3年產品工作總結（上篇）

04-29

一直想寫一篇對這份工作的總結，其中包含對行業的理解，對產品工作的新認知，對技術上的認知等，但是每每想要落筆，居然發現腦子空了。不知從何開始說起，也發現這個題材實在太大，經歷實在太多，學到的實在太多，想要剝離出，回憶起來，整合成完整的體系，真不是隨隨便便就能完成的。
從籌劃，到落筆，再到成文，無數次修改和優化穿插其中，畢竟工作年限還是有限，不能和見多識廣的大牛們同日而語。
文章結構：

基本情況
To B 與 To C 的深度思考
公司行業模式分析
產品技術架構描述
行業細分創意類分析
行業細分編輯類分析
未來計劃內的產品規劃
開些腦洞不能內部落地的產品規劃
一些做人做事的思考和技巧
展望個人

以上幾段，將逐一分列進行思考後輸出成文，可交流，可指正，可相互學習，多多包涵。

一、基本情況

所為基本情況，分兩種：一為人，二為企業。現逐一介紹：

人，在北京，之前做過社交，做過教育，對整個產品行業有過自己一些輸出和理解，可以翻看過往的文章記錄，年齡不大，粗算一下，正式步入產品行業工作，就是從15年的1月至今，僅僅3年，還是個小學生。

再說說企業，目前我所在的企業是視覺中國（後文均簡稱為視覺），一家上市公司，主要做圖片授權交易的平台。如果你的企業有UI設計師或者是內容型公司，一定會知道我們。

近兩年，國家開始重視知識產權這塊，所以我們的整體增長率都是不錯的。

視覺整體是To B的，不對個人，這也造成了我們近兩年以來對商業模式、對客戶群體的摸索和探索。

在圖片細分行業，我們是屬於國內第一把交椅，佔有約50%左右的市場份額，也是世界第二大圖片公司Getty images的中國獨家代理，獨一無二的內容，造就了不可逾越的內容壁壘，造成了「不來我這，你就沒得選」的襲斷地位。

具體的行業模式，在第三段中能講的都詳細講給大家，這裡也就不多說了。

加入這家公司，也算是機緣巧合。公司高管在網路上看到我撰寫的文章，我也恰好留了聯繫方式，就找到了我，吃吃喝喝之後直接敲定讓我加入。

講實話，當時的狀態是科研狀態，每天都在探索市場上的新玩意，結合自己過往的經驗和理解儘可能地輸出總結，正在梳理階段是不太想進企業工作的，因為知道一旦進入，勢必要放棄這種狀態。

果不其然，中斷許久，也算是魚和熊掌不可兼得吧。

我在公司內的職位是web產品經理，也就是唯一門戶的掌控者。我加入的時候，恰逢十年一遇的底層架構重構，前端也無法倖免，一併在重構。

重構的原因是當時我們的數據量增長實在過快，核心內容也就是圖片，已經逼近2億張。這是一個很恐怖的數據量級，十年前的技術架構已經無法支撐這種量級，並且也無法迎合當下的公司發展。

所以，高層大筆一揮，決定整個架構重構，這真的是一個十足的工程，加班加到吐血。

另外一個重要原因是視覺最初實際是兩家公司合併構成的，一家是華蓋創意，一家是cfp，合併之後變成完整的視覺，但是由於是兩家公司，底層數據一直是割裂的，僅僅在呈現上是一套網站而已，這次重構對於內部人的一個重大意義是數據整合，將兩家公司的底層數據進行合併和整合，完全推翻過去，擁抱未來。

整體的完整上線，是在17年的4月份。不誇張地說，現在還在填補那時候的有些窟窿，這也導致了一些前端產品的遺憾。

因為前端產品的核心價值不是補窟窿的，實際是在挖掘需求、產品體驗、增長、轉化等一系列環節發揮作用的。

在系統穩定後，我個人發起二次重構並獲批。理由是一次重構時，人員不成熟，架構有缺陷，並且人員陸續離職，沒有留下一絲一毫的開發文檔，這也就導致了前端的可維護性極差，性能、穩定性也會有很大問題，出於各種考慮，從其它項目組中抽調精兵良將外帶外招，形成了一個4人的敏捷開發項目組，開始二次重構。

可以說，這次的重構比之前的坑還大，因為這次是實打實的真正重構。

之前是屬於半路加入，有些東西是不用動的，現在不行，每個細節都要考慮到，缺一都會導致產品上線後不成熟的回滾，壓力可想而知。

同時，還要兼顧老版本的更新、維護和迭代，還要兼顧新入職的研發的培訓工作，真的是分身乏術。

不過，實屬感謝leader，給了充分的彈性時間也給了充分的信任和空間，前期基本沒有任何干預，算是十分幸運且值得珍惜的一次機會，堪比於內部創業。

在當下，分模塊的重構和迭代還在進行中，也終於可以專註於真正的產品經理的工作了。

還有一個成就，是推動搭建視覺數據化規範，制定核心的量化指標。不再是「瞎子過河，摸黑前進」，逐步將數據化運營，數據決定產品的思路，植入高層，不再是我是老闆，說怎樣就怎樣，是用戶說怎樣才怎樣。

這就是本人的基本歷程和經歷，接下來將以此為主線進行詳盡的梳理和深度的思考。

二、To B 與 To C 的深度思考

視覺實屬於To B 性質的公司，而且是To B 里非常特殊的，行業很窄，競爭壁壘很高，外部一時間無法了解清楚的行業。

之前一直專註於To C，一下轉向To B，我想最大的收穫和思考，就是在於這兩種截然不同模式的體會。在2年前，我被面試，被問及To B 與To C 的區別。

那時我還傻傻地說，交互不一樣，To B 可以粗糙一些，但是功能邏輯必須明確；To C 是前端體驗重要，要美觀合理。沒錯，這確實是不同，但是現在回憶起來想想，實在太過於淺顯。

