大型國有商業銀行保留人才的七個策略

花旗銀行前任董事長Walter Wriston曾說：人力資本將流向需要它的地方，並會在正確對待它的地方停留。我們無法駕馭它，只能吸引它。

自2014年以來，國有商業銀行的人才流失率攀升明顯，尤其是經濟發達地區。和之前多數跳槽到股份制銀行的現象不同，這段時間，人才流失的類型呈多元化特徵。一是年齡多元化，不僅是業務骨幹流失，還有入職不到一年的也出現流失。二是去向多元化，有同業，有互聯網等新興金融機構，還有的乾脆告別職場全職照顧家庭……

從國有大銀行的人才流失比例來看，大約在3-5％左右。按說，不是一個很高的數字。但是，流失人才中多數為能力優秀的青年骨幹。流失一個人才，不僅有顯性的損失，更有隱性的不可計算的損失，如由於人才接替不上，業務發展受影響等，這就引起了銀行高層的關注。有的國有大銀行，對分支機構加大了人才保留的考核力度，規定不能超過5％。

有三股力量在左右著人才流失。一是內部推力，二是外部拉力，三是內部吸力。如工作壓力巨大，是一種推力；外部薪酬高，是一種拉力；從工作中獲得成就感，是一種內部吸力。降低人才流失，究其根本還是要從這三個力上「做文章」。外部拉力，是人才市場狀況決定的，無法進行干預。但可以通過內部環境的改善，減少內部推力，增強吸引力。

筆者結合自身的觀察以及與銀行管理者的交流，總結出如下七條降低人才流失的有效策略。

策略一：做好留才面談

銀行管理者應定期和員工座談交流，了解員工動態，早發現離職意向，早採取有效的干預措施。有位支行行長發現有名中層幹部想辭職去基金公司，在談話中，該行長幫助其員工分析跳槽風險，最終留下了他。後來，在工作中有針對性地給予他接觸相關業務的機會，在本行滿足他了解新業務的需求。

留才面談可以安排在一名員工入行後的關鍵時點上進行，如入職一周年，有一個小時的談話就可以起到很重要的作用。盡量不要等員工提出離職時再做這個工作，此時往往為時已晚。留才面談的內容主要是了解員工對工作的感受，個人的職業發展設想等。有的屬於認識層面的問題，在留才面談中就可以談明白，如環境適應問題，有的則需要採取崗位調整等干預措施。

策略二：調整薪酬福利

有的銀行由於出現了資產不良或業務發展乏力，導致員工收入明顯下降。此時，往往是人才流失的高峰期。銀行可以把有限的人事費用花在「刀刃」上，盡量保證青年員工的基本生活。如有一家銀行規定青年員工的年度薪酬調整要確保一個比例，還有的調整了櫃員的崗位工資，使其固定收入和客戶經理差別不大。

在人事費用受限的情況下，應把資源向壓力大，收入低的崗位傾斜，確保這些崗位人才的穩定性。福利政策也可靈活處理，如菜單式福利，允許員工自選，滿足個性化需要。

對於效益不太好的銀行，可以在確保內控的情況下，採用計件激勵的方式，鼓勵全員利用工作之餘為銀行創造效益的同時，也增加了個人收入。

策略三：重視職業發展引導

一是新員工的引導。新員工在集中培訓之後，到單位報到的第一天起，就應該讓他們感覺到「賓至如歸」的組織溫暖。特別是直接上級，一定要抽出時間來關注新員工，特別是第一周工作的情況。這段時間裡，新員工的感受會影響他在這家銀行呆多久。

二是青年員工的職業發展引導。青年員工思想活躍，但對於基層工作往往不能堅持很久。此時的正確引導就特別重要，特別是要用講故事的方式進行引導，會更有效果。很對銀行管理者喜歡講大道理，青年員工很反感，效果不佳。管理者要幫助青年員工了解：今天的工作和未來的職業發展存在的具體關聯是什麼。

