用腦做管理 | 是什麼、怎麼做與為什麼？

編者按：自2015年12月30日，《用腦做管理》欄目第一期視頻播出以來，大家反響熱烈，好評不斷，同時有些觀眾反映有時候不方便觀看，所以小編特意整理了圖文詳版，方便大家隨時查閱。

以下是2016-02-24期主要內容

用腦做管理，領導心思維。大家好，我是張紅川。

在前面幾期節目中，我們按照一個邏輯順序依次給大家梳理了所謂的人際思維到底是什麼。在這一期節目中我們期望繼續跟大家談一談人際思維。在前面一期節目中更多地是在跟大家談人際思維是什麼，是一種人類適應環境的思維。人類之所以需要人際思維，是因為我們的祖先在適應環境的過程中選擇了這種策略，而這種策略能夠幫助我們更好地去適應環境。

它是藉助於構建人與人之間的安全圈，構建我們彼此之間的信任關係。當我們沒有意識到這個問題的時候，人類之間的信任關係和安全感就會受到影響。在上期節目的最後，我們提醒大家說領導者需要換一種眼光來看待我們的企業，需要用人際思維的眼光來思考我們的企業。

在這一期節目中希望接著上面的邏輯為大家談一談如果我們抱有人際思維的眼光，那麼我們會如何來管理企業或者說會如何來思考領導者的定位的問題。

談這個問題之前，我先想跟大家回顧一段歷史。在1963年8月份一個很熱的夏天，美國有30萬人從全國各地涌到了華盛頓。在這次的集會中間有黑人，有白人，他們彼此之間素不相識，但是為了同一個人而來。可能大家已經知道了他的名字，馬丁·路德·金。在那一天他發表了可以稱得上在美國歷史上非常重要的演說，字是叫做：我有一個夢想。I have a dream。

不知道大家有沒有親自去聽過馬丁·路德·金的演講。如果聽過的話，你會覺得其實他的演講技巧並不高明。他不是那種像我們能夠看到的歷史上一些非常有煽動力的演講者。比如說希特勒或者比如說列寧以及等等等等。他沒有什麼肢體動作，全程只不過都是在講：我有一個什麼樣的夢想，我有一個什麼樣的夢想，我有一個什麼樣的夢想，就是這樣平淡無奇的語言卻讓30萬人涌到華盛頓的廣場上。並且這30萬人隨即在全國開展了大規模的民權運動，最後使美國的黑人第一次擁有了與白人一樣的權力。

這就是馬丁·路德·金在歷史中的作用。我們看到這是一個很有趣的案例，他沒有提出來我要怎麼做這件事，沒有提出來說打算如何去做這件事情。他只是告訴我們為什麼要去做這件事情。

今天跟大家來分享的可能很多領導者曾經聽過。在TED Talks上曾經有一位很著名的管理諮詢專家，他的名字叫做Simon Sinek，西蒙·斯涅克。他這一次的演講在整個TED Talks歷史排名中，排第二。

他演講畫質並不清楚，但是很多人被他的演講打動。因為他告訴了我們：如何去管理一個企業，如何去做一個領導者，如何去營銷我們的產品。他的理論很簡單，他認為人類做事情的動機也就這麼三個：第一我做的是什麼What；第二 我是怎麼做的 叫做How；第三 我為什麼要做這件事情叫做Why。

實際上他的這個觀點並不出奇，在過去有很多很多的管理學家都提出過類似的觀點。可能大家都曾經聽說過美國的管理大師彼得·德拉克所講的一個叫做三個石匠的故事。

在一處建築工地上正在建築一個教堂。一個神父從這個建築工地上經過，他看見有三個石匠都在做著同樣的工作。之後他就去問他們：你們在幹什麼？第一個石匠看了他一眼回答道：我正在養家糊口。告訴他說我儘管是在這裡敲這個石塊，在這裡做這個建築的工作，但是我的目的是為了養家糊口。第二個石匠告訴他說：我現在正在做全國最好的一個石匠活。他回答的是我在做的就是這樣一個建築的活，但是，我乾的是全國最好的石匠活。最後一位石匠看著這位神父告訴他說：我正在建造一座宏偉的大教堂。