實際上，To B 更多的是講究對企業提供服務和價值傳遞，To C 更多的是講究對終端消費者提供服務和價值傳遞，這是最大的不同，所以兩類產品和目標完全是不同的。這也是基礎，誕生之初也就是決定了兩類產品該怎麼做。

1. 產品 VS 服務

To C 的產品我提供了這個產品，直接拿到終端用戶上，就可以產生價值收益。

To B 的產品的價值傳遞鏈和決策鏈是比較長的，同時 To B 產品不僅僅賣的只是這款產品，賣的還是服務支持，有可能產品只是整個服務環節中的一部分，是其中的一個因素。

所以對於To B的產品經理（也就是我）來說，要做好這個工作，不能把時間和經歷都聚焦在產品本身上，還要有更寬的視野，結合更多的因素去考量。

To B 的產品，不僅僅是在做產品，其實也是在做一款服務。這個是相對比較大的一個基點，若運用得好和使用得當，必然是一把封喉利器。

2. 免費 VS 收費

To C 的大多數產品都是免費的，不談精品的收費個例。隱含意思是，To C 產品的替換成本是非常低的，今天覺得這款產品不好，那我隨時可以無痛地替換掉。

大多數是不需要深度考慮怎麼收費，可能商業模式都比較簡單：流量、商品，無非就是羊毛出在哪只羊身上。

To B 的產品大多數都是收費的，為什麼？因為提供To B產品的企業，不僅僅是提供一個產品，剛剛說了，更主要的是服務，產品成本是相對固定的，而服務的價值或服務所承載的成本是不可估量的。

所以對於大多數ToB企業來說，是付出了很大成本的，也就希望在售賣的時候，客戶來承擔這個成本。

也就引申出另一個問題，既然要收費，那如何來定價（ps：視覺不存在這個問題，有專門的銷售團隊，且策略無需產品方干涉）？

其實也是重點工作之一，如何去界定產品價值，同時定的價格是你的客戶願意付出的成本，這裡面有大量工作可做。

難度在於是沒有明確的量化指標，是賣1塊錢還是賣2塊錢？這裡面也就有許多的因素在裡面需要綜合考量。

如今現在隨著技術發展，越來越多的To B 產品採用SaaS服務，是替代傳統的軟體廠商往本地去部署、實施的一個技術，它的成本可以大幅下降，還是有相應的付費空間。

一般的企業雲端部署即可滿足，而保密度較高的企業，可能會有私有化本地部署的需求，這也就決定了團隊在做這款產品之初是否要考慮這些。

在前期的決定，實際決定了今後團隊要付出的成本，你要儲備的人才不同，你要使用的技術框架的不同，開發的成本和周期也都完全不同，最終也導致了你的定價不同。

比如，你的產品是支持本地化部署的，那你肯定還要有本地化部署的技術人員，可以每天去跑企業的來給進行部署，你的人員需要去駐場，需要幫助客戶企業來梳理他的業務，需要把業務轉化為團隊能實現的需求，從需求再變成研發的功能，從功能，再到上線，從上線再到給客戶的升級版本，還要同步給客戶的培訓和教學，整個過程的成本都是你來付出了的，流程也非常的漫長。

而雲端部署就省去了這些成本，只需要出個公告通知更新什麼，有相應的知識庫，也無需專人駐場，針對不同需求開發不同功能，一視同仁即可。

所以，本地化和雲端部署兩者之間如何去做差異化，兩者之間如何去協同，如何通過雲端產品來吸引住輕粘度用戶群，培養用戶需求，轉化為重粘度，從而轉化為私有化徹底離不開你的產品，從而開始收割期，這也是產品經理需要考慮的。

3. 體驗 VS 效率

To C 的產品，往往是體驗為王，這款產品的體驗很好，那用戶也就願意多多使用。

To B 的產品，就不一定是這樣了，往往是效率為王。哪怕這些系統沒有那麼流暢、好用、好看、炫酷，你也要去忍受著來使用，比如erp系統，他可以直擊本質的解決企業管理的問題，可以讓企業資產調動起來，可以讓企業成本降低，可以管控員工，本質來說，其實就是在解決企業的效率問題（讓他們高效地賺到錢，才能有錢給你啊^_^）。

4. 渠道 VS 資源

To C 的產品，活的好不好，用戶量高不高，活躍度高不高，一方面是因產品本身而決定，還有大部分是渠道決定的。

我是不是去百度買關鍵詞去買流量？我是不是和某手機做軟體預裝合作？我是不是做地推……渠道決定了大部分 To C 產品的生死。

To B的產品，鋪了大量的廣告，實際帶來的轉化是非常少的，甚至是不成正比的。為什麼？因為To B的產品不是說做好企業的宣傳和推廣，就能直接帶來營收的。

To B 類的產品決策鏈條非常的長，不是你一個人說了算的，你覺得這個好用，可以申請提案，但不是由你一個人拍腦袋就決策了的。leader還要去價值評估：我是不是真的需要這個產品？這個產品性價比如何？

如果體量比較大，很可能還會發布市場招標，同時來幾家公司投標看看性價比，需求滿足程度，服務態度等等，很可能就會給最初始的這家給駁回，給別人做了嫁衣也就無法轉化為營收了。

所以，To B的產品是否要組建營銷團隊，增加公司內的成本？能否變為組建代理商團隊，向下一級一級分銷制，節約成本？這些手段若是能合理運用，最終才決定了你的產品的用戶量級，當然也不是絕對，襲斷企業完全不在討論中。

5. 通用 VS 垂直

To C 的產品，大多數都是考慮通用性問題，能覆蓋多少用戶，能兼容多少用戶，從而不斷地完善打磨細節，也就足夠了。

但是To B的，在通用性的前提下，也要兼顧考慮垂直深度的問題。垂直化也是一直以來一直在說的，也就是當你的產品無限四垂直下去，也就能儘可能地滿足用戶的需求，可事實呢？