策略四：創造個人發展機會

尤其是青年員工，有的人很看重長遠的職業發展，但缺乏提升才幹的鍛煉機會。銀行各級管理者都可以在自己的角色範圍內，為他們創造個人發展的機會。除職位晉陞外，還可以採取靈活多樣的方式。有的銀行採用掛職的方式鍛煉青年人才，如行長助理職位。有的進行輪崗，橫向發展也是一種職業發展。有的搞後備人才，進行系統地培養。還有的設置柔性團隊，安排項目組長等角色，承擔具體的管理工作或項目工作。

特別值得提醒的是，在提供職業發展機會時，尤其是晉陞機會時，一定要確保公平公正。當上級行有職位機會時，有的銀行採用公開競聘的方式，給年輕人以脫穎而出的機會。由於採用的甄選方法科學，過程公開，讓員工都覺得只要好好乾，還是有機會的。就怕個別人的提拔出現任人唯親的現象，哪怕就一個人，也會給其他員工造成不好的印象，甚至離職。

策略五：真誠關懷

對員工的關懷，往往體現在一些細節上，包括就餐、工作環境等，盡量利用組織的優勢，為員工創造良好的條件。有個支行行長到任後，發現員工每天早飯就在街頭買個煎餅湊合吃，中午很多時候吃的也是冷飯。就給每個網點配了基本的廚具，讓大家起碼能夠吃上熱飯。

尤其是在員工個人遇到生活等方面的個人困難時，管理者需要利用自己的條件，給予力所能及的幫助。從很大程度上看，這比多發員工一些獎金還有效。

策略六：轉換領導方式

中國傳統的領導方式多以指揮式為主，上級命令、下級執行。在銀行業務壓力大時，管理者由於完成指標心切，在領導方式上反而強化了指揮式。對於90後員工來講，這種方式會加劇他們的流失，應儘快切換為教練式的領導方式，即平等對話，鼓勵員工參與決策，以正面激勵為主，遇到困難提供輔導，而不是發號施令。

王雁飛等研究者的總結髮現，與其他類型的領導方式相比，教練式領導的獨特行為如下：

教練型領導重視下屬的職業發展，並且會在下屬職業技能和工作能力培養等方面提供關鍵指導和資源支持；

教練型領導不僅在下屬的工作技能發展上提供支持，而且關注下屬心智模式的改善以及智慧和潛能的開發，在員工或者團隊發展過程中充分體現領導者的支持者和指導者角色；

採取教練型領導行為的領導者在與下屬的互動中強調激勵和啟發，通過「提問」去指引和啟發下屬認識問題的本質、發現自身的潛能並獲得解決問題的方案；

採取教練型領導行為的領導者與下屬的關係不同於傳統的上下級關係，更強調教練者和被教練者的平等地位；

與下屬的開放溝通和積極互動使得教練型領導更加關注領導者與下屬的相互促進和共同發展，從而達到雙贏和多贏的目的。

策略七：減負降壓

銀行除面臨發展業務的壓力，還有風險內控的壓力。在這個時候，各級管理者要沉住氣，想辦法為員工減壓，而不是加壓。基層員工壓力的來源，很大一塊是上級行和監管部門。上級行應該對流程進行優化，盡全力確保基層員工的精力是服務客戶，為客戶創造價值。有家銀行2017年搞了「輕翼行動」，各個條線都為基層減負確立了年度重點項目，從流程優化的角度為員工減負。

大型國有商業銀行在人才保留方面都在各顯神通，積極探索有效措施。總的原理是赫茲伯格的雙因素理論，消除讓員工不滿的因素，如生活保障、工作壓力等。同時，增加工作中的激勵因素，激活現有人才。只有各類人才得以激活，人才保留才有實際意義。另外，大型國有銀行也在積極轉型，探索創新發展之路。當銀行轉型成功，效益再次好起來時，人才保留就有了根本保障。

作者：田效勛博士，北京智鼎管理諮詢有限公司首席諮詢顧問。