最全樂視股權激勵透視——樂視股權激勵失敗在哪裡？

導讀

2015年，樂視第一次推出的全員股權激勵計劃，慷慨地拿出了樂視控股（全球）原始股本的50%，被授予的員工在儀式上表示，「眼看著樂視以驚人的速度發展，感覺非常榮幸，感謝公司和老闆如此慷慨，以後肯定會更加努力工作。」

此後僅不到兩年，樂視資金鏈斷裂、員工股權被清、數位高管集體辭職。17年10月，樂視網總經理梁軍、樂視網副總經理高飛、張旻翚、蔣曉琳、楊永強集體提出了辭職；近兩年來吸引的高管，包括樂視公司全球投融資主管鄭孝明、樂視控股CFO吳輝、樂視體育總裁張志勇等等也於相近時間離職。當初的慷慨與榮幸和現在的狼狽與出走形成鮮明對比。

表1 樂視股權激勵情況發展時間軸

1樂視控股罕見的全員持股計劃

2015年11月18日，樂視發出了《全員激勵計劃正式啟動》的內部郵件，樂視控股（全球）將拿出原始總股本的50%作為股權激勵的總量授予員工，且原則上不需要員工出資購買，員工持股平台稱為鑫樂資產。

樂視稱這是最具「合伙人」精神的激勵計劃，有最慷慨的激勵額度，且是最徹底的價值分享。員工參與計劃的門檻相對低，轉正員工僅需要滿足基本的考核條件、紀律標準和文化認同即可。激勵分四年生效，每年生效25%的激勵中，實際生效比例與個人業績掛鉤。

彼時樂視網已經上市，樂視也規劃樂視全球控股公司預計在2022年實現IPO，預計屆時員工可獲得8500億的財富，結合2015年樂視實現的業績與擴張，全員持股計劃在很大程度上提升了員工對公司的熱情與期待，同時也幫助賈躍亭籠絡了數名行業精英和人才。

值得注意的是，看似豐厚的持股計劃似乎有完美畫餅的嫌疑。樂視控股（全球）包含了樂視所有未上市的核心業務及資產，包括其雲計算、樂視體育、樂視致新等多個子公司。在規劃期內上市並獲得預期的財富，意味著其對旗下所有子公司的控制，想在七年內實現，其中的難度可想而知。

2樂視網激勵計划進退維艱

樂視網早期便推出了股權激勵計劃，後來樂視系局勢動蕩，其激勵計劃也波折不斷。股價重挫之後，樂視網截止目前的市值已不足巔峰時期（2015年5月，1526.57億元）的兩成。2017年4月17日，樂視網開始停牌，第二期股權激勵的第三次行權也因停牌被延期至復牌後。

2018 年 1 月 24 日樂視網復牌，但其股價波動值得注意。3月14日上午，樂視網收盤價相較2月13日最低收盤價累計上漲58.41%，且從復牌至3月14日，其累計換手率已達 200%以上，近五個交易日(2018年3月8日、9日、12日、13日、14日)累計換手率達40% 以上。樂視網在3月14日因股價波動異常申請停牌核查，此後在3月16日復牌。

樂視網第三期股權激勵計劃原定等待期為12個月，此後激勵對象應在接下來48個月內分四期行權。同時，行權對公司業績要求是以2014年業績為標準，2015至2018年凈利潤增長率分別不低於25%、50%、75%、100%。然而事實上2015、2016年的凈利潤較2014年均有所減少，2017年上半年公司已經從盈利轉為虧損。這意味著截止目前，行權條件依然不能滿足。考慮到未來公司的盈利狀況，本期股權激勵的行權極有可能化為泡影。

表2 樂視網三次股權激勵匯總

3 股權突然清零，人才集體流失

兩年後的2017年，在樂視資金鏈斷裂、賈躍亭在面臨巨大資金缺口之時，融創中國以150億元成為樂視上市體系中樂視網的第二大股東，同時成為樂視致新和樂視影業的重要股東。融創中國受讓的股份是樂視網及鑫樂資產所持有的樂視致新的股份，受讓價格分別為23億元（占樂視致新總註冊資本10.3964%）和26億元（占樂視致新總註冊資本15.7102%），交易完成後，鑫樂資產持有樂視致新僅1.9777%。

上文也提到，鑫樂資產實際上是樂視系員工的股權平台，也就是說，出售給融創的鑫樂資產所持有的樂視致新的股權，實際上是樂視員工持有的樂視致新的股權。

在2017年1月樂視網公布的融創入股方案顯示，該筆資金將通過平價交易或其他合理方式，獲得樂視控股所持有樂視致新相應比例股權，繼續用於員工持股。但隨著賈躍亭手中的資產和股份相繼被凍結，鑫樂資產借出的股份已沒有相應的資金再拿回給企業員工。儘管質押狀態下的股份短期內無法行權，但股權池的消失卻完全違背了企業對當初員工的承諾。

與此同時，股權變更給樂視帶來了劇烈的人事震蕩。樂視網總經理梁軍、樂視網副總經理高飛、張旻翚、蔣曉琳、楊永強集體提出了辭職。此前原始股的價值的可回報性是長期存在的，然而股權變更使得大部分員工和高管對公司失去了信念和期待，這一重要原因促使了集體離職事件的發生。

佐佑點評：

樂視控股為員工提供了一個看似完美的股權激勵計劃，實則噱頭大於實質。一方面，激勵計劃的推進未能承接公司發展戰略與規劃，激勵計劃建立在夢想與泡沫之上，一旦藍圖泡沫破碎則只能隨之傾塌。另一方面，激勵計劃對員工激勵目標寬泛不清，員工在激動人心的計劃之下沒有清晰業績導向，激勵空有激動人心的刺激性，卻難以實現對實際業務的撬動，實際上未能做到責任權利相對等，沒有對員工起到激勵和約束的作用，最終導致了激勵計劃的失敗。

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