不一定。可能在一些領域，做的越垂直，越深入，得到的回報，收益會越高，但是在某些領域就不一定了。

比容內容行業，你的產品通用性一流，體驗一流，但是無核心內容資產，你的客戶也是不會用的；比如數據統計平台，市面上大大小小十幾家，只不過每家的側重點不同而已，所以這時候就要打出自己的垂直特色：我家是幫客戶免費深度分析；我家是個性化自定義產品等等，這也就能決定你所框到的用戶群了。

通用和垂直是相互結合的，通用決定了我們產品的廣度，可以覆蓋多少客戶群；垂直深度決定了我們產品的價值度，也就是值多少錢。

6. 角色 VS 決策

To C 的產品面向的群體非常單一，就是一個一個的個體用戶，角色即決策：用戶用的爽了，就能決定一直使用你；用戶用不爽了，那就可以隨時卸載你。

To B的產品就需要區分，誰是決策者。但是這個決策者最終，未必是最終使用你產品的人。

所以這時候，就決定了，如何突破決策者，如何做好客情關係，進而還需要提高產品的體驗，讓產品最終使用者滿意。你面臨的問題和情況會更加的複雜，所以要處理的問題也會更加的多。

7. 業務 VS 數據

To C 的產品大多數會停留在業務層面，產生的數據是用來輔助優化你的產品，而不是決定性的因素。

當然，如果變為決定性因素的話，證明是不可行，非痛點的產品，那就意味著原有的一切都會被推翻。

To B 的產品做業務時候相對比較容易，找准行業和切入點，開干。但是隨著發展，數據才是未來決定的關鍵，你的數據量越多，你的數據鏈越長越完整，你未來可挖掘出的價值就越大。所以，很多的To B 產品不斷地從數據往業務的方向來移動和傾斜。

8. 移動端 VS PC端

To C 的產品，現如今如果只有一個PC端，都不好意思出來打個招呼，PC+移動+H5+小程序已經幾乎成了一家有點規模的企業的入門標配。

To B 的產品，90%都只有PC端（釘釘、教育行業那種的除外），畢竟場景是不同的。

不過隨著時代的變遷，有一些也必然向著移動端來轉型，但是轉型之路會非常的坎坷。因為最開始起家的時候就是在做傳統軟體，那樣的技術架構和龐雜的功能，是很難轉變為移動化的平台。

9. 平台 VS ISV

To C 的產品，可能更偏重於平台，不需要考慮太多ISV（獨立軟體開發商）的問題，考慮把產品做好，做好之後就會做大，做大之後我其實就變成平台，就可以提供給第三方或者吸納第三方數據入住。

To B 的產品，最開始就要考慮是不是要做一個ISV的模式，還是要做一個平台級的服務商。

如果是做一個平台級的服務商，是否有能力去接入和提供相應的行業標準來讓別人接入；若是做ISV的話，應該找准哪個方向的市場來切入，能讓公司能夠活下去。

分享到這裡，也就差不多了，這次是從本質結合這些時間工作進行的思考和梳理，表象的比如交互、頁面布局、設計，我也就沒怎麼去敘述，好多文章都在贅述這些。

三、公司行業模式分析

接下來，我來梳理一下視覺所在的行業和整個行業模式。這裡不存在什麼機密，因為隨著公司的上市，越來越透明化了。

（其實還有個小插曲，八卦一下）我當初加入這家公司的一個小原因，也是有一點小私心的：

是當前互聯網行業，有四大數字載體，網文（文字）、圖片、視頻、音頻，前兩種屬於二維平面，後兩種屬於數字流媒體（有時間軸能動的），那整個互聯網的興起順序其實也就是網文、視頻、音頻最後還剩的必然是圖片；
國人對版權意識的建立至今還遠遠不夠，在幾年前政府燃燒的幾次版權大火快速將用戶的意識進行了推進，第一次是盜版軟體，第二次是盜版電影電視劇，第三次是盜版音頻，網文也有過一次百度文庫風波，矯正了不少市場風氣，所以也只剩了圖片，和第一點加起來算是兩層利好；
對於前三種載體，網上已經分析的夠夠的，無論從上游到中游到下游，還是從商業模式來說，早已經透徹了，可唯獨圖片，這個行業一直是蒙在霧裡一樣，不為外人所知，所以好奇心驅使我一定要一探究竟，將幾大行業知識貫通，沒準能召喚出什麼呢。

對於圖片行業的細節，一直不了解，猶如海市蜃樓藏在霧裡。

但是各位一定聽過一句話「單反窮三代」，對應的一個，是拍照片能賣錢，從大學中學甚至小學時候就開始聽說，拍照片能賣錢，就是不知道怎麼賣，視覺，實際上做的就是這個事。

就商業數字素材來說，主要包括特定拍攝、傳統圖庫和微利圖庫等市場。

對定製拍攝來說，算是最原始的商業模式，價格極其高昂，我們有著一些市場合作，給企業進行徵集稿，主要集中在500px社區；視覺是屬於傳統圖庫，我們也要去迎合市場簡化流程，也就在去年內部孵化了一個veer圖庫，這就屬於微利圖庫，兩者間的區別呢？

傳統圖庫市場是一個專門代理授權眾籌素材作品的雙邊市場，是對高價特定拍攝方式的顛覆。廣義圖庫包含攝影作品、矢量圖、插圖、視頻片段、錄音等。

特點授權價格高昂、大量獨家簽約作者、高接觸性客戶關係管理。素材包括限制版權素材（RM）和無約束版權素材（RF）。傳統圖庫市場兩類授權各佔一半。

對使用時間、次數、期限、地區等有嚴格規定，每筆授權都需單獨協商。

而微利圖庫是以低價、無約束版權（RF）和非獨家版權方式授權素材的自助市場。「薄利多銷」的互聯網模式是對傳統服務模式的顛覆，不僅拓展了大量原先消費不起正版素材的顧客市場、大幅增加了大型企業相同預算下的正版素材可下載量，同時為簽約作者貢獻大量報酬。

