券業風向標 ▏走產品型商業模式，才是券商經紀業務的出路

券業新力量，中國證券業的一股清流！（ID：licaishi08）

今天想和各位分享的是我最近關於行業一些零零散散地思考。

我們以前做分析的時候，總習慣局限於證券行業的框架之內，但其實論商業規律，很多事情應該是想通的。

儘管這些年我們總是在說，證券行業的競爭壓力正不斷加大，然而，可能和任一個其他正常的行業相比，證券行業的從業者可能都是幸福的。

只要這個大邏輯不發生變化，行業的競爭就一定會有進一步加劇的可能。

所以，當我們分析長周期環境下證券行業的趨勢時，特別是零售經紀業務領域，就不能無視這一影響巨大的潛在因素。

因此，從這個角度出發，可能我們學習的對象也需要從那些沒有牌照壁壘的行業去尋找，比如說媒體業和餐飲業。

如果說餐飲行業可能還會受到所處地理位置上的影響，那麼，對於媒體而言，特別是互聯網出現後的新媒體，大家所面臨的競爭環境與資源稟賦幾乎可以說都是一致的。

但為什麼媒體行業並沒有像券業陷入所謂的同質化競爭呢？

這個問題未必有準確的答案，不過我覺得，這很可能會和行業之間不同的生存環境與特質有關係。畢竟整個行業中，不可能所有人都以創新和折騰為己任，當同質化的競爭依然有錢賺的時候，那就沒有必要一定去走差異化的道路。

為什麼走到今天，任何一個新媒體的立足最終都會趨於差異化？這一定意味著走同質化的競爭路線已經沒有飯吃了。

所以，之前有人講價格戰會讓整個零售經紀業務逐步消亡，我個人覺得是不成立的。從長周期的視角來看，隨著競爭對手的增多，隨著同質化競爭賺錢空間的徹底消亡，行業一定會最終走向差異化。

所以，差異化不是討論可不可能的問題，而是一個必須回答的問題。誰越早想明白這個問題，可能未來所積累的競爭優勢就會大上幾分。

而且，事實上即便在媒體這麼一個無門檻、且充滿競爭的領域，即便在近兩年，我們依然能夠看到不少有意思的新進入者以各種方式出現在我們的身邊，吸引著我們本就不多的注意力。

比如2013年的羅輯思維、36Kr、比如2015年的財聯社和一條，比如2016年的新世相和梨視頻。

這裡暫且不論上述這些媒體項目最終是否會成功，但至少從目前的情況來看，他們都很好地想明白了自己的優勢與定位在哪裡。

羅輯思維的定位在於有償知識社區的構建，36Kr專註於創業媒體報道，財聯社的核心是最快的電報式資訊，一條的賣點是人文類的短視頻，新世相通過多次活動的組織充分證明了自己在影響力創造上的能力，而梨視頻則正往做最快的短視頻新聞上努力。

顯然，事實證明，細分是可以有多個維度的。無論是報道的領域、所持的價值觀還是形式與載體，皆可以作為客戶細分的手段。

所以，有句話說的很好：互聯網時代，每家公司皆是媒體公司。多向媒體學習看看，學著降低自己的流量獲取成本，我覺得至少沒什麼壞處。

另外，今天還有一個我想聊的點在於，到底零售經紀業務是平台型業務還是產品型業務。

為什麼會思考這個問題？其實也是最近一些行業的朋友在交流過程中的感受。

隨著流量獲取成本的不斷上升，越來越多的券商開始感受到了轉型的壓力，所以，也有朋友來問我，既然現在流量那麼貴，那我們自己搞個App，讓客戶在上面社交行不行？

其實這個問題我之前就聊過，只不過我當時更多地嘗試從團隊基因的角度來講，而這次，我想換個角度來回答這個問題。

如果從商業模型的角度出發，其實大部分的企業可以歸納為兩種商業模式：

一種是平台型的企業，他們的核心價值是成為各類其他服務的載體與入口，比如說房地產和互聯網行業。而更多的企業則屬於產品形態，他們依附於平台企業，嘗試將流量最終轉化為自己的收入。

