Product Owner 如何做好需求的價值梳理？

作為 Scrum 里最重要的角色之一，Product Owner 對產品開發而言是不可或缺的。無論團隊規模如何，我們都可以看到 PO 的身影。簡單來說，PO 的職責可以分為兩大部分（對內與對外）：

主要對外職責：

1.定義產品遠景

2.挖掘與產生需求

3.梳理需求的商業價值

4.制訂產品的發布計劃

主要對內職責：

1.拆分需求，確定 MMF（或者MVP）

2.維護 Product Backlog（包括排需求優先順序等）

3.領導產品團隊的協作

其中，「梳理需求的商業價值」是 PO 非常重要的職責之一，但要做好並不容易。我們經常遇到的問題是做出來的需求並不是用戶想要的（參看買火車票時，12306的圖片驗證模式，對於這個的吐槽真的可以說很多）。又或者這個功能很好，公司卻無法獲取合適的商業利益（客戶有時期望很高，支付能力卻很有限）。所以我們既需要找到客戶的價值，又需要在公司的利益上做一個平衡。

一般來說，從想法到需求的產生，再到最後產品的落地，可以分為3個階段（見下圖），前兩個階段用了設計思維的雙菱形模式。（註：這裡的問題指的是用戶實際需要解決的問題，也就是痛點。）對於 PO 來說，這三個階段需要始終參與，而需求的商業價值確立產生於第二個階段。

在了解全景之後，PO 可以通過以下4個步驟逐步推進，確定需求的商業價值：（需要說明的是，這裡的步驟並不完全由 PO 主導，某些團隊配備了 UX，部分步驟將由 UX 主導。）

確定產品願景與戰略（由PO主導）

在產品初創時，產品願景一般都是不清晰的，甚至沒有產品願景。但隨著時間的推移，對於一款成熟的產品，則產品願景與戰略不可或缺。它決定了什麼做與什麼不做，什麼是賣點。就像第一代小米手機，它的願景是「為發燒而生」與「性價比」（見下圖）。所以它的配置一定是要頂級的，可玩性高（可以刷機），這些都是為發燒友準備的。同時為了性價比，價格定在了1999元，捨棄了金屬外框。

願景與策略的產生有多種方法，這裡介紹一個4步法：

從問題域出發，找到痛點（由UX主導，PO參與）

確定了願景和策略之後，我們就要通過用戶研究來找到痛點。採用的研究方法分為兩類：定量研究與定性研究。下圖為最常見的定量與定性方法，某些方法很難完全界定是定量還是定性。

為了更好的找到痛點，產生洞察（insight），在這裡我們需要採用那些偏定性的研究方法，比如情景調研，用戶訪談等，再結合運營數據分析，產生洞察。

洞察用戶找到解決方案（由UX主導，PO參與）

在收集關於用戶的大量信息後，我們需要在這步做一些收斂，並通過創新思維產生解決方案。這裡用於收斂的工具包括用戶畫像（Persona），用戶旅程，服務藍圖等等。

在有了收斂的洞察後，我們可以通過協作式設計、頭腦風暴產生解決方案。

協作式設計工作坊（示例）：

用價值模型確定商業價值（由PO主導）

到了這步我們終於可以祭出價值模型啦。之所以沒有在第一時間用這個模型是因為在一開始，如果 PO 沒有跟隨產品的用戶研究，沒有第一手的資料，那麼很容易假想用戶的需求，很難確定需求的真實價值。

Kano模型

當面對多個不同的需求時，我們推薦用 Kano 模型來區分哪些是基本需求，哪些是期望需求，哪些是興奮型需求，哪些是無差別的需求（無足輕重）。

● 基本需求 (basic)

也是基礎性需求，也是用戶認為「必須要有（must have）」的功能。如果有這個需求，也不會給產品加分。而且可能在訪談時用戶並不會提及，因為太普通了。比如，對於手機，拍照已經變成基本需求，手機用戶根本不會提及說需要手機能拍照。

● 期望需求 (performance)

如果有此類型需求，則用戶會感到滿意，如果沒有，用戶也不會感到失望。在用戶調研時，用戶很可能會提到此類需求。比方用戶很可能期待一部手機很輕，如果新手機沒有比原來那部輕，其實客戶也不會有什麼反感。對於 PO 來說，很可能要權衡此類需求，並不是所有期望的需求都是高優先順序。

● 興奮需求 (delighter/exciter)

興奮需求某種含義上是期望需求的升級版本，有時候我們會提到的超越用戶預期。此類需求的一個特點是用戶很可能也不知道。就像蘋果前老闆喬布斯所說的，用戶有時候也不知道想要什麼。但是當 iPhone 出現時，用戶很可能會說，「哇哦～，這就是我想要的」！

● 無差異需求 (indifference)

圖的中間有個部分叫做「無差異需求」，指的是有沒有都無所謂的這部分需求。遺憾的是，我們由於缺乏洞察，很多時候花了大量的精力和資源在此類需求上。

想要確定用戶需求在 Kano 模型圖上的位置，我們只需要用以下兩個簡單問題從正反兩面進行測試：

回答完問題後，填入下表。中間區域的是無價值需求（I），右側是基本需求（M），上面中間是興奮需求（E），期望需求（L）。R 和 Q 的位置則是目前還太明確的需求。上述例子就 M，即基本需求。

通過 Kano 模型，我們可以快速在眾多需求中篩選出那些價值相對比較高的需求。其它模型包括 Cost of Delay, Mosocow 等都有類似的作用。

總結：PO 可以通過以上4個步驟， 梳理出有需求的商業價值，並確定大致的優先順序。雖然各種的模型和工具可以幫助 PO 提高效率，但為了能真正能夠洞察客戶，PO 還是需要貼近一線客戶，仔細分析運營數據，這樣才能理解用戶。

另外，通過精益創業的理論，我們知道所有推測出來的需求都是「假設」，都必須通過實際的運營加以驗證。只有從客戶那裡得到好的結果，才是真正有價值的。

作者：周巍，ThoughtWorks 高級諮詢師，16年的工作經驗，具備 CSPO，CSM，CSP 等資格認證。擅長精益（LEAN）與敏捷等輔導，關注管理方式的變革，幫助組織與團隊持續提升響應力與交付價值。曾經服務過的客戶包括華為，中國銀行，滙豐銀行，招商銀行，中國電信這樣的大型企業，也包括像 AHA 社會創業學院這樣的創業孵化器。

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