微利圖庫自助式上傳和下載（電商）方式都較傳統圖庫服務甚至協商簡便高效，素材來源採用眾包方式，由大量非獨家簽約攝影師、插畫家等提供作品，搜索結果不會有所偏向。

而且無論傳統圖庫還是微利圖庫，我們實際上是做的授權交易，而不是版權。何為版權交易，即這張圖片被你買斷了，才叫版權交易。區別呢？

說白了，就是內容我生產了，版權方還在原始生產者，而賣錢的那部分，是我授權給某人，某事某刻你可以用，因為你交了「保護費」了。

這也就是區別，可千萬別說我們是版權交易，要真是版權交易，那生意就沒得做了，一個版權幾十萬，沒幾個企業能買得起啊，而且也沒必要。

歸根結底，實際上我們的生意已經是平台性質的，模式類似於C2B2B，C為第一環節生產者，B為第二環節的視覺平台，B為被授權方（使用者）。實際上是做了集合平台化這麼一件事，同時也是做了將低頻交易變為高頻交易這麼個事，做到了大而全，利用多年來的內容作為競爭壁壘，近乎壟斷的地位。

那我們的立足之本除了內容，還有啥呢？

答案是沒了，開玩笑，我們也一直在布局上下游。那同樣的內容，為什麼有人要花錢買呢？兩個原因：

一個原因上段已經說過了，To B 的本質之一實際是提升客戶的效率，那我們做的實際就是提升效率：「哎，您往這兒看，您要的素材我們這現成的，花點錢你就拿去用」。

你想，相比之下，你還得發選題、徵集、還得等，這時間成本金錢成本全出去了，何樂不為做一鎚子買賣。

原因之二，在於時效性，也就是內容本身的屬性。（說到這，不得不又再去來一下小課堂了，耐心聽。）

我們的素材類型，按照文件後綴來分，目前分為三類：圖片、視頻、音樂。
但是，這不是面向我們核心用戶的素材劃分類型，那真正的素材類型劃分，實際是分為創意類素材和編輯類素材。
何為創意類素材？又何為編輯類素材？其中創意類素材包含了創意圖片和創意視頻，編輯類一樣，創意類編輯類從本質的劃分，有以下幾點：

創意類素材大部分是經過後期製作的，來保證素材的效果，編輯類素材大部分是未經後期，僅僅是寫實；
創意類素材大部分是非時效類的圖片，編輯類素材百分百是時效類素材，也就是當下發生的事兒，比如哪裡出車禍了，用於新聞稿件的編輯；
從素材用途來說，創意素材一般是用於商業用途，比如廣告宣傳、電影、出版等，而編輯類素材僅是寫實，為了輔助真實的報道用；
從被授權人來說，也有不同，比如創意類素材大多數是廣告公司、出版社等購買，而編輯類素材，大多是由新浪搜狐網易騰訊鳳凰這幾大新聞門戶；
從圖片裡面來說，創意素材大多數是有明確的物權肖像權證明的，比如我拍個模特，一定是我請模特過來拍的，而不是街拍，所以拍的時候肖像權是明確獲得的。那這種圖片我隨便印在廣告上，也就都沒關係了；編輯類反之，比如我拍個范冰冰的偷拍，我不可能說范爺我簽您，這圖我要您的肖像權，多貴啊，而且也背離了本質。

以上幾點，是總結出比較精華的且可以明確劃分出來的規範，還有些模糊或者我也不了解的，也就不多講了。

所以話接上文，對於創意類用戶，我們有著全球最優質的素材，隨便挑隨便選；對於編輯類用戶，我們有著最快最全的素材，隨便挑隨便選，這也造就了視覺當前的市場地位。

視覺本身的危機意識也是很強，強力的布局上下游和橫線布局。先來看一張從公司宣傳扒下來的視覺版圖吧，這樣更有助於理解下面所講的：

簡述幾條重要的節點：

我們在15年收購了corbis圖庫，大量的珍貴資源湧入，比如你能想到的夢露捂裙子，愛因斯坦吐舌頭，都是我們的獨家版權，這一步的操作，加高了我們和其它同行業者之間的競爭壁壘；
我們布局上游，從內容生產者抓住了源頭，布局500px全球最大的攝影師社區，最近剛剛完成全資收購，本來就在市場上有很強的影響力，這就屬於強強聯手；
對下游也是十分深度的布局，除去傳統的用圖場景外，從16年開始，陸續布局各大新媒體平台（其實已經有些晚了），通過API的形式接入各大新媒體平台，讓自媒體人免費使用（羊毛出在自媒體平台身上）有版權高質量的圖片，這一步棋幾乎一下子就讓視覺從一個默默無聞的後台工作者，一躍變道前台，並且無形中還有個隱藏好處，就是把政府多年一直沒做的圖片的版權意識植入工作，自己做了，為今後健康的市場環境做了一定的鋪墊作用，日後可隨意收割。

在下游不光使用場景，對管理場景也有著一些布局，專門製作了一套DAM系統（也就是上段所講的SaaS服務），專門針對企業管理圖片的需求，讓客戶在我們這用圖，我們這管圖，一條龍服務，黏住客戶，增大用戶流失成本（沉默成本變高）。

同樣的，也將更豐富的場景布局納入其中，喜聞樂見的數字電視鎖屏壁紙、手機壁紙，都在我們的合作範圍內。這種主要的是市場曝光，可以看到大大的視覺logo總是伴隨圖上，助推從後台走向前台。

