由「網紅商超」盒馬鮮生看新零售消費體驗，魔力在哪？機遇在哪？

關鍵詞：盒馬鮮生，新零售消費體驗設計

Amazon Go、Pickup towers、家時代，零售行業越來越多新型物種接踵而至，各大企業爭先恐後加入「新零售」探索隊伍。faceui從用戶體驗角度出發，對新零售模式進行了探索研究，並剖析了如下問題：

· 「新零售」到底有什麼吸引力？

· 企業應如何尋求突破？

· 在轉型過程中面臨什麼困境？

· 哪些困境可通過體驗設計優化改善？

一、典型案例

1.1盒馬鮮生

盒馬鮮生由阿里投資，是國內「新零售」探索較為成功的案例之一，我們從用戶體驗角度切入，淺析以盒馬鮮生為典型代表的新零售模式。

區別於傳統商超，盒馬鮮生的商業模式為線上線下聯營，線下店面裝修和商品陳列方式與一般高端超市無異，除貨品源頭直接採購帶來的價格優勢外，有兩點值得深思：位於線下店面的傳送滑道和堂食區。

· 傳送滑道

店裡安裝的傳送滑道是線下運輸體系的亮點之一，是盒馬鮮生「全鏈路」數字化系統設計的一部分。

滑道安置在店內頂部，連接商品陳列區和後倉，用於快速傳送用戶線上訂購的商品，一接收到線上訂單，工作人員立即使用專用購物袋開始揀貨，揀貨完成通過滑道輸送到下位工作人員揀貨，依次揀貨完成後，傳送到後倉進行打包和配送。

傳送滑道的設計不僅節省大量人力物力，且自動化運作高效，同時線上訂單傳輸到後倉進行打包也不會影響線下顧客的現場體驗，線上線下兩條線並行運作互不干擾。

· 堂食區

堂食區是盒馬鮮生圍繞用戶消費場景的體驗空間設計。這時的盒馬鮮生由商超轉化成市場空間和餐飲空間：顧客將現場挑選好的新鮮海產交給餐飲區的後廚幫忙加工，稍作等待，便可坐在堂食區享用美味。

將超市和餐飲結合的模式並不是偶然，而是經過量身打造、成熟思考的商業結果。盒馬的主要盈利份額來自生鮮產品，這類產品不能久置，而盒馬鮮生提供的加工服務收費並不高，因此，堂食區延長了顧客在店裡停留的時間。

此舉有一舉兩得的效果：一方面店內生鮮食品有了一部分品相展示空間，能吸引顧客流量，增加門店人氣；另一方面，顧客在等待海鮮加工的間隙，可能會選擇繼續逛超市，產生二次消費行為。

盒馬選擇超市加餐飲的模式不僅為用戶帶來了新穎的零售體驗，同時在業內開創了生鮮產業的新零售模式。

· 盒馬鮮生全鏈路體驗分析

創始人侯毅認為，盒馬鮮生的定位非超市、非便利店、非餐飲、非菜場，而是數據和技術驅動的新銷售平台。

為實現 「3R體系」目標（Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat），盒馬鮮生制定了「五新戰略」（新零售、新金融、新製造、新技術、新能源），從海產採購、系統研發、語音識別、演算法優化等環節均離不開阿里的資源支持，包括大數據驅動、現代物流技術、完善的供應鏈，這些資源是盒馬優質用戶體驗流程的重要支撐。

通過上圖可以看到盒馬用戶整個購物過程，產生購物慾望的用戶可通過線下門店或線上訂購兩種渠道購買生鮮。用戶可以直接去線下門店直接購買並自提回家，也可以交給盒馬後廚加工並堂食，也可以到店裡體驗之後在線上訂購。

要實現「3公里30分鐘送達」目標，訂單生成後的每分鐘都不能浪費。一旦訂單生成，掃碼、揀貨、傳送、打包、配送等每個作業過程高效有序，並輔以掃描槍、二維碼、滑道傳送等科技的支持。

