樂純CEO劉丹尼：創新性食品公司從0到10，80%都沒邁過這五道坎

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- 整理丨石富元 -

8月17日，由小飯桌、凡卓資本主辦，嘉程資本協辦的「2017中國消費升級創業夏季峰會」在北京萬達索菲特酒店隆重舉行。在下午「品質爆發與品類崛起」分論壇上，樂純CEO劉丹尼做了「一個新消費品牌的全渠道成長之路」的演講，以下為演講全文（小飯桌略有刪減），以饗讀者。

年銷售額百億以上的中國餐飲企業數量為零

大家好，我叫Denny，是樂純CEO。樂純是一個新型的食品企業，從成立到現在兩年半時間，從0開始到現在發展成為非常完整的食品企業，樂純現在已完全掌握研發和採購，擁有自己的大規模生產線和倉儲物流體系，在線上和線下進行全渠道售賣。

今天主要跟大家分享的是在全渠道的生態環境下，作為從0開始的品牌，這個過程遇到的坑和經驗。

首先說一下吃這個事兒。我們作為一家食品公司，解決關於吃的需求。有一個非常有意思的現象，就是過去幾年裡面，解決吃的需求的創新幾乎90%集中在餐飲行業，包括點評、美團這樣的餐飲平台，也包括前幾年非常火的黃太吉、西少爺這樣的餐飲品牌。

我有一個問題：中國有多少銷售規模在100億以上中國餐飲品牌？有多少家？大家有沒有概念？有人說海底撈。這是大家熟悉的，還有什麼？在全中國，這個答案是0，規模在年銷售額100億以上的中國餐飲企業是0！最大的是海底撈，去年是70億左右，算上跨國企業有三家，就是百勝集團、麥當勞、星巴克，這其中麥當勞和星巴克，剛剛過100億，百勝比較大，幾百億的規模。

下一個數據，解決吃這個需求，大家覺得包裝食品企業，中國年銷售額100億以上規模的包裝食品企業有多少家？娃哈哈、蒙牛、農夫山泉，我PPT上演示的就有20家了。比如雙匯，雙匯收購了全世界最大的豬肉生產和加工公司，去年的營業收入已經突破了500億。伊利600多億，蒙牛537億，喜之郎果凍是100億，1個喜之郎基本等於2800家星巴克或者2400家麥當勞。

反過來看餐飲行業，大家耳熟能詳的餐飲品牌都是20到30億的規模，比較集中在這個階段。那麼包裝食品這個業態，在解決吃的需求上面，無論是天花板還是規模性上，都有更多優勢。

但是非常有趣的就是，包裝食品的創新性食品公司非常非常少，你可以把它看作一個機會，也可以想這個裡面的問題。我們作為一家從0開始起步，做到現在兩年多的一家包裝食品企業，你可以理解我們直接對標的公司是伊利、蒙牛、光明這樣的乳品企業。

其實這個過程中我們發現包裝食品從0到1到10非常地困難，每個階段你會面臨很不一樣的問題，遠遠難於做一個餐飲企業。

今天分享這個過程中我們遇到的問題，我們經歷了五個不同的階段。

生產線：解決雞與蛋的挑戰

第一階段是2015年1月份，那個時候在三里屯，開了35平米的店，這個店就是我們的整個公司，我們研發、生產、品牌、銷售甚至倉儲物流的發起點，都在35平米的店裡。

大家可以看到左邊這個圖，裡面前店後廠，裡面是一條流水線，還有五個發酵罐，是一個小規模的迷你生產線。工作人員做包裝，外面是一大堆包裝盒，我們通過外賣的形式進行北京三環以內的配送，這就是我們的起點，2015年1月份，35平米是整家公司。

這個節點，任何的新型食品企業解決第一個實操的問題，就是在生產力、產能、產品能力不斷升級過程中你要解決雞和蛋的問題。

什麼意思？以我們為例，這家店花四個月的時間籌備，每天的產能500盒，但我們開店第二天線上線下的訂單量是一千盒，好，問題來了，門口就開始排隊。排隊就是一件非常可怕的事情，為什麼？因為第一，你知道，不可能永遠排隊；第二，排隊過程中，因為你的產能不足所導致的需求量的流失，其實是無法挽回的，很難挽回。

這個時候你做的就是能夠以較快的速度建一條大規模的生產線，建大規模的生產線你發現遇到三個困境。

第一個困難點，就是更大規模的生產線，並不像做一個APP，今天流量爆了加阿里雲的伺服器，加一萬塊錢兩萬塊錢。一條更大規模的生產線，需要非常大的資本投入。這要求，團隊有比較強的融資能力，這是第一點。