針對這個傳統 To B 的難題，我們也有諸多布局進行，除上述和電視手機廠商合作外，我們還發起許多次社會上的圖片徵集活動，比如去年的金投賞獎等等，和華為有著一些深度合作；從去年開始採用了新版的logo露出，客戶購買了圖片，也會帶上我們的視覺logo；和百度圖搜、百度霓裳做合作，推進正版化教育市場，更進一步從後走向前。

當然，以上內容從財報和一些公開消息，都有個七七八八了，我只不過做了整合串聯的敘述，不牽扯商業機密，細節才是商業機密（我想知道也知不道）。

不過，如果你也恰好是做圖庫的，你也想來模仿布局，不妨來試試，無論從時機和難度，可都堪稱以卵擊石的哦。

四、產品技術架構

這裡的技術架構我屬於班門弄斧，在後面簡要說一下而已。我先梳理一下我們從前到後的整體流程，一張圖片，能讓你看到，是經過了層層環節，先看一下下面這張丑圖，有助於理解我們的全系統：

首當其衝的是內容生產環節，包含上傳、入庫、編審，見圖的左上角。上傳環節，上傳者，我們統一稱為供應商，我們對不同量級的供應商，採取著不同的辦法：

對於每天都有上傳，並且數量極大的供應商，我們統一採取API的形式來進行對接，速度快，一次開發後續無憂；
對於一般量級的供應商來說，我們有兩種形式任選：一種是傳統ftp形式，開個伺服器，讓供應商往裡丟圖片和meta就好了；還有一種是供應商平台，也就是portal平台，供應商可以登錄進去上傳，也可以直接看到自己的圖片審核，賣的情況等等；
對於小型量級，比如個人攝影師，我們也有兩種形式：一種形式是通過500px社區進行上傳，因為社區的背景就是攝影師的社區聚集地，在那裡可以直接進行上傳工作。當然，如果你不是我們的攝影師，也可以在那裡直接進行在線申請和簽約的工作，都是線上流轉；第二種是代上傳，也就是對於攝影師很忙比較懶的情況，可以發到審核編輯手裡，代為上傳。

其次的環節，素材傳上來了，那就該入庫了。圖片入庫環節，也是分為很多種情況：不同的供應商入庫程序不一樣，有在北美的，還要跨區OSS複製到國內來才行，有在本地的各種情況（我們入庫全程是在阿里雲上進行）。入庫即觸發整個流程包含敏感詞的監測、分詞、打水印、分類對照等等工作。

入完庫，其次的環節就是編審，素材的基礎審核核心內容的流轉，都在這個環節了。比如審核關鍵詞，補充關鍵性信息，選擇發布頻道等工作，是整個流程中的重中之重，非常之複雜。

比如我們的編輯類素材，有一個概念叫組概念，大家可以將「組」理解為電腦中的文件夾，組的實際意義就是事件，也就是每組圖片分門別類的根據發生的事件放到組裡。每個文件夾中包含很多素材個體，那麼這個個體移動或複製到另一個組裡，需要同時維護有素材和文件夾關係的變更，素材頻道的變更，素材時間的變更等等因素，一個素材有多少屬性，基本一次操作就要把所有屬性都考慮一遍。

審核發布後，就到了我的主場，網站呈現，網站會組合調用各系統提供的微服務，組合後呈現，流程也就是如上圖所示，前端發起請求，後端進行拼寫發給搜索引擎，拿到搜索結果，去底層資料庫中取得前端呈現所需信息後，返回前端呈現。

網站這邊還帶一個CMS，其中CMS包含兩個核心功能：一個是更換banner，算是常規的功能；另一個是組合素材用的。

簡單來說，就是編輯人員去輸入一些條件，比如關鍵詞、時間、頻道等，就會觸發程序，將符合條件的素材打上同樣的標記，可以去進行打包的售賣，也可以更方便的前端呈現，功能是非常複雜的。

接下來是素材被下載走了，要進入我們的訂單系統。也就是這個素材被哪個賬號下載了，這個賬號又是誰，也就是哪個客戶，這個素材是否只是小編手滑，還是真的使用了；如果是真的使用了，用在哪兒，時間地區等等，給出報價進行確認，這都是在訂單系統中完成的，這裡牽扯一些內部規則了，不便多說。

主要的環節流也就是這些，但是還有很多其它的輔助系統，比如供應商系統，用於管理供應商，配置產品（也就是一個供應商或者幾個供應商的素材打個包）；比如後續的BI系統，用於分析銷售額，售賣情況，行業，今日售賣最佳等，比如維權系統，用於抓違規的盜版素材平台，產生新的銷售額，比如關鍵詞運營平台，用於管理維護詞表，實時更新排行榜等，比如API，用於管理API介面的健康度，和使用量等。

這麼繁雜的系統也少不了監控模塊，整個的監控模塊有3個組成，一個是第三方的聽雲服務，一個是測試人員寫的自動化腳本，定時的去請求任務，看看返回是否正常，頁面大小是否正常，還有就是基於阿里雲本身的監控系統，全系統哪裡有報錯，日誌信息，都是隨時可查可追蹤回滾的。

這上述幾大系統，才造就了整個視覺的流暢運行，其實仔細想想趕上整體重構的機會真是百年一遇，把幾乎所有的東西重來一遍，所有的業務熟悉一遍，也是非常難得的機會了。

簡單說一下我們的技術架構，大體是分為以下幾層：

資料庫，資料庫用於基礎數據的存儲，是核心中的核心；
後端java resources 做了一層edge的微服務，專供內部調用，系統內唯一可操作資料庫的中間層，主要考慮到多並發，多邏輯處理，進行資料庫的增刪改查；
網站端redux react前端框架node js的後端，採用服務端渲染，為保證顯示響應速度和性能量身定做，同時為保證內部介面的穩定，採用node轉發層，用於限流和轉IP的作用；
數據統計平台利用了第三方ToB工具神策平台，進行了詳盡的數據埋點和統計，為整體的決策保駕護航。