大家有沒有感覺到這三位石匠他們在談這個問題的時候，彼此之間的差別。實際上這正好對應著我們之前所談到的一個理論。第一個石匠談論的更多的是我在做什麼。第二個石匠談論的更多是我是怎麼在做。而第三個石匠回答的是Why，我們為什麼要做這件事情。

在斯涅克的理論中他把這稱之為黃金圈理論。可能現在很多單位跟領導者都已經很熟悉這個理論了。今天就是希望進一步來為大家介紹一下這個理論，並且把這個理論與神經領導學所要探討的話題，就是大腦與人類心理工作模式彼此之間有什麼樣的聯繫結合起來，為大家做一點介紹。

所謂的黃金圈，第一個圈是What；第二個圈是How；第三個圈是Why。在這個理論中間，他們認為我們要做什麼樣的事情，首先必須要問的一個問題是我們為什麼要做它。

比如說為大家簡單舉一個例子。在上個世紀初人類抱著飛行的熱情想要去建造飛機。同一個時刻美國相隔也就幾百英里的地方，有兩個團隊在同時建造飛機。其中一個團隊的領導者是一個非常著名的科學家，他擁有當時最好的技術力量，也擁有當時飛行經驗最好的一些試飛者，而且他還從美國的陸軍部那拿到了5萬美元的經費，同時他還與當時社會上一些商界的領袖、名流有著非常多的交往。他領著這樣一個團隊準備設計世界上第一架飛機。

與此相鄰幾百英里的地方有另外一個團隊也在做著一樣的工作。他們是兩兄弟靠著開自行車鋪為生。他們沒有什麼資金，也不認識什麼人，沒有什麼人脈，更沒有非常雄厚的技術的力量。

請大家估計一下最後到底哪個團隊設計出來了世界上的第一架飛機呢？可能大家已經想到。因為我們提到了兄弟兩個字。沒錯，是後面的團隊，也就是我們所說的萊特兄弟。

這是很有意思的一個情況，為什麼不是那些擁有最雄厚的資金，最傑出的人才，最強大的技術力量，這樣的團隊取得成功。

反倒是那個看上去默默無聞，好像似乎不太可能成功的團隊最後獲得成功了。一切的一切都在於萊特兄弟他們問了為什麼。他們一直在問：我們為什麼要做這件事情？正是因為他們問了為什麼，才使他們所在的俄亥俄小鎮上面幾乎所有人都被他們打動，都願意為他們提供幫助。他們集合起來了很大的一批甚至不要任何報酬的人來幫助他們。最後使得他們設計出來了世界上第一架飛機。

事實上在商業營銷領域裡面同樣也會存在這樣一些例子。比如說蘋果。在我工作的地方有一個同事稱得上是蘋果的鐵粉。只要是蘋果的東西他就一定會用，不管是什麼樣子。如果有人想要跟他說蘋果的東西不好，他一定會面紅脖子粗的要去與人去理論，說蘋果就是好。

為什麼會出現這樣一個情況？我們用的只不過是一個產品。因為現在我們已經有一個提法叫做粉絲經濟。為什麼會出現粉絲經濟呢？實際上這個粉絲經濟所訴求的就是在於Why。因為蘋果公司最厲害的一點在於他們回答了我們為什麼要去設計一款手機，我們為什麼要去設計這樣一款電子產品。

正如同我們都知道，一個產品在市場上的傳播往往都會遵循著所謂的一條正態的曲線。這條正態曲線是說他的一些用戶的分類。最初的一些分類我們把它稱之為叫做創新者。這些創新者願意去嘗試任何的東西。而這一批人僅僅只是佔到了2.5%。而剩下的呢我們把他稱之為叫做採納者，或者叫做早期的追隨者。這一部分的人群大概有13.5%。接著的兩部分人群我們分別把他們稱之為早期的使用者和晚期的使用者，他們各佔34%。我們往往把最後一部分人稱之為滯後者。

