多元化到專業化：公司層面分析1

04-28

多元化到專業化：公司層面分析1

一、定義

專業化經營公司：又稱單一化經營，通常是指企業僅僅在一個產品領域進行設計、生產或者銷售，企業的業務範圍比較單一。由於產品多樣化（不同規格和不同包裝等等），完全只經營單一產品的企業情形較少，因此要對專業化進行重新定義。這裡的一個產品，是指企業經營的產品只涉及一個標準普爾四級行業。

多元化經營公司：經營兩個以上的產品(涉及兩個及以上四級行業)，可以分為相關多元化（技術相關多元化、市場相關多元化、技術和市場都相關的多元化）和不相關多元化。在學術上有多種多元化經營公司的方法，業務/產品計數法、赫芬道爾指數法、熵指數法、中心指數法、多樣化方法、專業化率法、定性的戰略分類測量法，另外還有各種改進方法（基於技術流、技能相關性、投入產出表、管理者判斷）。

本文主要通過公司網站列出的主要業務單元的相關性來判斷公司是否為多元化經營，只要公司把業務列入公司管理層的主要工作內容，不管其在公司業務中所佔的比重,皆歸入多元化經營業務。

全球行業分類系統(GICS)是由標準普爾(S&P)與摩根斯坦利公司(MSCI)於1999年8月聯手推出的行業分類系統。該標準為全球金融業提供了一個全面的、全球統一的經濟板塊和行業定義。標準普爾全球指數家族包含的所有公司都已根據GICS進行行業分類，每一家公司都會被分到一個子行業內，同時自動的歸屬於相應的行業、行業組和行業板塊。GICS為四級分類，包括10個經濟部門（Economic Sector），24個行業組（Industry Group），67個行業（Industry）和147個子行業（Sub-Industry）。

二、理論

支持專業化經營的理論，可以來自分工理論，分工和專業化帶來效率，知識積累，技能改進，設備改良，規模經濟，品牌（定位理論）形象，以及企業採用差異化策略、聚焦策略帶來的成本和價格優勢。

支持多雲化經營的理論，來自範圍經濟，協同效應，交叉補貼、負債能力增強帶來的財務實力。不支持多元化經營的理論包括資源的低配置效率，交叉補貼，代理成本，信息不對稱，部門經理的尋租，對標考核評估困難，激勵困難。

基於多元化經營與企業績效、企業價值的關係和導致的原因，已經有大量分析，結論不是完全一致的。在發達國家，多元化經營會帶來明顯的企業價值折讓。普遍認為不相關的多元化的企業績效低於專業化經營的公司。

關於多元化對企業價值的折價，在資本市場效率不高的市場，由於無法給予企業較準確定價，常存在估值不合理現象，因此，多元化公司在發展中國家的折價現象可能不明顯。

多元化與績效，面臨多元化的定義，企業績效的業務單元來源分配問題，這在市場經濟比較弱的國家，由於壟斷或地方保護的業務較多，涉及這類業務的公司會有好的績效，可以完全彌補低績效的部門，例如中國企業中的地產部門和金融部門，往往是企業集團利潤的主要來源，這掩蓋了其餘業務的低效。一個國家如果一個產品有多個專業化公司和多個多元化公司參與，則由於市場分割，限制了專業化經營優勢的發揮，使其績效與多元化公司差距不明顯，但和國際上的競爭對手相比，績效應該是較差的。

麥肯錫曾對412家企業進行樣本分析：專業化經營(67%的營業收入來自一個業務單位)、適度多元化經營(至少67%的營業收入來自兩個業務單位)、多元化經營(少於67%的營業收入來自兩個業務單位)。結論：專業化經營方式，TRS(股東回報率)22%；適度多元化經營方式，TRS為18%；多元化經營方式，TRS為16%。從回報率的角度看，該報告支持專業化經營方式。

三、專業化公司和多元化公司誰會勝出（同一業務）

同一項業務，如果專業化公司和多元化公司競爭，結果會如何呢？或者說規模經濟對抗範圍經濟，誰會勝出？

專業化經營公司往往打敗市場為基礎的多元化公司和非相關多元化公司，有時也打敗技術相關多元化公司

全球範圍內，絕大部分行業，佔據領導地位的公司都是專業化公司。而且由於市場規模的擴大，加深了分工和專業化，成為專業化經營公司，原有的多雲化經營公司會退出這些已經專業化經營的業務。如家電、超市變為專業化經營，百貨公司從中退出，電腦晶元英特爾的崛起。