整體的技術思路也是運用了當前比較流行的微服務概念，可能前期的開發成本相對較高。

不過，對於我們這種業務相對複雜的平台來講，中後期的維護是相對比較簡單，業務延展性和後期開發成本是比較低的。

比如要做一個新的功能，我們只需要想清楚牽扯哪些系統的哪些微服務，進行相應的調用和組合即可快速的實現產品功能。

相比於成熟的大型互聯網科技公司，我們還有著許多的不足，比如管理相對混亂，這沒辦法，上面那麼多系統我們只有區區40個左右的研發，這哪是一個蘿蔔一個坑，一個蘿蔔仨坑都有可能；還有的代碼code不嚴格，後續接手可維護性變低（現在也相對好起來了）；技術氛圍不濃厚，執行者大于思考著等問題吧，不過肯定是向好的方向在邁進，不過離科技公司這個目標，還真的相差甚遠。

五、行業細分創意類分析

上面鋪墊了那麼多，下面再來說點乾貨吧。

圖片行業的局限性太高，但是無論何時何地，分析思路是可以套用的。以下，我將從web端的創意類素材行為進行分析，供參考。

創意類素材面對的客戶群，一般是4A公司、企業等，直接的用戶角色一般是設計師，決策者一般是公司採購。

這裡需要再跳出來說一下，客戶不是用戶，客戶即更廣維度的客戶，比如華為、小米，這算是我們的客戶，而華為裡面的某個項目組的設計師，實際上是視覺的一個用戶，而最終決策出價購圖的，實際是採購人員，構成完整的鏈條。

經過多方用戶調研和自己寫文找素材的情況，梳理出一個核心找圖流，也就是：

站內搜索→搜索結果頁→素材詳情→相似圖片→素材詳情→相似圖片→素材詳情→下載；
百度圖片搜索→複製URL以圖搜圖→搜索結果頁→素材詳情→相似圖片→素材詳情→下載。

所有的思考場景和優化，都是基於這個主流程來解決的，其它所有的流程都是支流程，雖然也重要，但是沒有那麼重要，無論餅畫的多大，理論多麼的豐富，最終都還是需要落地和運用的，下面就來一起看看做某些頁面優化時的心路歷程。

1. 搜索結果頁

作為平台工具類網站（素材庫），和現如今主流內容網站功能有所區別，那就是推薦。其實我們不需要過多的干涉用戶做決策，為什麼？兩個原因：第一個原因是無法量化，第二個原因是無法進行推薦。

舉個例子，我是設計師，我要做一個策劃案，這次尋找的素材圖，都是基於我這個策劃案尋找的，比如：

我要做一個手機的發布會背板，那可能搜索的是「森林」，也許要突出的是這款手機與眾不同；
那可能另外一個設計師要做一個嬰兒食物的發布會，也同樣搜索的是「森林」，可能要突出的是綠色原生態；
那麼這時候又來了一個設計師，他要做的是空氣進化器的發布會，還是搜「森林」，那他要突出的一定是清新；
最後又來一個討厭的設計師，他要給一個汽車發布會做一個PPT背景，還是搜「森林」，那他可能要突出的是這款車的越野性能或者是這款車在森林道路里賓士的背景。

所以，真的不是我不想推，是真的不知道如何推。

無論是在首頁擺一堆推薦位的推薦，還是在搜索以後的搜索相關推薦，這些結果的所謂量化指標準確率無法直接評估，因為每一次用戶都是帶著自己的任務目的來的。

那麼唯一能做的，就是通過每次的用戶行為來去優化結果集，打造更多元的結果集，而這個多元，也有成本高的辦法也有笨辦法。

成本高的，無非就是利用行為收集長期的數據來進行排序的優化；成本低的，要判斷出這個多元，到底指的是什麼意思，可以通過素材內容本身為維度，也可以通過素材類型為維度，那也就是通過素材類型進行搞定。

看到數據得知，我們的搜索結果里，篩選項的打開率是很低的，更別提密密麻麻的一堆篩選中國字了。

小白用戶看都不想看，或者這些代表什麼意思都是不知道的，那麼這時候恰好做了一次用戶訪談，居然得知用戶不光用我們一個平台，還會結合一些微利圖庫進行使用，這是絕對不能容忍的啊。要繼續追問用戶是為什麼，得到的答覆是「我要的，你們這好像沒有」什麼？我沒聽錯吧，貌似我們是靠內容廣而全起家的，居然說沒有，不能忍，再耐心地問客戶，「是什麼沒有呢？」客戶說，「分層文件、矢量圖，你們好像沒有。」

耐心的給客戶演示可以通過篩選項勾選矢量圖等相關選項，就可以看到了。

客戶這才恍然大悟，原來是這樣。我也恍然大悟，原來是這樣。問客戶，不能只問一個，樣本太單一，又做了幾次客戶調研之後，發現確實如此，那就開工吧。

所謂素材格式，在圖片行業是分為矢量圖，分層文件，普通圖片這幾類，其中矢量圖是分為EPS和AI文件，無論怎麼放大縮小都不會失真，分層文件就是常見的PSD文件，是由多個圖層組成的，普通圖片就是攝影圖片或者是插畫漫畫等，是普通的JPG，那既然客戶提出了找不到，那問題解決起來就很快，還是那個思路，直接放出來就好了。

一期試驗的時候放了矢量圖、PSD、插圖、無人、亞洲人、橫圖、豎圖幾個切換，查看數據後發現這幾項是用戶點擊的高頻，就想儘可能地輔助用戶快速地定位找到素材，最後是摻雜進了更多元的結果集。

