨新零售的破局者，一定是重新定義百貨，內容重構+數字化運營才是正途。可問題是百貨新零售屬於舊城改造，全部推到重來進行內容再造是不現實的；通常做法是，構建一個新的樣板工程，然後以新帶舊，逐步完成舊城改造。

百貨新零售的最大突破口就是集合店，一個集合店相當於一個小型百貨商場。把一個集合店O2O做好了，就有可能把整個百貨商場的新零售做好。

從2016年到現在，筆者觀察幾乎所有的百貨公司重點聚焦數字化轉型，只有銀泰陳曉東一直重點聚焦集合店，是用重構的思路做百貨新零售轉型。據說，銀泰內部有二十幾個團隊在做集合店的業務創新。

筆者的結論：銀泰最有可能成為百貨新零售的破局者！

便利店領域

最近無人貨架被便利店專家以及各大媒體批的體無完膚，風口過後一地雞毛。2018年初，行業領頭軍猩便利便傳出裁員、撤站，便利蜂也被爆出現裁員轉型。原迅雷創始人、遠望資本創始人程浩認為：「普遍的VC都認為無人貨架的風口結束了，甚至很多VC當時就不看好這個賽道。」

但是大的風投公司並不這麼看，2018年3月，有幾家投資公司（包括一家管理百億美金的投資公司）諮詢筆者，無人貨架這個賽道還能不能投，最看好哪一家？

筆者給的建議是：無人貨架這個賽道是成立的，大家不看好時，估值低更加要投；猩便利是便利店行業的破局者，很可能成為便利店領域的新零售樣板工程。

猩便利是做辦公場景的便利消費，實體終端採用新型便利店+無人貨架的「蜂窩」模式，然後線上便利店做半徑500米區域的深度覆蓋，重新定義便利店。

1、核心品類：聚集辦公場景即時消費，核心做「三餐+下午茶」。

2、門店場景：門店場景體驗更好，增加更寬鬆休閑餐飲區，店倉一體化，可自助購物。

3、智能無人貨架：做為門店的終端延伸，50米內近場銷售，必須全數字化運營。

4、線上便利店：做為門店的空軍， 500米半徑深度覆蓋，通過商品與服務經營用戶。

5、從模式角度看：新型便利店+無人貨架+線上便利店的組合進攻，基本是降維打擊傳統便利店（包括日系便利店）。

猩便利只是步子邁的太大，經營上卻有瑕疵，但不能否認其開創了便利店新零售模式：基於實體門店+無人終端的（半徑500米）區域電商。這是世界首創，值得大家尊重。

2018新零售破局之年

2018戊戌年，是變革之年，是新零售的破局之年。

1、商超領域:

盒馬鮮生的捨命狂奔，加速了商超領域的大變革，2018年會越來越激烈，這場行業大變局，零售人也在分層，有的人是機會，有的人是危機。

特別注意一點，商超領域特別是大賣場的高管，日子非常不好過，這不是危言聳聽。

2、百貨領域：

2018年，百貨新零售如果有真正的破局者誕生，相信還是銀泰，把該趟的坑全部趟過一遍，該開花結果了。

特別注意一點，銀泰要真正破局，不僅僅和自身有關，也與天貓新零售平台事業部息息相關。

3、便利店領域：

因為破局者的出現，辦公場景的便利消費，競爭會非常激烈。2018年便利店新零售的焦點戰會在上海，破局者與跟隨者會搶著把新零售模式跑出來。

1、無人貨架派：雖然死了很多，還是有巨頭加入。比如：每日優鮮，餓了么，都是不可忽視的主力軍。

2、新型便利店派：猩便利與便利蜂都採用新型便利店+無人貨架布局。

3、日系便利店：這是中國最懂零售的一批人，又有商品供應鏈優勢，羅森、全家都是不可輕視的力量。

特別注意一點，這場便利店大戰，是要站在消費者角度重新定義便利店。

兩天前，滴滴悄悄上線了一款名為「滴水貸」的在線信貸產品，產品界面顯示，其需要用戶預約才能獲取貸款名額，可隨借隨還，最高授信額度可達30萬元。

據清流Club了解，這一產品將以白名單的形式逐漸推廣開來，最終將覆蓋到所有滴滴用戶。而滴滴在這款產品上，更多地充當的是「導流」和「數據支持」的功能，而真正的資金來源，則由正規的持牌機構提供。據清流Club了解，新網銀行已經成為了首批合作的銀行機構。你沒有錢滴水貸可以給你，你沒有賺錢的項目+v399796904可以給你，現在是互聯網時代，一部手機在家創業，手把手教你周入過萬。

