大話中國汽車工業（十二下）

大家新年好。

說在題前

有人在問在電動車轉型時代傳統汽車企業和新興汽車企業比誰更有優勢，在我看來多維度的對比其實都是50對50，因為優勢和劣勢從來都是一對孿生兄弟，從來不會單獨出現。傳統汽車發展多年，人力資源和經驗是優勢，但劣勢是思維慣性，船大難掉頭。而新興車企的優勢相反，可以用新發展的眼光看待市場，迅速挖掘市場需求及時調整自己的思路，甚至是可以有大批想要顛覆行業的企業以全部身家去試探市場的寬容度，及時缺乏人力資源和經驗，這些資源就成了他們對抗傳統企業的一大利器。

回到上期的話題繼續討論，傳統企業開發新項目的時候通常的玩法是什麼呢？確定項目定位後開始選定供應商，這時候傳統企業的優勢非常明顯，多年的經驗讓他對國內外的供應鏈了如指掌，哪家名氣大，哪家供應穩定，哪家有本土研發能力。從長期合作的供應商中選幾個參與競標，產品設計把控產品參數，供應商質量工程師負責質量，採購工程師負責定點價格，每個過程都有充足的人力物力保證風險把控。

而對於新興電動車企業呢？初期的企業不可能在短時間內建立一個完整的團隊，即使新興企業更多願意以2~3倍的薪水挖來同行業的頂尖人才，但是某種意義上講，企業大框架的管理制度沒有3~5年是建立不起來的，如果再碰上一個急於求成的掌舵人，在零部件選擇端的工作就做的很粗糙，後期量產的質量保證水平就可想而知了。

所以，在和上篇一家新興企業合作的時候，我就感受到了前所未有的莫名其妙，首先，新興企業沒有供應鏈管理的經驗和儲備，那麼零部件選點的時候就務必要更加謹慎。很可惜的是，這家企業在整個的選點過程給我的感覺就是，過家家。

沒有完整的對零部件的定義和資料整理渠道，相比傳統企業動輒壓縮後10M多的資料，它有的只是一張電子表格，規定了簡單的參數設定和邊界條件。更加令人震驚的是，零部件沒有對應的料號，如同一個公司400號員工只有名字，沒有編號，用名稱對產品進行規整的玩法確實第一次見。更令人震驚的是，在和該公司所為的歐洲團隊溝通三個月之後，被告之之前選定的31個零件中有12個應該由其他零部件企業負責開發，再又一個多月反覆要求溝通後，該公司才很勉強的給剩餘的19個零件一一編號，繼續推進開發工作，需要注意的是，零部件的編號規則毫無邏輯和規則。

編號問題看似是小事，實則透露出的是企業的管理態度和能力問題，汽車工業目前看來應該是全球最複雜和對管理要求最高的民間工業行業，它的產業體量無論從數量還是資金都是其他行業無可比擬的，再加上汽車工業對於安全性問題的考量，所有的因素都決定了這個行業對嚴肅管理的依賴性是任何其他工業無法比擬的。

汽車工業所發生的所有的質量問題，歸根結底都是管理問題，都是管理層的傾向性問題，上述說到的零件編號，其實是個大問題，汽車涉及到上萬個零部件，每個零部件的問題都會牽扯到相關件的表現，也就是說，這十幾個零件在開發初期沒有用數字進行編號，後期的管理就是蝴蝶效應，一旦有問題就會牽扯出一大堆的問題。舉個簡單例子，這十幾個零件有三個名稱看起來差不多的件，設計工程師在開發過程中可能會出現和主機廠理解錯誤的地方，有可能把A的參數放在了B上，在路試等一系列試錯的過程中沒有被識別，車輛在上市初期可能也沒有被識別，結果就是在行駛都3萬公里，耐久開始出現問題，零件破裂，導致周圍件干涉異響，車主很鬱悶，車企很納悶。

當然，不能奢望一個新興企業擁有傳統企業的管理水平，但至少最基本的管理要做到，如果連這些都做不到，憑什麼指望它又要在201X年妄圖要賣到20,30萬台的承諾呢？