比如最新順序和最熱質量的圖片排序（默認是最佳質量），同時結合多元的素材類型，將創意視頻結果集融合進來，首次實現了多素材的跨頻道呈現。

在上線時，因為放在上面還是下面，產生不小的分歧，leader都希望放在上面，我力挺想放在下面，因為核心觀點很簡單：

上面空間有限，用戶在搜索完畢後，應當儘可能多的看到素材，這樣才是一個圖庫該做的；
當用戶還沒有看到你正常的結果集，換句話說還不知道你這個結果集能否滿足用戶需求的時候，你就給他推一大堆的東西，這簡直是反人類，放在下面，正好也是給了用戶一個自然的出口，可以滑到頁尾發現這頁還沒有結果，點擊即可直接跳轉了，增加了用戶體驗。

最後還是說服了leader，放在了頁面下方，效果是不錯的。但是現在，因為系統升級的問題，新版系統上實在來不及做完，暫時這個模塊給隱藏了，有些小的遺憾，這個任務我也規划進任務列表了，即將重見天日。

另外再撿倆最主要優化的說：

第一個，是通過數據發現，我們的用戶在搜索翻頁翻到第5頁左右是個閥值，會發生幾種情況；

是在第5頁發起又一次搜索，可以判定為對這次搜索的結果實在不滿意，換個詞試試；
是在第5頁的時候直接關閉了頁面，要麼是找到了素材，要麼也是不滿意。

所以就在想，現在是每一頁100條數據，用戶得要翻5次才能看完，很麻煩，順勢排期優化了懶載入，就用5這個閥值，每一次用戶進行載入的時候，按照屏幕錨點逐行顯示數據，到第500條數據的時候，出現翻頁，這樣相當於前500條數據用戶無感知的就看完了，給了用戶足夠的瀏覽空間，方便了用戶。

第二個，優化是篩選項，能看到的是篩選項的位置實際是在上面平鋪開的，非常浪費空間，優化將篩選項放在了頁面左側，用戶可以隨時在凍結的搜索框上喚起搜索，配合解決第一條懶載入頁面過長導致重新篩選不方便的問題，頁面的結構也保證了完整性。

2. 素材詳情頁

在經過了搜索結果頁以後，就來到了又一個核心的頁面——素材詳情頁，這裡承載著國家的希望^_^

一般情況下，用圖場景是比如客戶想要做一個廣告或者一個完整的策劃案，這時候就要用到廣告公司，來出整體的方案。在做方案的時候，我們的用戶就會來到網站進行索下載。

這裡需要注意，和電商不一樣的是，電商是購買即確認，我們是購買需確認，也就是在後期，還是需要人工來進行確認，這素材是否真的被應用了，若真的被應用了再付錢，那實際上就會有一個問題，如何做到下載需確認呢？

實際上，網站有多種手段來輔助用戶完成這一決定。

最簡單的，用戶在選中某張或某幾張圖後，點擊圖片下載，這時候圖片會進入到訂單系統，但會顯示未確認狀態；用戶最終確認後，我方客戶經理在根據最終的情況報價出報價單，列印合同和授權書進行後續流程，這是一種模式。

還有兩種是純網站端的，在正常購買（實際是下載圖片，為通俗解釋）按鈕做一個新的購買按鈕，示意用戶這個只示意作素材試用，不進入任何訂單系統。

這裡所說的試用，就是小樣圖，小樣圖的意思簡而言之是供用戶線下交流，學習使用，沒有獲得正式授權，僅供打樣用的，不可商用，故此為方便用戶進行試用，我們也做了一個新的小樣圖下載入口，同時為了考量新用戶、小白用戶概念建設的問題，有可能不知道什麼是小樣圖，我們也製作了一些小課堂漫畫，隨地布局在頁面上，提示新用戶，不會產生歧義。

下一個兼顧的體驗，是更為隱藏的，我們從十幾年前使用互聯網，最原始的一個保存圖片的手段，那就是右鍵另存為。

這裡我們不做任何阻攔右鍵的功能，曾經想過封鎖右鍵，但是仔細想想沒有任何意義，想拿走隨便截個圖就好了。我們要做的是方便用戶，同時盡到義務告知用戶獲取正版授權的方式方法就夠了，這裡也需要兼顧用戶體驗，比如用戶在右鍵下載圖片後，一旦確認使用，需要通過素材唯一ID找到這素材，告知客戶經理或者自助完成購買流程，這樣就需要我們將所有右鍵另存為的素材名，全都一一對應清洗出來，進一步方便用戶，這樣哪怕用戶今後想再找這個素材，很方便的就可以通過素材ID找到。

而對於素材承載最大的詳情頁，也是有很多隱藏的考量去輔助用戶方便的，比如一直在考慮的全屏瀏覽模式，這感覺是一般相冊或者圖庫的標配，即點擊一下縮略圖，整個圖片放大了：

不過這真的好嗎？不盡然，還是那句話，既然是ToB，那為用戶解決的就是效率問題，點擊，也要付出成本，所以為了達到同樣的目標，我們再次進行優化，核心點非常簡單，儘可能的去放大縮略圖的大小就可以了，相當於用戶進入後，一眼就能看清這素材的所有細節，無需再去放大，無形中節省了客戶的成本，也摒棄了一些無用的開發功能。

另外即將要做的一個微交互細節，是根據不同屏幕大小來進行適配圖片展示區，比如當你的顯示器是常規1920大小的時候，我們的素材圖，足夠大一屏完整顯示；但當你的顯示器是筆記本的時候，這時候很可能一屏幕就無法看全了，因為圖很大，就超出了。

所以為了到底是兼顧大還是兼顧全，詢問了一些設計師之後（這點是沒法通過數據看出來的），得到答案是既然提升效率，那就讓設計師一眼看全了即可。

這類似於現在的視頻網站，無論顯示器多大多小，視頻大小是等比放大縮小，而永遠會保證視頻播放區域的完整，不去犧牲核心功能。下圖即我們正在優化的示意即無論顯示器多大，永遠保證紅線上方區域完整露出。