第二個困難點，建更大規模的生產線，需要花比較長的時間，不像APP今天爆了明天加阿里雲的伺服器就能搞定；生產線不行，需要五到六個月的時間才能建成。那麼五到六個月的時間，你的團隊需要具備這個運營能力，有維持用戶口碑的能力，否則就會陷入PR的災難，這是第二個困難點。

第三個困難點，五到六個月以後，你好不容易建了生產線，比如產能一下子每天五百提到五千，這個時候面臨什麼問題，過去五個月，每天的銷量最多就是五百盒，而且消費者的熱情，關於品牌的火熱程度其實已經過去了。那麼，這個時候需要團隊具備第三個能力，就是在非常短的時間能把銷量快速拉升四五千盒，否則的話你面臨的是什麼？就是大規模的生產線在空跑，或者每天生產八百一千盒，然後這個公司幾個月被拖垮了。

我見到不少甚至是70%到80%的新型食品創業企業卡在第一道坎上面，要麼一直處於小規模生產，量一直起不來，導致他無法對於產品的穩定性和品質做很好的控制。食品這個東西和很多人想的相反，很多人覺得可以手工定製，但要做出高品質持續穩定的食品，一定要進行規模化生產。我見到大量企業在很小的階段，管理不好，對於上游的溢價能力，掌控能力很弱。還有一些企業，對上游有一定的掌控，但是短時間沒有把這個量衝上來，所以把自己拖垮了。這是第一個坎。

全國配送：冷鏈不能異想天開

第二個階段是2015年8月份，我們從北京三環配送到開啟全國配送。這個量一下上來了，一下超過五千盒的產能，也是超過我們的想像。我們團隊的運營能力，在執行力上面非常強。

這個時候我們面臨第二個問題，就是解決新鮮食品全國範圍內的全程冷鏈配送問題，做全國配送，很多人想當然覺得發順豐生鮮就好了。可結果完全不行。事實上一直到今年我都有看到過不少家想複製樂純的模式，做乳製品的企業，無論是初創公司還是傳統公司做轉型，非常想當然，發順豐就好了，用順豐生鮮，結果一塌糊塗，尤其是這麼熱的天氣，6、7、8月份。

為了解決這個問題，我們從2015年9月份開始自己搭建，目前為止應該是全國覆蓋面最廣的第四方冷鏈體系。我們集成29個不同的系統，線上線下，有一些系統是專註做跨省的冷鏈幹線，有一些是做同城的冷鏈幹線，通過系統和運營，才做到端到端全程冷鏈物流。

也就是說，如果你通過微信找到樂純，選擇自己喜歡的口味下單，明天可以送到你家裡，你拿到手的是從工廠直接發到你家的酸奶，你發現沒有任何泡沫盒，不像買大閘蟹有很多泡沫盒。而且，酸奶依舊是冰冰涼的。

這是怎麼實現的？從工廠發出來，經過了N個不同的環節，但是當中每個環節都是不脫冷的，處於2到6度的冷藏環境下，這樣的大熱天才有可能實現剛才說的那一點。解決新鮮食品全國範圍內的冷鏈配送，是樂純克服的第二點。

如何讓品質得到最高端線下渠道的認可

第三個階段，就是去年6月份的時候。比較偶然的契機，我們的產品得到最高端的線下渠道的認可，也就是國內那些國際世界級的酒店。這些酒店對食品的品質要求最嚴格，會從各方面考核和審查。這些酒店包括半島酒店、香格里拉、香港馬會，他們開始採購樂純的酸奶，替代他們以往用的進口的乳製品。

這讓我們意識到一個東西是什麼？當樂純產品的品質，隨著過去一年持續的迭代，做到了真正能替代PK掉進口產品的時候，品牌和產品真正擁有的市場，已經不僅僅是進口替代的市場，這同時能幫助你打開更大的傳統大眾市場。對於我們來說，從這個節點開始因為最高端渠道開始採購我們的產品，於是有了綠葉子這樣的進口超市被吸引過來，開始採購我們的產品。後來有了高端超市Citysuper採購我們的產品，接著，711便利店找到我們，開始採購我們的產品，而且跟很多人想像的不一樣，我們進711沒有任何的進場費。