對於平台型企業來說，流量是一切收入或者估值的核心。而在具體的產品形態上，又以社交最為上乘，因為社交所產生的流量是最為高頻且富有粘性的。所以，毫無疑問，在BAT三巨頭的競爭之中，騰訊毫無疑問具有最強的主動性。

與之相比，儘管支付場景對於用戶也十分剛需，但在打開頻度以及使用頻次上則落了明顯的下風。所以，這也是為什麼阿里儘管屢屢被人罵的狗血淋頭，也鐵了心地要做社交，不惜在手淘、支付寶等多個核心產品形態中疊加社交模塊。說到底，商業形態使然罷了。以阿里當前的體量，一旦其在社交領域站穩了腳步，其估值一定會站上一個新的台階。

而這個故事，對於社交流量價值的重估，相信微博今年在資本市場上的表現已經讓很多人看懂了。

但這並不意味著，我們所有人都應該去干社交。我就說一點，你有阿里這樣的資源投入與決心么？你願意將阿里作為同一賽道的選手么？

事實上，由於微信的強勢，社交已經很難找到恰當的切入點，而更多的後來者並不像阿里那樣執拗。比如近日被冠名為TMD組合的三家公司，今日頭條切入的是用戶的移動閱讀場景、美團切入的是用戶的訂餐外賣需求、滴滴切入的是用戶的出行需求。

並不只有社交才會帶來流量，對於用戶剛需的滿足同樣也會帶來流量。

而且，不知道各位發現沒有，無論是BAT，還是TMD，亦或是京東、360等互聯網企業，其從成立，到在某一細分領域站穩腳跟，其背後都是數以千億級的資本投入。

所以，如果說感覺流量貴了就一定要去搞社交，這裡面在邏輯上肯定是有問題的。一方面，並非只有社交才能帶來流量；另一方面，如果真選擇了社交這條道路，花費的錢只會比現在更多。

但事實上，現在就連互聯網的巨頭們都不怎麼燒錢了。2015年以來，我們看到了各種免費服務的取消，看到了各類巨頭的合併，越來越多的企業開始談如何流量變現。

所以，即便現在真的有心想做社交，想做平台型的商業模式，現在外部的融資環境也不足以支持。必須承認，整個市場已逐步進入存量博弈的模式，平台型突破的窗口期已經過了。

即誰能夠以更低的成本，為終端用戶提供更快、更好、更周到的服務，誰就越有競爭優勢。更低的成本是多方面的，其中既包括流量的獲取成本，也包括流程轉化的效率，甚至還包括需要耗費多少人力的支出。

其中，媒體行業或許可以算是一個比較特殊的產品形態。因為大部分媒體後端的營收主要依賴於廣告，而非直銷。所以，整個收入變現的鏈條就會相對短且簡單。

而正由於媒體是一種最簡單的產品型商業模式，因此，他與平台之間的合作關係可能就更值得我們仔細觀察。

事實上，早在互聯網行業發展之初，門戶網站時代，媒體與平台之間的界限並未如此涇渭分明，無論是新浪、搜狐，還是網易，其本身都有相當不錯的自有媒體團隊。

但從長周期的視角來看，基於效率與需求不斷細分的需要，最終平台與產品的分離應該是一個比較確定的趨勢，比如電視台和節目製作方的關係。

微信、微博在自媒體領域的成功已經充分證明了這一點。最近半年，各種百度號、頭條號、網易號、企鵝號、UC號、迅雷號的跟風推出，也進一步證明了兩者的趨勢與關係。

種種跡象表明，當平台型企業的市場格局基本確定之後，未來互聯網改造的對象一定會逐步轉向產品端。而媒體只是其中最淺層次的嘗試，更深層次的產品型商業模式的探索與改造未來一定會越來越多。

所以，如果按照之前流行的"風口"說，很可能產品型的商業模式未來更有可能成為新的風口。而且客觀地講，券業天然的高收入轉化、高毛利率的特徵，也更適合產品型的商業模式。

