【連載】一個汽車服務從業者的反思（九）：未來已來

04-29

連鎖初形成

我們都已經認識到，汽修連鎖化一定是未來的趨勢。但現階段初見雛形的只是一些區域型的技術服務型連鎖，只有少數的幾家在做跨區域連鎖的布局，距離成為全國連鎖還有很遠的距離；主機廠主導的直營連鎖則剛開始布局，後發而勢大力沉；而在多數人的視野之外，另一股連鎖的新勢力正在醞釀中，尚未成型、登場。而誰終將成為後市場的主宰，業內一直有在爭論和探討。下面我來談談自己對此的看法。

a、技術服務型連鎖：

這類連鎖一般是從汽修廠或洗美裝店做起，從一家店擴展到多家店。現階段較為常見，我們日常討論分析最多的是這種連鎖。這類連鎖需要解決的問題很多，從品牌到營銷，從經營到管理，從客戶到員工，從技術到配件，從軟體到信息化，只有採取直營模式才可能實現統一標準，會使得連鎖總部變得非常龐大，成本高而效率低，很難真正實現跨區域連鎖。而且由於汽車維修本質上是人工服務，標準化難度很大，也不具備明顯的規模效應，邊際成本不會因為規模的擴大而明顯降低。

所以，這類連鎖更適合於某一局部區域內，或者適合某一專業領域內，如發動機和變速箱的維修、車身事故鈑噴維修，既可以做B2C的生意，也可以做B2B的生意。而且要在一個區域內達到一定的密度，形成同城的協同效應，才可能在一定程度上實現規模效應。否則，這類連鎖即便開展加盟業務，效果也會差強人意，最終陷入連而不鎖的境地。

而且，從國外同行業的經驗來看，技術服務型連鎖因複製難度大，規模效應差，還停留在相對初級的階段，不太具備資本的投資價值，最終會依附於或者乾脆被供應鏈兼并。

b、主機廠主導的連鎖：

目前已經出現了某主機廠主導實施的動輒成千上萬家的全國直營連鎖計劃，因為視野和高度的差距，很難用我們自己開店的邏輯去解釋他們的做法。基本可以判斷的是這個主機廠在做資本的長期投資，實現產業和資本上的布局，在國外大的產業資本進入行業之前，提前跑馬圈地。特別是其封閉的特性，我們只能將其視作行業的一個風向標來觀察。其他主機廠應該會跟進，但採取連鎖方式可能各有不同。

可以想像現階段這種直營店合規後的運營成本會比我們要高很多，對本地客戶的熟悉理解程度也不如我們。但我們不能看到他們在短時間內很難盈利就幸災樂禍，而更應關注他們可能帶來的深遠影響。

他們會培育客戶在移動端實現提醒、預約、支付、評價習慣；他們對員工的培訓、薪酬、福利體系會很完善，對於基層技師來說可能會獲得在原來的門店無法獲得的福利待遇和晉陞通道。

他們會很容易形成品牌上的規模效應，提升市場營銷、配件供應效率。而且他們也會迭代升級，隨著對市場和對保修期外客戶理解的深入，隨著信息、數據、技術的進步，將其管理體系不斷升級，從而最終可能實現「大象跳舞」。

並且，隨著各項政策法規的不斷完善，最終所有的修理廠都要走向合規經營，導致我們這一塊的「成本優勢」正逐漸喪失。這些都會給我們帶來很大的壓力。

c、供應鏈驅動型連鎖：

當幾家全國性布局的汽配電商或汽配供應鏈公司完成車型配件數據整理和匹配，對接好汽配生產商或代理商，實現線上訂單處理和線下配送網點的布局之後，就不甘心只是現階段這樣，賣點配件給修理廠賺點小錢了。

他們將會輸出一個針對車主的連鎖品牌形象，輸出門店ERP系統、培訓、營銷、甚至資本等，開展招募修理廠以加盟為主以擴大自己的銷售渠道。應極少會做直營，這是由其供應鏈的基因決定的。

這類連鎖的優點在於模式較輕，尤其適合於以保養、小修為主的社區門店加盟。對於現有存量的汽修廠和門店是一次重組。既可以有效的避免重複建設造成的浪費，也能解決最緊缺的門店人才本地化問題。但不是所有的門店都值得被重組，只有佔據了便利性位置、有客戶基礎、有良好口碑的門店，才值得被重組。多數的門店本身可能連被重組的價值都不具備，但其擁有的技師和客戶可能隨後被吸引到連鎖門店來。沒有加入這個連鎖體系的門店，在配件供應的成本和效率上要大打折扣，直接影響到客戶的體驗，最終會被能提供更高性價比服務的連鎖店打敗。

這類連鎖為吸引目標門店的加盟還可能將實行免費鋪貨從而「佔領其庫房」，將藉助統一的管理系統，有效管理監控加盟店配件庫存和周期，加上金融服務手段和自有渠道的配件調撥和調劑能力。通過讓加盟店實現資金意義上的「零庫存」，建立起壁壘，排擠其他競爭對手擴大自己地盤。

這種「零庫存」模式具有很強的吸引力和排他性，算得過賬的加盟店會使用連鎖總部提供的系統，並樂於享受「零成本」的豐富庫存。總部的配件專業服務會更好，使得門店的綜合採購成本更低效率更高。在替加盟店解決了配件供應的後顧之憂之後，連鎖總部也實現了壟斷性競爭的巨大優勢。這是一次成本重構，將零售環節的成本變為庫存和管控調劑的成本，改變了簡單的買賣關係，取而代之的是配件供應銷售的整體解決方案，這種玩法是小汽配商們跟不起的。最先出局的就是這些加盟店原有的供應商。