將品質，通過持續專註的迭代升級，做到進口替代水準，我們發現有很大的機會。尤其是新鮮產品，我們認為新鮮食品是未來消費升級的一個大趨勢，因為大家追求口感更加新鮮，包括生產日期更加新鮮的產品。那麼新鮮食品是一個非常合乎邏輯的趨勢，因為進口的東西要過關，一定沒有辦法做到那麼好那麼新鮮。這是第三個階段。

適應線下渠道環境：調整互聯網化的產品和運營方式

第四個階段，我們進入非常大眾化的線下渠道，就是從去年10月份開始，開始進入北京的線下便利店渠道，最早進的就是711。在這個節點我們面臨跟線上直營銷售完全不一樣的陳列和消費場景。

這個時候新型的消費品牌，需要調整自己的產品和運營方式，使之能夠適應新的消費場景跟陳列場景。也就是我們說的接地氣，我們意識到，雖然看上去是賣同樣一個乳製品，但是每個不同渠道都是一個新的戰場。

大家知道，像711這樣的便利店其實是非常優勝劣汰的銷售環境。每個711的店長有完全自主的訂貨權，什麼賣的好就多上，賣的不好的東西，三個月以後被淘汰，不訂貨，哪怕交了進場費，這就是一個完全看你的銷售表現，非常優勝劣汰的環境。

這就是為什麼有些產品，幾個月前在711看到，過幾個月就不見了的原因。這樣的環境樂純進去，是一個絕對的異類，因為普遍的酸奶是5、6塊錢的定價，最貴大概是10塊錢，一盒樂純是16塊錢，我們是普通酸奶2到3倍的價格，肯定不被看好。從過去9個月到現在，三個季度的時間，大家表面能夠看到什麼？能夠看到的就是我們從一開始的一個SKU一個陳列的牌位，開始增加兩個三個，增加三個四個，四個五個，一直到現在比較近期的截圖，基本在一個711裡面有七到九個左右的陳列位，而且是兩排，在711裡面是排的最多的。

那麼在整個乳品的品類裡面，我們做到出貨盒數排名第一，比第二名高出50%以上。如果要計算銷售額的話，那這個差距就要再拉開兩倍。這個背後是整個團隊針對於便利店渠道的特性的把握。

開啟全渠道運營：探索線上線下渠道各自價值和協同

第五個階段從今年6月份開始，我們進入全國的流通渠道。包含什麼？除了北京比較成熟的便利店體系，我們還進入北上廣深所有的便利店連鎖，像711、羅森、全家等。上個月我們還進入永輝旗下的100多個不同級別的渠道點。包括前兩天朋友看到咖啡店有賣樂純，那是我們跟COSTA咖啡館一起推出的雙品牌的酸奶。這是在餐飲類渠道，或者咖啡店的渠道。除了我們自己直營門店，與此同時我們有線上的微信商城、天貓旗艦店、京東；還有本來生活、外賣渠道，加上每日優鮮，社區性的O2O各種各樣的渠道。

現在這個節點，我們開始思考線上線下這些所有渠道它們各自的價值和互相之間的協同。我們發現它們的價值不一樣。舉個例子，微信和天貓都在做電商，但是微信因為它的社交屬性和內容屬性，是非常好的品牌平台；但是天貓的用戶數據是比較封閉的，它更像一個以促銷活動為主的大百貨。

對於線下渠道我們發現，自己直營的品牌門店，有任何其它的線下渠道無法替代的作用。因為品牌店對於所有的品牌觸點有百分百的把控，可以作為跟用戶交互的一個基地，而且可以產出大量品牌內容。但是便利店和超市等渠道，可以增加你觸達的用戶數量。

你可以看到一個新的包裝食品品牌，面臨非常大的來自巨頭的夾擊壓力，並且每個階段團隊面臨的挑戰也不一樣。但總結樂純的成長機會，我覺得新食品品牌未來還是有很多的機會，而且是做到百億級規模的機會。但把握住這機會，最終要回到我們最最基礎的4P上面，就是產品、渠道、價格、推廣，你需要在每個P上面找到你的差異化跟競爭力所在。如果所有的顛覆和創新都是來自於邊緣，那麼需要思考清楚，從邊緣的哪個點切入進去，能夠做成一家未來的大型食品企業。

關於4P的洞察

下面，分享一下我們在4P上面的洞察。第一點就是在做產品上面，我們有一個總結定律，任何一個產品你需要做到至少3倍的極致才能足夠差異化，這個差異化是消費者能夠感知的差異化。以樂純為例，很多人說樂純這麼好吃，賣的這麼好，到底怎麼做的？