Malcolm gladwell：一個人的技能要達到世界水平，他的練習時間必須超過10000個小時----任何行業都不例外。相對於每天三小時，每年365天，持續9.1年。雖然有很多反例，但是掌握一個行業豐富的知識是需要相當時間的。持續9年並不能保證必然達到世界水平，在對大多數人來說只是必要條件。面對全球化的競爭，面對無法預知的經營和競爭環境，多元化經營的管理者要應對一個行業的競爭已經非常困難，更不用說涉及多個行業。從管理者的能力來說，多元化經營一般超過絕大部分人的管理能力。

企業資源學派的戰略管理理論認為，每個企業都是資源和能力的綜合體。企業管理的主要內容就是如何最大化發展自身的獨特資源和優化配置這種資源的能力，也就是核心能力。核心能力的形成需要積累各種資源，並不斷學習和創新，在核心能力達到一定的水平後，企業才能形成自己獨特的、難以模仿、難以超越和替代的戰略資源，才能獲得持續的競爭優勢。而任何企業的資源都是有限的，能夠支持的業務範圍是有限的，企業只能把主要資源集中於最有潛力的業務上。

對於非相關多元化經營的企業而且已經在競爭取得一定市場地位的公司，成功往往是暫時的，他們往往拓展更多的業務範圍，從而超出自己的管理能力，也失去範圍經濟的支持，業務單元出現失利，最終剝離業務，減少多元化的範圍，甚至回歸專業化經營。目前專業化公司在大多數行業佔主導地位的情形，可能就是多元化失敗後回歸專業化經營的結果。

多元化公司如果業務橫跨工業品和消費品，面臨專業化公司競爭的時候，由於工業品中技術升級慢產品變化少的業務，客戶較集中，多元化公司容易掌握客戶需求，維護客戶關係，在較長時間內能夠應對專業化公司的競爭。而對於消費品業務，市場分散，消費者的需求變化快，多元化公司往往不能應對專業化公司的競爭。對於技術變化快的部門，如信息行業，多元化公司也難以應對其他公司的競爭。

面對困境，多元化公司往往採用交叉補貼和財務實力支撐處於弱勢的業務，而難以採用正確的因對策略，導致業務最終失敗。惠普（技術相關多元化公司）和dell（完全專業化公司）的電腦業務面對中國（含台灣）品牌的低成本競爭，採用製造業務的外包，削弱了中國公司的優勢，使得惠普和dell的電腦業務繼續處於行業領先水平。而日本的電視機行業甚至家電行業（日本相關公司基本是非相關多元化公司），面對中國和韓國的競爭，就沒有採用製造環節的外包以獲取同樣的成本優勢，最終失敗。

因此，橫跨工業品和消費品的公司，競爭的結果，往往會剝離消費品和技術部門的業務，剩下工業品部門。日本的涉及家電行業的松下、日立、東芝、nec、三洋在困境中剝離的都是消費品部門和技術部門，保留工業品部門。

在技術更新速度極快的產業，專業化經營公司往往能打敗技術相關多元化公司。在摩爾定律支配下的晶元行業，獨立的半導體公司很多。晶元代工行業的發展。

專業化公司和相關多元化公司共存，其餘多元化公司處於不利地位

由於市場規模的擴大，產品a可以適應專業化經營，而市場規模相對較小的相關產品（產品b）不適應專業化經營，專業化經營公司產品a，多元化公司經營產品ab，都能生存。比如空調業務，市場規模較大，一個家庭要幾個空調，工業客戶要多種空調，可以實施專業化經營。專業化經營的有格力、日本大金、美國開利，多元化經營的有美的海爾以及日本的三菱電機三菱重工。但是洗衣機電風扇冰箱由於市場規模遠小於空調，專業化經營的公司基本被多元化公司收購（除基於利基市場、高端品牌）。

由於專業化公司容易提供產品的差異化，定位理論提供的品牌優勢，規模經濟帶來的成本優勢，技術知識積累和專業設備的發明，市場反應速度快，相比多元化公司，這些因素使得專業化公司有更好的績效。

還有一種是非相關多元化公司通過交叉補貼或財務優勢，支持處於競爭劣勢地位的業務。在這些行業中，使得專業化公司擴大市場規模較慢，無法充分利用專業化經營的優勢，在國內市場使得兩類公司得以共存，但在世界範圍來看，國際上的競爭對手更具有專業化經營優勢，從而外國公司在國內市場處於領導地位。

技術相關多元化公司（例如蘋果和華為,互聯網公司產品線的擴展），或產品之間是互補產品（印表機和油墨公司、診斷設備和試劑公司），或上下游關係（垂直型戰略，前後向一體化，石油開採和煉油，手機和晶元），後三種相關多元化經營，在市場中，在市場規模較大的產業中，這類多元化公司往往與專業化公司共存。印表機和複印機市場也有獨立的油墨供應商。石油行業有獨立的煉油商、開採商和一體化公司。在市場規模較小的市場中，專業化公司往往不能產生或失敗。手機市場技術相關多元化公司蘋果、華為、三星，專業化公司vivo、oppo共存，不相關多元化經營的日本手機公司基本失敗。