同時盒馬深諳營銷之道，懂得通過粉絲互動來營銷，線下門店會開展各種交流活動，如蛋糕DIY，小朋友可以到門店做蛋糕並拍照在線上分享展示，充分利用線上社交優勢來增強用戶粘性。

整體思考下來，盒馬鮮生從商品上貨、貨品擺放、揀貨操作、傳輸系統、配送到家，每個環節均經過嚴密思考精心設計，成為新零售的領跑者絕非偶然。

1.2沃爾瑪和亞馬遜的新零售試水

在美國停車場試點的 「Pickup towers」自助售貨機是沃爾瑪在新零售的探索之一。

用戶在線購物並選擇地理位置最近的「Pickup towers」，然後付款提交訂單生成，1分鐘後用戶手機將收到數字確認碼，用戶只需在24小時之後去到「Pickup towers」，在機器屏上輸入確認碼或掃描條形碼，物品將會從機器傳輸帶滾下來，直至取貨完成交易，整個過程不到10秒。

這種「線上下單、線下取貨」的新零售模式非沃爾瑪首創，亞馬遜也推出「即時取貨」服務，且取貨等待時間更短。

該模式減少了人工勞力的全天守候服務，人工服務轉化為故障排除、商品上貨等技術服務，還解決了顧客排隊結賬的時間，同時對於「宅用戶」來說，線上選購顯然比線下購買並徒手搬回家中更受青睞，但這種模式非常需要敏捷的物流服務提供支持，否則對用戶來說將是極其糟糕的破壞性體驗。

二、新零售的魔力

盒馬鮮生、良品鋪子、ONMINE零食館又或者「Amazon Go」、「Pickup towers」，這些新零售概念衍生的產物到底給社會、給行業、甚至給我們帶來了什麼益處？我們認為至少有三方面，最大受益者是商家。

2.1商家

阿里倡導的「去庫存」「全渠道」將解決商家最頭痛的存貨積壓難題。線上線下多渠道宣傳銷售，不僅提高商品銷售額，同時能夠直觀顯示顧客購物需求量，商家根據需求量去逆向打通供應鏈，及時調整供貨種類和數量，能改善過去貨品過剩積壓、經濟虧損的首要問題；

其次，線上渠道能使商家大量獲取第一手顧客數據——消費習慣、購物需求、商品喜好等。在大數據時代，數據的重要性有目共睹，這些數據的分析結果能給提供商家提供參考，可實現商家信息對顧客的精準推送，廣告、新品、優惠等活動信息更有針對性地有效傳達，同時降低了商家盲目大量推送的廣告成本，還為商家和顧客建立了溝通渠道，顧客的反饋能直接準確傳達給商家；

最後一點，商品的流通路徑變短、流通時間變少，從距離用戶最近的倉庫直接發貨到顧客，省去了中間步驟，不但能降低運輸成本、保證產品新鮮度，同時能在顧客中建立積極正面的品牌口碑。

2.2顧客

對顧客來說，新零售的不同模式適應了顧客的不同需求，如不想出門購物、工作時間段無法收貨、到店購買後需辦其他事，且顧客購物不再有時間、空間等限制，任何碎片化時間均能選購商品。

另一方面，新零售模式更便於顧客實現高效購買。線下門店的消費動線設計不合理會直接導致顧客瀏覽物品不全或找不到商品，而顧客提前在線上平台查詢、線下體驗或自提產品，這個難題就迎刃而解。

新零售還將帶動其他行業的發展，如第三方物流、監控設備、物聯網以及數據分析等，多平台的合作將更加豐富新零售模式，為顧客帶來更優質、更順暢的購物體驗，對整個行業和社會來說都是積極的必然趨勢。