左圖是普通的2到3塊錢的復原乳酸奶，它的成分是水+奶粉+發酵菌，中間是普通酸奶5到6塊錢，是香精+添加劑+發酵菌+生牛乳，這邊是樂純，是真實的三份的生牛乳和三份發酵菌和三份益生菌和真實的果料。這些我們並沒有和消費者說，你做10%、20%的優化，消費者非常難感知，這是第一點，關於產品，三倍的極致才足夠差異化。

第二點，我們講持續創新。持續創新是一個新品牌必須擁有的非常強的競爭力，但是這個新是什麼意思？我們對於新的定義是永遠超過用戶的預期，大家看到樂純每個月推出的新產品新口味。這兒有2015年開始，樂純歷史上推出的20種口味的酸奶：椰子、玫瑰、南瓜、零脂肪、藍莓、抹茶等等，兩個星期前剛剛上了跳跳糖口味，持續創新的新字，並不只是代表快速的推陳出新，新的要求你做的東西是高於用戶本身對你的預設。

第三是關於渠道。我們堅持一個觀點，未來所有的品牌公司最終一定是產業鏈管理公司。我們做物流體系的創新，渠道運營上和物流的協同創新，在供應鏈的數據化和自動化上持續深耕。其他的品類也有在做這件事的，比如說賣花的花點時間都不斷做供應鏈的創新。因為最終品牌一定是產業鏈管理公司。

最後，就是我們認為無論是做品牌還是做推廣，1-9-90的用戶運營體系是真正的核心。我們將一個品牌用戶分成1、9、90三個級別，三個大類。1%的用戶是參與性的用戶，他跟你一期研發產品，他告訴你哪裡的食用玫瑰最好，他告訴你哪裡有最好的奶源，這樣的用戶在任何品牌永遠是1%的用戶。

9%的用戶，他們做的事情是分享，你產出非常好的產品，他買了以後發朋友圈，他們跟你進行口碑傳播。剩下90%的用戶他們永遠不會跟你一起倒騰，也不會轉發，但他們一直不停地買買買。

其實，品牌真正的受眾是90%用戶，但決定你品牌的根基，定義你品牌的其實是1%的人，這是品牌真正的底層驅動力。用過去流行的話，1%的用戶做內容，9%的用戶做社群，他們有連接有分享有互動，但是90%的用戶是不會跟你互動不會跟你連接的，這是買買買的用戶，這些是商業化的用戶。

但是這些商業化能夠推動消費、推動創新，帶來更多的互動，所以這是一個品牌用戶的1、9、90。1、9、90的分工，是內容、傳播、消費的分工，過去一百年都是這樣，只是承擔分工的角色不同。

20年前1%的人就是品牌方本身，比如可口可樂自己創造內容。9%是媒體，傳播，把拍好的廣告投出去。90%就是可口可樂的用戶，買買買，只是現在的商業環境1%是用戶，9%是用戶，90%也是用戶。隨著企業規模越來越大，品牌可以把運營方式做的越來越標準化和系統化，使得它可以支撐一個越來越大的用戶基數，從一萬到十萬到百萬到千萬，這是可以實現的。未來做品牌或者做推廣的核心，是在於這個用戶運營體系。

做好消費品牌：心力決定了孰優孰劣

講到最後，因為很多小夥伴喜歡看中國有嘻哈，摘了有名的Rap歌曲。我覺得裡面的歌詞，非常非常適合送給所有做消費品的人。無論是創業者還是從業者。準備好了嗎？什麼意思？

我在過去兩年非常深刻體會到做好消費品20%要靠運氣，大到你所選擇的賽道和策略，小的是你面臨各種供應鏈問題的時候，究竟是有好運氣還是壞運氣。然後你還需要10%的技能，全面的技能，從做產品、到供應鏈、到快速提升銷量、到打造品牌、到財務控制等等，一樣不能少。然後你會有5%開心的時間，和15%很痛苦的時間。但最重要的是這50%的CONCENTRATEDPOWEROFWILL，我把它中文翻譯叫做「心力」。

消費品是很簡單樸實的行業，科技的發展能夠帶來市場機會，但是真的要抓住這樣的機會，靠的不是技術，而是創始人和創始團隊，整個核心團隊對於每一個環節不厭其煩的專註，無論是產品或者供應鏈，品牌，每個環節上面的把控上面的心力是決定了一家公司孰優孰劣的。

任何一個創始人或者一家公司，當他能夠在自己所做的消費品上面注入足夠多的優於競爭對手心力的時候，你這個品牌就具備了長盛不衰50%的條件。

這就是今天想要和大家分享的。有問題歡迎交流。謝謝大家。