空難倖存者王蔚：沒有什麼比死亡更可怕

來源：華商韜略微信公眾號（hstl8888）

79名乘客、4名機組人員罹難。

王蔚以為自己死定了，但他逃了出來。

全球最大彩電併購案

日前，樂視宣布以20億美元收購美國本土最大電視品牌Vizio，寫下「全球最大彩電併購案」。賈躍亭在發布會上說，這是一場他苦苦求了三年的交易。

他求的那個人，正是當年死裡逃生的王蔚。

由王蔚2002年用60萬美元作為啟動資金創辦的Vizio，只用5年時間就成為了美國本土銷量第一的液晶電視品牌，至今保持行業領導地位，並於2012年進軍電腦行業，發展了台式機、筆記本電腦、平板電腦全系列產品。

自2015年7月申請在美國上市沒有下文之後，市場上就一直充滿Vizio要被收購的傳聞。蘋果、谷歌、阿里巴巴都曾被傳為收購方。樂視半路殺出的消息今年7月初才被爆料，但樂視網隨即發布新聞對此進行了否認。

然而兩家最終走到了一起。賈躍亭的解釋是，否認收購的是樂視網，完成收購的是樂視全球，所以這不能說是樂視說話不算話或者刻意撒謊。

更出乎市場預料的是，賈躍亭透露：早在2013年他便開始「追求」王蔚，但因王蔚根本不缺錢，也從未想過賣公司，所以遲遲沒能得手，而他則從來沒有想過要放棄，並最終以自己的生態模式和想像力贏得了王蔚的「芳心」。

果真如此，是在該對賈躍亭刮目相看：可以忽悠的，哥們絕對能忽悠；該要守密的，哥們也是絕對悶得住。干大事兒的，很多都是這樣的主兒。我們要學習。

目前，Vizio在北美擁有8000家渠道商的15萬個貨架，市場滲透率高達83%，現為全美第二大電視機品牌商，超過索尼，僅次於三星。市場預料，吞下Vizio後，樂視將一舉成為全球第三大、中國第一大電視品牌。

更重要的意義還在於，這將為樂視進軍北美，乃至全球擴張打下重要的根基，而被不少好事者評價為PPT大師的賈躍亭，也將因此將故事講得更實。

對Vizio來說，賈躍亭入主或許會有助其戰略轉型，推動其從單純靠硬體贏利往平台生態模式走。王蔚甚至在發布會上表示，他相信樂視不止會幫助Vizio在美國的未來發展，還將帶領它走向世界。

事實上，在硬體競爭越來越激烈，利潤越來越薄的環境下，Vizio早已在努力擺脫只靠硬體的單一模式。比如，樂視之前，公司就已和中國上市公司鵬博士結成了戰略合作，意圖建立通過互聯網向用戶提供各種應用服務的OTT平台。

還有一點，可能也是讓賈躍亭和王蔚走到一起的原因：他們都是靠破壞式的創新，在已經巨頭林立的行業殺出一條血路，並打下自己的一片天。

逆襲者的秘密

由王蔚帶著兩名員工創立的Vizio，能迅速逆襲成為美國電視行業的新領軍者，主要得益於三個因素：把握住了智能電視迅速發展的大先機；精準有效的市場定位；以超低價格提供高品質產品並著力塑造優越品牌的市場策略。

美國政府從1998年開始力推高畫質電視（HDTV），進而推動電視業進入到一個升級換代的新黃金時代。王蔚2002年創辦公司，剛好趕上這一黃金時代的最黃金時期，這是Vizio能夠快速崛起的大前提。

王蔚調研後發現，美國人房子大，客廳也大，理論上說，大尺寸平板電視是最有潛力的市場，但當時的大尺寸平板電視，無論既有市場規模還是發展速度都相當有限。問題出在哪裡呢？他的結論是，高價格抑制了消費。其時的大尺寸平板電視，動輒幾大千甚至上萬美元，讓一般消費者望而卻步。

但王蔚卻迎難而上，把主攻目標鎖定在了大尺寸電視之上，因為他有信心把高價問題解決掉。後來的事實證明，他這個注押對了。當時的大尺寸電視沒有真正的領導者，但卻擁有更大的潛在市場，更高的利潤空間，這都為他提供了發展支撐。

王蔚有信心解決高價問題，因為他有低成本的亞洲製造優勢作支撐。他不但與台灣眾多電視代工廠關係嫻熟，也和韓國三星、LG有多年的交情。後來，全球代工龍頭鴻海以及電視代工大廠瑞軒，甚至還成為了Vizio的股東。

也正是依靠準確的市場定位，以及台灣製造代工的低成本、大產能，王蔚才為Vizio制定出了以超低價格提供高品質產品和優越品牌的市場策略，並採取一系列措施將策略化為競爭力，進而握住了平板電視的黃金產業周期。