所以，下一個汽配電商的競爭熱點將從線上轉到線下，但不是線下汽配門店的布局，而是修理廠的配件庫房。"得庫房者得供應鏈」，這也是汽配電商對傳統汽配商進行彎道超車、後發先至的狠招。

上述這三種連鎖模式，其實並不在一個維度和量級上。這是由汽修廠、主機廠、供應鏈各自的基因和商業模式所決定的。相信會有很多區域性連鎖同時存在，在各自的區域內深耕細作，生存發展；也會有供應鏈和主機廠全國性連鎖布局，都想贏者通吃，實現一家獨大局面。這三種連鎖會互為補充，也互相競爭，誰會勝出，國外雖有答案，但未必解得了中國的題。誰對客戶、員工和行業理解得更深刻，誰能充分利用好互聯網和信息化的技術，誰就可能主導連鎖的未來。

新勢力的誕生

當這種全國性平台級的供應鏈公司登場發力之後，一定會有整合除4S店以外的所有汽修廠的野心。出於成本和效率的權衡，修理廠和區域型的連鎖店也都不會排斥和供應鏈公司的合作。那麼供應鏈公司就有可能實現「a+c"的整合，而成為後市場上，除主機廠以外的另一股新勢力。

這股新勢力的特點在於通過輸出資源而對其加盟店和合作汽修連鎖的激發和賦能。激發現有本地化資源：人（客戶、員工、店長），才（經營能力，服務能力，技術能力），物（優質店面資產）；賦能高效的供應鏈，智能的ERP，保險和金融服務支持等更長的企業價值鏈。採取的姿態是給予和支持，而不是競爭。

汽車服務連鎖與酒店、餐飲等連鎖最大的不同點在於，汽車服務的本地化單店重複消費是普遍現象，連鎖的統一性和價值更在於客戶看不見的後台，這也是供應鏈公司最有可能整合「a+c」的基礎。所以，即便在同一地區可能會出現不同的連鎖品牌以滿足不同客戶的偏好，但他們的後台很可能是同一個供應鏈，來同時滿足前台個性化和後台標準化的雙重標準需求。這比餐飲連鎖後面的供應鏈平台做得可以更徹底，畢竟對零配件需求都是一樣的，沒有口味上的偏好差別。

這股新勢力，最終會推動形成後市場「a+c>b」的競爭格局。因為b也只是一個個獨立汽車品牌的連鎖，雖有各主機廠在後面的支持，但只要賓士和寶馬不合作（也不可能合作），家裡既有賓士又有寶馬的客戶，就只能在」a+c」的連鎖里才能享受到針對人，而不是針對車的真正一站式服務，對於客戶來說這是成本最低效率最高的選擇。而且，汽車銷售和售後分開是大概率事件，沒有了銷售的2S店，其業務價值鏈並不比汽修連鎖的更長，那麼，b的競爭力會大打折扣。

同樣，對於後市場最大的買單者保險公司來說，跟「a+c"連鎖合作的成本也是最低的，也最有可能通過參股供應鏈公司來獲得話語權。而在c這裡，保險公司是沒有什麼話語權的。

所以，我並不贊同有些專家所說的唯有4S體系才是高端業態，才有希望；而獨立後市場永遠處於低端業態而被動挨打。我相信，原本一盤散沙的獨立後市場很快就會在平台級供應鏈及各方連鎖的整合下，自我淘汰掉落後的產能，升級重構成一股新的力量。

未來，一定會出現供應鏈驅動的連鎖新勢力和主機廠之間二分天下的競爭格局。二者的充分競爭將推動整個汽車後市場的升級，將給客戶帶來更好的服務體驗和更高性價比的服務。

未來已來

未來，各種品牌的汽車服務連鎖就像麥當勞和肯德基一樣，為客戶提供便捷、放心的服務。配件品牌、品質、價格完全公開透明，服務工時費也會完全透明，且配件與工時費徹底分離。客戶從手機和車載終端上就可以很方便的了解到與自己的車型、車況、駕駛習慣實現完美匹配的個性化保養方案，甚至客戶不用自己去尋找，就會有就近的服務商主動提供方案和報價。客戶可以根據這些服務商的距離遠近、品牌口碑、價格高低以及服務特點來自主選擇。

但這，還是沒有到行業的達終極模式，因為還有技術進步、成本可降和效率提升的空間，一定會有機會，只是越往後，越需要全產業鏈的大玩家，就像宜家、ZARA或BAT那樣。

再次回到現實。

對於我們，面對各種連鎖的競爭，作為競爭中的弱勢群體，很可能只有兩種選擇：要麼加入，要麼被淘汰出局。如果不甘心做了第三個選擇，繼續單打獨鬥，那就要看自己憑什麼能打敗已經打上門口的連鎖了。這一切沒有停止鍵和倒退鍵，在按下行業整合開始鍵的那一刻起，所有人就註定沒有退路。

我始終相信未來是美好的，但需要認清哪些是趨勢和機會、哪些是陷阱；把握住變革中的變與不變，始終堅持為客戶創造價值，始終堅持不作惡的價值觀，就能在變革中做出最正確的選擇。

我知道，行業里的人與行業外、跨界來的視角是不一樣的，是盲人摸象還是總覽全局，需要視角的轉換和真正的智慧。

對於未來，不同人的眼中看到的也是不一樣的。是最好的時代，還是最壞的時代，取決於自己的價值判斷。

不論怎樣，未來已經到來，只是需要用自己的智慧去發現。

（全篇完）

思考行業本質，重塑行業價值