所以，當我們把這個問題想明白之後，可能很多問題也有了對應的答案：

並不是說流量貴就一定要吵著鬧著要去做社交，一旦券業嘗試將社交作為流量的解決方案就等於改變了自己的商業模式，並將自己放在了與互聯網巨頭們相競爭的位置。

顯然，這一選擇並不明智。

當然，這也並不是說券商就完全不能做社交，只是需要看你把他放在商業模式中的哪一個位置。

如果只是為存量客戶提供一個交流的地方，指望通過這個手段來進一步提高客戶的活躍度，這並沒有問題。許多企業也正是這麼做的，比如幾乎所有的互聯網企業都設有自己的用戶論壇，但這和他們的戰略取向並沒有一毛錢的關係。

所以，流量貴的這個問題到底應該如何破？

在立足產品型商業模式的前提下，我覺得可能有三個可以努力的方向：

第一，看公司有沒有足夠牛的核心競爭優勢，即真正把事情做好的能力。老實說，這是產品型商業模式的最關鍵的一點，比如能否在投資研究或權益投資領域在行業內做到足夠的口碑。把蘿蔔賣出人蔘的價格不叫能力，真正能種出人蔘的才是本事。

第二，看能不能通過精細化的運營與服務進一步的榨乾存量流量及存量客戶的價值，即提高流量變現的效率。在這個大背景下，App的更新以及服務運營團隊的構建都會相當重要，前者決定了舞台的質量，而後者則決定了表演的質量，兩者如何共同配合，撩撥起客戶的投資熱情，又不至於讓客戶過早的死掉，老實講是一個挺有技術難度的活兒。

第三，則是儘可能去想辦法去尋找新的、便宜的流量，提高流量獲取的效率。基礎的手段比如說跨界合作與渠道下沉，這個估計已經有不少人開始嘗試了。進階的話，儘管媒體行業的競爭環境已然十分激烈，但我依然覺得，在產品口碑尚未建立的情況，可能還是從媒體端、從內容側去吸引客戶、吸引流量的贏面更大一些。

具體的理由有三：

第一，內容是用戶接觸公司後續產品及服務的第一個且判斷成本最低的窗口，既然到目前，不斷出現的新媒體依然可以通過有效的內容輸出來獲得各大平台上的流量，那就證明這條道路還是通的。所以，沒有理由不做。

第二，媒體的細分維度可以有很多，相比同質標準的券業通道業務，內容以更高頻的服務觸發機率及更主觀的特徵也更容易形成差異化的平台特質。這種由於用戶內生的價值認同所產生的流量是很難為其他競爭對手所搶走的。

第三，券業自身對於資本市場的理解、對於相關研究資源的整合，相比傳統媒體理應在專業內容輸出上具備差異化的競爭優勢。

儘管這條路並不好走，發發段子賣賣萌、搞點活動抽抽獎這些套路早就被玩壞，許多許多的新媒體也在掙扎求生的過程中。但至少從長周期的視角來看，這條路會比簡單地渠道合作來得更有價值，畢竟這部分錢投下去最終確實是有可能沉澱為公司的品牌價值的。

客觀地講，上面3條路其實都挺難，對於許多券商的網路金融部來說，更是困難重重。畢竟從過往的定位來看，這個部門更多承擔的是平台型的職能，想問題的角度也更多地是從提供基礎設施和搭台的角度去切入。

但正如上面所分析的，沿著平台型商業模式的視角思考是沒有意義的。

所以，在未來這個不算特別有利的環境下，不僅要繼續搭台，更需要想明白自己如何去承擔唱戲這個職能，無論是內容端的沉澱、還是運營端的探索、亦或者是公司核心競爭力的傳導皆是如此。

前路多舛，每一步都不易。

不過有句話說的挺好，所謂創新，不就是做成了別人想做而做不到的事情么。

在缺乏大勢的日子裡，誰試著噁心自己多一分，死磕自己多一分，可能誰就離最後的成功更近上一分。

畢竟這年頭無論做證券的，還是做互聯網產品的活得都挺累，世事善變，不斷地折騰、死磕、思考是生活的常態。

沒理由到互聯網證券端，隨便耍耍或者有什麼一招鮮就能大獲成功，這也不科學。

你說是不是？

歡迎關注了解更多。