在低成本方面，除了台灣製造的優勢，王蔚還「持續抑制公司的固定費用」。他說自己對成本甚至敏感到了神經質的程度，一個例證是，即使做到每年超過30億美元的生意，其員工人數也控制在500人左右，是對手們的一半甚至更低。

而靠這麼點人，Vizio居然把其他業者通常的18周庫存，降低到了不到4周，並且把微笑曲線的兩端——產品設計與品牌行銷做到了他人難及。

與大多數以低成本、低價格建立競爭力的企業家不同，王蔚是在「卓越品質、高端品牌」的前提下來推進其低價策略。他甚至說，這兩點才是Vizio制勝的關鍵，因為：低價誰都會，但卓越品質、高端品牌就不一定了。

王蔚從一開始就高度重視產品設計與品質，確保公司持續走在市場前沿。他不但追求性能卓越，也相當注重時尚潮流與美學應用，Vizio的不少產品還獲得IF和red dot設計獎。甚至包裝，也是以彩色區別於其他業者的卡其色。

在打造品牌上，王蔚甚至以「奢侈品」的思路來塑造Vizio。因為，在很多消費者心中，大尺寸電視本身就是個「奢侈品」。多年來，Vizio也獲得了包括「十大節日禮物」、「最佳購買選擇」等眾多品牌大獎。

為了塑造Vizio的優質品牌形象，王蔚找的第一個渠道，既不是百思買這樣的傳統家電連鎖巨頭，也不是眾多低價格策略者趨之若鶩的沃爾瑪這樣的廉價超市，而是全美最大的會員制量販店——COSTCO（好市多）。

不進百思買，是為了節約渠道費用並避開與已有強勢品牌短兵相接；不進沃爾瑪，則是為了防止Vizio被消費者認定為低端品牌。因為在很多消費者心中，沃爾瑪是廉價與低端品牌的雙象徵，已有的高端電視品牌也都不把沃爾瑪當主渠道。

這也是王蔚與當時衝擊美國市場的中國業者很大的不同。當時，一些中國企業進入美國市場都選擇了沃爾瑪，進而也被消費者自然而然地定義成了低端品牌，這個印象至今沒有大的改變。一個品牌的第一印象很重要，一旦這樣的印象建立起來，你便很難去改變它。這也是王蔚的一個重要經驗。

多年前，現代汽車副董事長薛榮興曾對華商韜略（微信id:hstl8888）指出，某些中國汽車廠商以超低價格和品質去衝擊國際市場，會把整個中國汽車牢牢鎖定在低價低品質的行列，即使以後造出真正的好車，也難再改變這個壞印象。

同樣搞低價的王蔚，顯然深諳這個道理。因而從一開始就採取防禦措施——通過各種方式告訴消費者，他的低價不等於低品質和爛品牌。

價格低、品質好，而且注重品牌印象，這讓Vizio幾乎一炮就紅了。王蔚第一次拜訪COSTCO時，對方問，為什麼要賣你的產品：他回答，我是下一個索尼。結果，他第一周就賣出超過2000台，破了COSTCO的電視銷售記錄。

再過幾個月，這個數字變成了一萬，Vizio作為大尺寸平板電視領導者的招牌就這樣被慢慢塑造出來。有了這個爆炸性的成績，其他渠道也開始主動找上門來跟他合作，而他則按自己的品牌及行銷節奏對渠道展開了挑選。

「跟零售商打交道，最重要的不是如何讓你的東西進入他們的渠道，而是要讓他們的客人願意來買你的東西，如果你的東西有品牌辨識度和市場號召力，中間的零售渠道根本不重要。」這也是王蔚拓展市場的核心經驗。

當對手們明白王蔚的套路，也學習他的代工模式時，已先聲奪人的王蔚，則在持續低成本的同時下血本投廣告、打品牌，而且還在品牌的持續強化中，大舉推進沃爾瑪、百思買渠道，進一步與索尼、三星等巨頭鏖戰並不斷擴大戰果。

2007年，已在全美全線出擊的Vizio，實現了超過20億美元的營收，為當年平板電視第一。2014年，Vizio實現營收31億美元，但員工僅407人，並且還已進軍電腦行業，發展了全系列電腦產品。

Vizio成功後，很多人向王蔚請教如何做品牌。他回答：不要拿錢擴廠，甚至不要開工廠，要拿錢投資品牌，因為現在不缺好工廠，缺的是好品牌。

當然，話說回來，王蔚也得益於三星、索尼們犯了大錯，給了他機會。其中最重要的，恐怕是他們看錯了平板大電視會那麼快成為主流的趨勢。

這個錯不光三星、索尼犯了。著名投行家、投資人竺稼曾在接受華商韜略(微信id:hstl8888)獨家專訪時，談到TCL併購CRT電視鼻祖法國湯姆遜的教訓。他說：TCL當時已感覺到液晶電視會起來替代CRT，但沒想到會這麼快起來。