一位消費金融領域從業者認為，滴水貸將刺激滴滴快速走向盈利，這對於陷入網約車第二次世界大戰的滴滴而言，有著重大的意義。

「如果滴水貸能夠做到1000億餘額，按賺三個點差價而言，意味著30億的收入——這完全可以把公司拉到盈利空間。」上述人士表示。

此前資料顯示，滴滴出行在2017年的GMV達到250-270億美元，主營業務虧損2億多美元，整體虧損3-4億美元。

盈利的衝刺

滴水貸並不是打車分期，而是類似於微粒貸的現金貸款模式。前一種形式單價較低，而後一種形式呈現擁有高單價的特徵。

以微粒貸為例，依託微信這一龐大的社交平台展業，其單價已經做到了8000元左右，貸款餘額已經破千億，成為了零售信貸領域無法忽視的巨頭。

如前文所言，在「滴水貸」產品上，滴滴充當的主要角色是導流和數據提供方，而風控審核、資金來源掌握在類似於新網銀行這一類持牌機構中。具體的審批方式上，比如新網銀行以自己的大數據風控體系作為評判，但滴滴也以平台自身積累的數據進行了初篩。

這種合作模式，很好地保證了金融業務的合規性，有可持續發展空間。

滴滴擁有龐大的用戶量。截至2017年底，滴滴訂單總量和用戶數分別是74.3億單和4.5億人——這意味著，要實現1000億的貸款餘額，只需要1千萬用戶平均每人借款1萬元即可。

可以說，作為網約車出行領域的龍頭老大，滴滴掌握著大量的出行數據，涉足消費金融無疑是將數據變現的最佳方式。

一位消費金融機構負責人，在評價滴水貸時用了四個字總結：很有前途。

「滴滴掌握了大量的出行數據，針對活躍用戶，滴滴能清楚地知道他的家庭住址和公司地址，也知道用戶的偏好，如對順風車、快車、專車的選擇等，從而以此判斷用戶的經濟水平，這對於信貸產品的風控來說是非常有價值的。」

構建金融版圖

「滴水貸」是滴滴嘗試消費金融的第一步，但並非是其嘗試金融的第一步。

滴滴早已布局了餘額理財（貨幣基金）、保險、融資租賃等金融業務，已成功獲得支付、小貸、融資租賃等金融牌照。

但就互聯網金融的性質而言，基金的代銷收入極為薄弱，而互聯網保險的單價又呈現出低單價的特徵，此類業務能給滴滴帶來的獲利有限。

在信貸產品方面，滴滴於去年12月推出了面向司機端的信貸產品，額度在3000-5000元，期限為3-12期。清流Club了解到，截至今年2月份，這類資產規模已達7億元，月新增在1億。

但這一產品更像是為網約車司機提供的增值服務，其用戶群總數有一定的天花板。可以說，在「滴水貸」推出之前，滴滴的金融業務均為有限試水。

今天上線的「滴水貸」才是滴滴嚴格意義上第一款消費金融產品。以此為標誌，2018年將是滴滴出行發力金融的一年。

從主營業務上來看，隨著美團、高德地圖、攜程旅行先後進入網約車領域，此前一家獨大的滴滴出行無疑感受到了壓迫，特別是在主營業務還未實現盈利的情況下。

這個時候，通過金融業務豐富盈利模式已經成為了一種必要的戰略選擇。

日前，滴滴已經在某招聘平台發布了金融事業部的招聘啟事，開放的崗位包括保險、信貸、結構融資、汽車金融、支付、技術、產品、數據、運營等崗位。其中的「消費金融產品負責人」崗位，要求應聘者有「5年以上大型互聯網公司產品經驗，2年以上信貸產品經驗」，「對消費金融領域的產品、風控、資金方、場景、政策有深入的理解」，並要求該職位能「負責消費金融多條業務線產品團隊的工作」，「運用產品手段促進業務增長。」

對此，業內人士向清流Club表示：「滴滴終於來了」。不少消費金融從業者表達了對滴滴金融業務的看好，也有不少資金方對來自滴滴平台的資產表達了濃厚興趣。