三、轉型困境

數據顯示，僅2015年，百盛百貨、麥德龍等知名傳統零售企業關閉門店121家，這給業內帶來不小衝擊。因此，相關企業紛紛加入這場新零售角逐，尋求突破。

但大部分主要以線下經營為主的實體零售企業始終處於追趕式發展的初級階段，轉型結果不甚理想，其中不乏面臨互聯網趨勢被迫轉型的企業，我們認為目前它們在轉型過程中存在一些問題。

3.1物理空間限制了線下店面的可延展性

線下店面對企業來說非常重要，不僅因為線下店面是企業形象的展示，同時是顧客了解商品品質最直觀的渠道。

但由於實地空間有限，一旦商品數量過甚，陳列方式必然使線下店面顯得擁擠，影響企業形象，且店面能擺放的貨品數量有限，庫存量太少將會增加商家調貨的運輸和人力成本。

3.2商家宣傳和銷售的渠道及模式單一

對於大多數傳統零售商而言，僅依靠線下店面宣傳銷售非常局限。顧客對企業形象的了解熟悉時間花費越久，企業所承擔的時間、空間、人力成本將越高。

一部分初具互聯網意識的企業試圖加入新零售大軍，但缺乏有針對性地用戶體驗設計、對目標消費者人群的分析和對企業自身的商業模式思考，直接照搬行業先驅，然而盲目跟風的結果將會使企業淪為新零售的過眼雲煙。

另一部分已經加入新零售的企業有意向大力發展線上業務，但由於線上運營成本較高，且沒有流量入口，線下客流量無法轉化到線上，而線下又缺乏有力的技術支撐，單純依靠人力服務，線上線下同時運營起來無法做到兼顧陷入了兩難困境。

四、轉型機會點

新零售對傳統零售業的衝擊是顯而易見的，但傳統企業在轉型過程中所面臨的挑戰一定程度上也是發展的契機，我們梳理了6大可把握的機會點做詳細分析。

4.1分析目標用戶群

分析企業產品的目標用戶群是首要前提。

盒馬鮮生建立的「3公里生態圈」和「僅限APP支付」均是根據產品目標用戶人群而衍生的商業結果。針對生鮮產品目標人群定位，盒馬與尼爾森的調查數據非常契合。

一線城市的主要生鮮購買用戶群平均年齡為33歲，具有高薪、高知特點，81%為本科學歷，平均家庭月收入約1.9萬，職業為公司白領，79%關注產品新鮮度，74%關注購買方便，他們的需求是生活品質、配送速度，對價格敏感度稍次要。——《中國生鮮電商行業發展白皮書》尼爾森15年發布

所以，盒馬很重視線上市場，同時將保證產品的新鮮度和物流速度放到首位。根據目標用戶去設計服務模式是企業制定產品營銷方案的首要前提。

4.2打通線上線下融合

新零售趨勢下，傳統企業轉型的目標是「清庫存」，其核心渠道是打通線上線下融合。線上平台的價值在盒馬鮮生案例上就能看出。

2016年，上海首家店開業28天後，總銷售額達到2380萬元，毛利率在20%-25%，到目前為止，線上訂單的比例佔比70%，坪效相當於傳統超市的4-5倍，在零售業遙遙領先。——廣發研報調研數據

類似盒馬鮮生這樣貨架高不過1.5米、SKU3000-6000的店面若僅靠線下店面銷售很難達到這個數據，故正如前文所示，線下店面只是產品質量的體驗渠道，是線上引流的基礎，企業想擁有廣闊市場，必須將目光投向線上的互聯網用戶群。

4.3線上線下客流如何互相引流

企業在打通線上線下業務後需要考慮如何將線上線下客流量進行轉化。

線下店面的作用是體現產品質量、企業服務和建立品牌形象的渠道。顧客首次來到一家店時，店面裝修、商品陳列、整體品味、產品質感、價格定位和服務人員等體驗的總和將在顧客心裡建立一個整體印象模型。

