「網紅店」的成功經營模式有哪些？每一個背後都隱藏硬實力！

「編者按：

別人沉迷於當網紅的快感時，它們已經開始思考，如何才能把一名實力演員的事情做好了。

作者｜高雲鳳

編輯｜達利

都說網紅店活不過三年。

趙小姐不等位、雕爺牛腩、黃太吉，剛好三年；很高興遇見你、小豬豬、水貨，兩年；一籠小確幸，一年；Remicone 烏雲冰激淋，半年。看，越來越快。

記得當時跟朋友談起過水貨，當時他負責水貨的選址開發，見證了水貨的潮起潮落。他跟我說，水貨沒有錯，畢竟很多人連創新的意識都沒有。我不反對，但這讓我想起了諾基亞被微軟收購時，CEO 約瑪·奧利拉說的那句話：我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。

風光不再

網紅餐廳在品牌發展初期，往往會靠著單一的長板策略爆紅，或者營銷手法、或者單品爆款，但是，隨著消費者回歸理性、競爭對手的增加，品牌勢能會被攤薄，而這時候能否活下來的關鍵，就回到了最基本的經營問題。有沒有好的產品體驗、服務效率，甚至食品安全與人才系統的搭建。正如勺子諮詢

CEO 余章榮所說，一兩家店成功容易，但多店連鎖成功難，想成為「實力網紅」，就必須要回歸到為消費者提供高性價比的價值體驗中去。

這顯然不是一次做對終身獲益的事，而關鍵，就取決於後期是否擁持續的「補短」能力。正如我下面想說的它們一樣，同樣網紅出身，也曾站在輿論的風口浪尖上，但跟那些死去的網紅餐廳不同的是，它們找到了那套屬於自己的「補短」秘笈，也懂得未雨綢繆。

它們是怎麼做的？

產品體驗

喜茶：深耕供應鏈

喜茶火起來的原因歸結於在奶蓋茶基礎上，創新出了芝士奶蓋茶並做到極致，但創始人 Neo 知道，產品是最容易模仿的，尤其是奶茶市場。於是從門店數還不多、還混跡於二線城市開始，它就開始在供應鏈上投入大量精力。

上游穩定，才能帶來規模和議價權

不光堅持茶園直采，喜茶還會根據市場需求去定製茶、培育茶，從種植土壤到種植方式都會根據消費者需求，進行個性化改造，像金鳳、四季春、嫣紅、綠妍、韻香這些市場原本並不存在的茶底，就是喜茶耗費

2-3 年時間自主研發而成的。2017 年 4 月，喜茶又在供應鏈後端上線了 ERP 系統，以此在供應鏈信息流打通，實現效率最大化，就連去年獲

IDG 資本 1 億元的投資，它也把很大部分都花在了這兒。

如果說高效率和低成本是為了打磨健康的盈利模型，那麼定製化口味，就是加厚消費者與品牌的粘度。這些，就是喜茶的壁壘之一。

蛙來噠：制定標準化流程

有過

IT 背景的羅清和羅浩（兄妹）憑藉在財務、收銀、運營等方面的規範管理和鑽研產品的悉心，曾在 2010 年剛開業時就成為了當地的網紅店，不到

200 平的店每天日流水 3 萬多，口味成了它最大的吸客點。然而，豐富菜品的背後，卻也制約著企業的發展，難以標準化、人力財力投入高......

挑起消費者興趣點的背後是？

她做了兩件事，以牛蛙為原點砍掉多餘產品，給產品制定標準化流程。比如研發可供標準化出品的醬料、醬汁和粉料，比如對圍繞產品的物料標明文字、圖片和說明並進行指引以及嚴格規定，以及給相應崗位和職責的人制定不同標準，甚至到可供加盟商從理論到實踐的課程。用羅清的話說，迭代了

N 次的管理手冊堆起來能有一米多高，表格也做了 200 多個。

如果說定位是一個勾住消費者與品牌的鉤子，那麼在餐廳出品、環境、服務和衛生方面都能做出顧客滿意的標準，就能夠構建系統，這些，就是蛙來噠的壁壘之一。

人才體系

西少爺：創新管理手段

從一開始，西少爺就給產品制定了嚴格規定，大到麵餅的顏色、尺寸、厚度、溫度是多少，小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎麼擺放等。不過與很多餐廳一樣，西少爺同樣沒能倖免於執行層面的不統一，不同時間、不同人在不同心情下出現參差不齊的服務......

每次吃饃都能收到這樣的評價......

在創始人孟兵看來，一個滴滴總部之所以能管理好幾百萬名司機，關鍵就在於將公司最核心的事情與司機收入綁定的機制，小小的「服務分」，卻能在總部無法看到司機的儀容儀錶和服務態度時，牽動著所有的向心力。於是，他借鑒了滴滴的管理模式，在西少爺內部建立顧客評價體系，與員工收入綁定在一起，而這也成為了西少爺考核門店員工的唯一標準，只考核服務質量和產品質量，不考核業績。

如果說標準化指的是定量，那麼機制的意義就在於可落地。產品好、服務好、自然生出好口碑和好業績。這些，就是西少爺的壁壘之一。

樂凱撒：人才超配

2014 年，樂凱撒憑藉一款榴槤比薩在深圳爆火，2015 年，它迅速開出了 30 家店，連必勝客都成為了它的跟風者。2016 年，它突然慢下來，一年只開了 20 家店，創始人餅哥也很少露面，今年，它又火力全開，兩個月開了 30 家......

最不像餐飲的餐飲團隊

2016

年，樂凱撒幹嘛去了？創始人餅哥說，搬磚去了。搬什麼磚？搬人。為什麼？因為他感覺自己一個人就像老牛拉破車，拉不動。怎麼搬？重構團隊，並且找世界一流公司加持。樂凱撒的團隊好多都是非餐飲行業，餅哥找來了科技行業的人填在數字化部門，找來零售業的人填在品牌部，找來通訊業的人填在供應鏈部，他認為，「殺雞要用牛刀」。再者，他又找來了世界一流顧問公司加持團隊，找來夏暉的人加持供應鏈、找來藝康的人加持食品安全，找來德勤的人加持IT，找來法國博古斯學院的人加持產品......

如果說人才是企業發展的引擎，那麼樂凱撒選擇極端化，持續創新和改變才是保持競爭力的方法，而人才，就是創新和改變的源頭。這些，就是樂凱撒的壁壘，沒有之一。

在偶像派網紅長成「實力派」的路上，有人選擇補產品，有人選擇補人才，當然，還有人選擇補服務，補食品安全，補裝修補文化，這些都將會把品牌從最初的一個點變成一個面。從梳理這四家實力網紅的過程中，我發現了兩個有意思的點。

一、憂患意識極強。我幾乎沒有找到在它們「補短」時，所對應的業績下滑痕迹。紅，是一個循序漸進的過程，它們恰恰把補短的時間點，卡在了苗頭展露又還沒紅透的前期，邊紅邊補。

二、哥補的不是真的「短」，而是避免長板變「短」。它們所傾斜的所有資源，恰恰都跟創始人本身自帶的長板扭到了一起，這也是企業創立之初的優勢，比如樂凱撒餅哥本身就是華為背景出身，所以他要發揮人才優勢，比如喜茶

Neo

本身就偏執產品又有多年經驗，所以它要發揮產品優勢......而對於那些不擅長、不重要的點，它們選擇暫時擱置，因為在搶先一步的地方投入相同精力，你會比別人更快，而它所對應的投入成本也最小，效率也最高。

長和短永遠都不是絕對的，當你不往前再邁一步時，長也就變成了短。

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