技術相關多元化打敗專業化

利用交叉補貼，多元化公司擊敗專業化公司。韓國的三星通過補貼打敗台灣的半導體存儲行業和日本的面板行業。但是具有成本優勢的公司或利用政府支持的公司，仍能和這些實施交叉補貼的公司競爭，如中國的京東方。

基於技術多元化的公司，可以擊敗專業化的公司。在電商行業非常明顯，專業化電商處於不利競爭地位。

技術相關多元化中，存在一種非常緊密的多元化，集成捆綁銷售，使得多元化公司處於市場的主導地位。網景公司發明了電腦上網瀏覽器，一段時間你佔有100%的市場份額，微軟通過windows系統集成捆綁銷售explore瀏覽器，使得網景公司倒閉。

通過技術集成（多個產品功能集成到一個產品上）應對多個產品專業化的競爭，由於在功能上更能滿足客戶的需求，往往集成產品打敗多個產品（功能相似度高的產品）的專業化公司。例如智能手機時代，手機打敗了功能手機、數碼相機、音樂播放器、錄音機、計步器、遊戲機等多個產品，影響力手錶、電腦和電話機的銷量。晶元功能上的集成，也使得專業化供應商退出市場。數碼相機把相機和膠捲集成，擊敗了傳統相機和膠捲供應商。

後向一體化。韓國通過手機和電視產業上的成功，通過後向一體化策略，發展面板產業，打敗了日本和台灣地區的面板公司。蘋果公司計劃最早從2020年開始在Mac上使用自家的晶元，取代英特爾公司的處理器。英特爾公司一度暴跌9.2%，創兩年多以來最大盤中跌幅。

專業化公司和技術相關多元化公司打敗市場相關多元化公司

專業化公司和技術相關多元化公司更加滿足客戶對於產品的功能質量等方面需求，而基於市場相關多元化公司，則往往難以滿則客戶的需求。

基於市場的多元化經營，因為屬於品牌定位理論，雖然市場渠道一樣，但在營銷成本、物流成本、品牌、技術研發上面的成本節約（價值鏈上各個環節的協同效應）是相當有限的。

在電腦時代，google憑藉搜索引擎，發展chrome瀏覽器，取得了市場主導地位。移動互聯網時代，手機廠商通過預裝瀏覽器（雖然高度集成捆綁，是基於市場的多元化），由於產品技術上處於劣勢，原有產品使用習慣的延續，市場份額低。蘋果的Safari瀏覽器，憑藉手機捆綁策略（市場為基礎的多元化），2012年在手機瀏覽器市場佔有過64%的市場份額，2014年4月下降到了15.19%，google的瀏覽器憑藉技術優勢，在手機上延續電腦的高市場佔有率。在中國，2014年中國的uc瀏覽器(專業化經營)在手機瀏覽器市場佔有67%市場份額。qq憑藉社交軟體，使得qq瀏覽器市場份額國內第一。憑藉殺毒軟體，360瀏覽器取得了一定的市場份額。Uc瀏覽器仍處於行業第二名。百度通過搜索引擎，獲得市場第三名。在全球市場處於領先位置的chrome瀏覽器由於在國內無法利用其搜索優勢，市場份額較低。Goole基於技術的集成策略強於蘋果基於市場的集成捆綁策略。

例外：成功的非相關多元化

由創始人創立的家族型多元化公司，由於管理企業時間長，積累起足夠的知識和經驗，並通過對繼承人長時間的培養，讓其在各個業務單位鍛煉，讓其掌握足夠的知識技能，這類多元化企業在較長時間內仍能成功。比如李嘉誠的長江實業地產、長和集團。美國的科氏工業。日本由創始人管理的家電多元化企業。韓國的三星集團、現代集團。

但是韓國三星的手機業務和現代汽車的中國業務都面臨失敗。不相關多元化經營的成功要長期延續仍是困難的。

引申：國家管理

國家管理相當於管理非相關多元化公司，涉及政治、經濟、軍事、民生、教育等多個業務，因此管理能夠的難度很高。相對與人類歷史，皇朝的管理者難以經過長期的學習鍛煉，很多皇帝都是未成年時繼位，學習鍛煉時間更少，在皇權時代成功管理國家的案例不多，時間也不長。參照成功的非相關多元化公司，成功的領導人只有在各個地方和業務部門鍛煉，獲得管理多元化業務的知識經驗，才能更好的管理國家，所以宰相必起於州部，猛將必發於卒伍。