當線下體驗成功建立用戶信任感後，企業需通過某些方式將線下顧客引流到線上，例如：

o 顧客下載線上平台可獲贈電子優惠券；

o 關注微信公眾號或在社交平台宣傳可享受價格優惠；

o 產品與物流、社交、金融、團購等第三方平台合作；

o 支付限制；

支付限制案例：盒馬鮮生線下支付形式僅限線上APP，此時顧客不得不下載線上平台完成支付，這時工作人員還會提示顧客下次通過APP購買可30分鐘送達，由此打開線上流量入口，將線下顧客成功引流到線上

純電商也有很多渠道將線上顧客引流到線下，以發展線下業務。例如：

o 為用戶提供個人評測、送貨上門、食品提供烹飪等線下店面體驗服務；

o 開展DIY、品嘗等社交活動，建立零售生活圈

o 通過發放線下消費優惠券或禮品等形式將顧客引流至線下門店……

4.4體驗關鍵點設計

在成功引流之後商家應考慮如何提升用戶體驗，如優化線上線下的關鍵服務接觸點。

線上線下影響用戶體驗的環節很多，就效率的影響因素來說，從線上線下用戶購物流程的設計、店員的操作效率、訂單的流轉處理、多個平台的無縫對接等，每一環都會影響用戶對產品的整體體驗評分。

這些均需要進行系統性設計。如企業內部操作效率可通過整合企業OA、ERP、WMS等系統一體化，使顧客從選購、下單、付款到工作人員處理訂單、對接、揀貨、配送等所有流程均可視化操作。

梳理流程中所有關鍵節點，對其一一優化設計，簡化冗餘流程，提高操作效率，優化用戶體驗。

4.5分析用戶數據

噱頭之後如何留住流量是企業轉型成功後必須持久思考的問題。如何深得顧客的心？我們的回答是數據分析。

數據的價值已無須贅述，線上平台最大優勢就是可獲取顧客數據，如瀏覽痕迹、點擊頻次或消費偏好等。這些數據可以帶來什麼？可以統計購物頻次、計算購物需求、商品喜好、甚至可以精確推薦商品或廣告。

由此可見，數據是基礎，是商業競爭的核心資源，將數據分析結果反饋到產品，商家可及時調整推廣渠道和運營方式。獲取數據、分析數據是商家使用最小成本獲得最大價值的途徑之一。

4.6新技術的支撐

新零售模式的蓬勃發展離不開新技術的助推。

科技進步一直為企業帶來無法估量的價值。未來，新零售運用新技術不但能為顧客帶來科技、豐富、新穎的購物體驗，還能降低人工操作出錯的幾率，並大幅降低人工成本.

此外，還能夠完成許多傳統人工難以完成的高難度分析。如過去所有用戶搜索關鍵詞的結果是沒有差別的，然而有了人工智慧後，機器通過深度學習可以洞察用戶偏好，為不同用戶顯示不同的搜索結果，或制定個性化推薦等服務。

當下，星巴克有「Starbucks Reorder」、ONMINE零食館有「雲貨架」，包括最近阿里斥巨資成立的「達摩院」，我們已經可以預見將來新零售的科技趨勢。

未來，我們可以盡享過去20年認為遙不可及的購物體驗，它們可能是「VR無邊界空間展示」，可能是「AR查看商品詳情」，也可能是「刷臉支付訂單」、「無人值守購物」、「智能機器人服務」等，總之，「新零售+新技術」將增加未來零售的無限種可能性。

五、總結

「I don』t think retail is dead. Mediocre retail experiences are dead.」「我不認為零售業已死。但平淡無奇的零售體驗已死「。——Neil Blumenthal（Warby Parker聯席首席執行官）於2017年1月

零售行業的變革早已到來，不順應時代趨勢必將被行業淘汰。正如今年5月瑪麗·米克爾發布的《2017年的互聯網趨勢報告》中所預計的：在2017年，關門的零售店數量可能會打破20年以來的記錄。

連國美、蘇寧這樣的商業巨頭都在為轉型發力，中小企業更應積極思考，及時調整方向，以最快步伐加入新零售大軍。

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