其二，我們發現找素材圖的時候，右上角點擊相似圖的按鈕轉化率異常高，高達60%以上，意味著10個人進入素材詳情頁，有6個人以上都會點擊查看相似圖，這個是很恐怖的，我們就想這是為什麼？

在自己親身體會和詢問過之後得知，大多數設計師，在進入詳情頁以後，就已經對這張圖有一些傾向性了（偽命中），所以他們更願意依據這個素材，進行橫比找到更多相近的素材，而查看相似圖，也就是運用這個原理，進行圖像色彩的對比，來計算出距離這個素材最相近的一些素材，從而給用戶發散性的引導作用。

顯而易見的是，既然這個功能這麼重要，無論做成什麼按鈕，都是不直觀的，那乾脆外露出來吧，也就直接把這個素材的相似素材列在素材詳情的下面了，結合上一條的微交互，我們做到了首屏，只是乾乾淨淨的露出當前這張大大的素材圖、和下載、基本信息等必要區域，下方，大大方方的羅列出用戶最有用的信息。

為啥沒直接刪掉，從功能重複性來說，確實是重複了，但是，別忘了原有用戶習慣是在上面，一下子刪掉肯定是不行的，要去做一些功能搬家引導之後，同時結合數據確實降幅後，再刪掉來去節省空間。

其三，仍然回到微交互。在當前互聯網雖然都是大屏的天下，但是我們也仔細看了數據，發現1366小屏幕，依然佔有絕對優勢，所以寸土寸金，不可過分鋪張浪費，在和UI打磨許久之後，將頁頭到素材圖的高度壓減到了極致，但是感覺還是不夠，這樣分別動用手頭的兩個資源進行優化，其一為優化logo，視覺的logo是非常大的，在之前成套設計logo的時候，會有不同場景下的不同logo，所以開始進行logo的替換，將主頁與工作頁logo進行區分，這樣既分開了頁面間的主次，又進一步壓縮頭部（可見前兩張圖優化前的logo頭部區域對比）。

不過還沒到此為止，還要繼續進行優化，只能動用第二招研發手段了，再進行微交互的優化，想到既然導航和搜索是不可替代的，那刪掉是不可能的，這時候再次翻看數據，得知素材詳情的再次搜索和跳轉轉化並不高，揣摩用戶心理，可大體得知，盡然已經到了具體某個素材，就證明我已經中意這個素材或這類素材，再去重啟搜索或者跳出，概率並不大，若不滿意，直接關閉頁面就可以了，不用再通過導航跳出。

所以就想到，能否藏掉這個搜索以上的區域呢？

有幾種方案，一種是類似於菜單欄似的，碰到一定交互區自己釋放出來，答案是不妥，蹦來蹦去的別說用戶，自己都瘋了，要麼用漢堡包導航收起來？同樣不妥，中國用戶還沒高大尚接受所有國外高新交互的時候，還是不妥，最後一招，能不能一進來的時候，通過頁面錨點，直接跳過導航和大搜索，這樣，即全面保證了素材縮略圖區域的進一步放大，頁面區域的最高效運用，又保證了頁面交互的一致性，見下圖，即頁面進入後，頂部錨點在紅線處，甚好，提需求排期即將上線了。

其四，同樣是一個非常細節的地方，我們看了右側基本信息的兩組數據，一組為ID號區域，點擊量異常的高，證明每天有大量的用戶在上面點擊，點擊無非兩個操作，一個是看看能不能點開，一個是複製。

第一個可能性幾乎為零，也沒做成可點的形式；那就只剩第二個了，所以我們再次打磨產品，既然是複製，我們方便用戶何必雙擊或者去拖拽，做了一個小功能，點擊ID號的任意區域，直接就能把ID複製到剪貼板，同時怕用戶不知道，還做了2個工作，一個是新功能提示，一個是hover交互，hover前，提示用戶點擊複製，hover後提示複製到剪貼板成功，依舊提了需求排期開發中了。

其五，依然是細節，之前我們的關鍵詞是排列在素材關鍵詞的下面的，但是隨著我們要把相似圖片功能放到下面，發現若再有這行提示，則就會有將頁面割裂的感覺，再次查看數據，發現關鍵詞並非剛需，每天只有幾百個人點擊，果斷挪到右面基本信息中，收起，不過也有人提出完全隱藏不好，我也不想，但是右側畢竟寸土寸金，就那麼高，沒辦法，只能另闢蹊徑。

其六，就要對右側的區域大刀闊斧的開始改造了，可以看到上面有兩個大按鈕，一個按鈕的功能已經被搬下去，被拿走只是時間問題，一個是加入收藏，加入收藏的轉化率也是異常的高，不敢輕舉妄動，若搬移，只能兼顧功能同樣方便的前提之下，和設計師進行商議後，做出再次優化。

整個右側區域近乎於被重新規劃，發現首屏效果能變成如此高效，無論從頁面整齊度來說還是從功能角度來說，都達到了完美的平衡，將收藏搬移到素材下方，意為和素材的高度相關結合，上方刪掉兩個大按鈕後，空間增大許多，下方可以看到關鍵詞區域也就露出來了，兼顧了第五點的疑惑。

當然，日子還在不斷的過，數據還在不斷的挖掘，遠遠還有太多細節要是都舉例說出來能說上三天三夜，看似笑呵呵，實則mmp，苦和累只有自己知道哎。

#專欄作家#

吳邢一夫（微信號mystic326531548），人人都是產品經理專欄作家。3年產品經理工作經驗，需求、用戶、數據有深入研究。歡迎交流想法，拒絕無意義添加好友。

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