別擔心，想開點

王蔚說，Vizio的成功，得益於他將亞洲思維與美國執行力相結合，是亞洲工程人才、製造優勢與美國研發設計和龐大市場結合後的產物，也是一個多元文化綜合的產物。他說，這才是Vizio能夠建立那些競爭力的根基。

生於台灣的王蔚，12歲隨父母到美國。學生時期，他成績不好但愛折騰，交了很多朋友，從南加州大學本科畢業後，連續兩次申請讀研究生都被拒絕。

讀不了書，他只能出來工作。寄了100多份簡歷後，才被一家台灣企業的美國分公司，以每月1750塊的低薪水湊合著用，工作是接電話當客服。

加入職場後，王蔚整個人都變了。「大學成績那麼差，所以我非常認真地工作，人家不願意做的事情我都做。」4年後，他被升職為業務總監，負責整個北美市場的銷售，也甩掉了差等生的包袱。

不久，公司的一位副總裁離職了。王蔚興高采烈地想，這下可好，我該升職接替他了。結果，公司卻請了另外一個人，也讓倍感失落的他反了水。

之後，王蔚用已有的人脈和經驗辦了家專門做電腦零件公司——MAG。因為趕上電腦業的蓬勃，他很快就發家了，28歲就賺到第一個百萬美元。

受此鼓勵，王蔚迅速把公司干到了幾百員工、幾億營收。但1997到1998年，電腦價格猛降，眾多巨頭公司不惜成本爭奪市場。MAG很快陷入泥潭，不服輸的王蔚虧了繼續投，投了繼續虧，很快虧掉賺到的4000萬美元，還欠下一屁股債。

此時，他有兩個選擇：一是宣布破產，債權債務從此與我無關；二是不破產，想辦法撐下去，然後還錢。注重名聲也重視人際關係的王蔚，選擇了不破產。1999到2002年創辦Vizio之前，他的主要工作就是：想辦法掙錢，然後一筆一筆地還錢，還不起的，就一筆一筆求債主等他翻身。

也就是在這個過程中，王蔚之前的一個重量級合作夥伴——美國PC大廠Gateway董事會主席Ted Waitt，把他從電腦業拖進了電視產業。當時，Gateway看好等離子電視市場，於是讓王蔚幫忙找代工廠，之後又幫忙搞行銷。

王蔚很投入地幹了這個事情，把它當成自己翻身的機會。沒日沒夜的努力之後，他以一款比同等產品幾乎便宜一半的42英寸等離子電視，一夜間名震江湖。但就在他興緻勃勃地要再接再厲時，Gateway卻不太想繼續做電視了。

一場美夢就此落空，但這卻成為王蔚事業中最重要的一個轉折。通過這次練兵，他看到了平板電視的光明前景，也認定自己如果轉戰平板電視市場，會有戲！於是，依然負著債的他，把房子抵押貸款再湊了些錢，創辦了Vizio。

起初Vizio並不叫Vizio，而是只叫V。簡單一個V，透著王蔚希望贏得一場勝利的心，但對那時的他來說，勝利抑或失敗都已不再是生命中的最要緊。

北京時間2000年10月31日晚，非要追著債主溝通還債計劃的王蔚，在台灣見完債主後，匆忙踏上了從台北回洛杉磯的航班，趕著回家跟女兒過萬聖節。結果，他乘坐的飛機在起飛爬升時撞到了跑道設施，然後瞬間墜毀解體，起火爆炸。

極度的恐慌、驚叫與混亂中，王蔚以為自己死定了，但最後他第一個跑了出來，成為了那場共有83人罹難的大空難的倖存者。

王蔚事後回憶，當時自己腦中第一個閃過的念頭是「我死定了」；第二個念頭是「想到了所有的家人」；第三個念頭卻是：「我頭痛的問題沒了」。

當時的他，背著一身沉甸甸的債，以致於有了這種「死了就解脫了」的輕鬆感。

王蔚說，此後每當再遇到頭疼的問題，他都會提醒自己：這些問題遲早都會解決，並且鼓勵世人，儘力做好自己的事，別擔心，想開點，享受人生。

「總有一天我們都會走向死亡。」王蔚的意思是，如果想清楚了自己一定會死亡之後還能向死而生著，那還有什麼比死亡更可怕？

喬布斯曾說，「記住你即將死去」是他一生中最重要的箴言，幫他指明了生命中重要的選擇。因為幾乎所有的事情，包括所有的榮譽、所有的驕傲、所有對難堪和失敗的恐懼，在死亡面前都會消失。所以，「記住你即將死去」是他避免恐懼的最好辦法，也鼓勵他在追求和實現自己時直面人生。

「你已經赤身裸體了，沒有理由不去跟隨自己內心的聲音。」這一點上，王蔚應該是與喬布斯高度共鳴，這或許也是他大難不死之後大有作為的原因。

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