而蘋果公司的策略就在於他們不是去抓那些最大的一部分人群，不是去抓市場上已經成熟的，早期和中期的使用者，而是去尋找我們的追隨者，而如何才能找到自己的追隨者呢？他們所使用的辦法就是訴諸於表達自己的Why。他們問為什麼，這就是黃金圈理論在商業營銷中的一個應用。

但是我們必須要留意到，黃金圈理論實際上自始至終都沒有回答過Why是什麼，什麼是Why？如果我們來字面上理解，能夠想到「為什麼」往往代表一種意義。那麼，什麼是意義呢？我們如何來理解意義這兩個字，我們今天希望站在心理學和腦科學的角度幫助大家梳理一下意義的問題。

在兩年前，斯坦福有一批心理學家通過一項調查試圖來回答什麼是意義這個問題。或者確切的說他們更重要的是區分意義與快樂之間的差別。他們調查了將近四五百人，最後發現快樂和意義很相像，但是又有不相像的地方。

比如說第一點：快樂往往與我們的需要滿足與否有關。如果我今天很需要得到一個東西。比如說小孩子說我想要一個新玩具，或者說女性想要一件新的衣服，或者男性想要一個新的電子產品，當我們得到它的時候就能夠感到快樂，但是這不意味著你有意義。

第二：快樂往往與我們現實的感受有關，而意義往往與我們未來的感受有關。我們對於快樂的理解往往是基於現在的感受所做出的判斷。而我們對於意義的理解往往是訴諸於我在將來的感受。

更重要的在於第三：他們發現有一些人，我們今天社會中的人能夠把他們區分為兩類，一類我們把它稱之為giver叫做給予者，有一類我們把它稱之為taker叫做接受者。結果就會發現接受者往往能夠感到快樂，但是他們很少感到意義。而給予者不一定能夠感受到快樂，但是他們卻一定能夠感受到意義。快樂和意義最大的差別就在於give和take之間的差別。就在於我是給予還是索取，在於我是施或者我是受，這兩層之間的一個差別。

事實上一項新的研究還進一步證明了，它會對我們產生極大的影響。這項研究他們是用基因的辦法來做的。他們是怎麼做呢？他們考察了人體的一種獨有的基因表達現象，把它稱之為在逆境中的保護性轉錄。它的英文縮寫叫做CTRA，是一種基因表達的圖譜。其中一個非常強烈的表現為：與炎症反應有關，這方面的一些基因表達了它會不斷的上升，而與一些抗病毒的基因表達它就會相對的下降。也就是說當我們面對這些逆境的時候，整個基因表達也會出現相應的變化，表現出來一種不健康。

這一項研究也是很有意思。把它們稱之為享樂主義和實現主義。它們都能夠帶來幸福，都可以讓我們感覺到幸福感。但是一個發現就是：我們尋求的是享樂主義的幸福的話，往往會更多的會出現這種CTRA，也就是一種相對不健康的基因表達圖譜。而如果我們是一種實現主義的尋求的話，我們會降低這種基因圖譜的出現。也就是說CTRA的出現頻率會進一步降低，甚至會出現一個反轉。

所以我們會看到，我們尋求的是意義還是快樂，會對我們具有一個非常深刻的影響，不僅影響到我們是如何來理解快樂和意義，還會影響到我們對於快樂和意義在我身體上的反應，更重要的是它還會影響我們的工作。

有一項研究是在哈佛大學做的。在哈佛大學有一個呼叫中心，最主要的職責就是去給他們的校友打電話，向這些校友提出募捐，希望他們有一些捐贈能夠幫助去設立一些獎學金，來幫助相對比較貧寒的學生。然後他們發現一個很有意思的情況。

在這個呼叫中心也存在著一種giver和taker，但是在正常的情況下往往那些taker打電話的成功率要比giver還要高。也就是說那些索取者要比給予者還要高。這就為他們帶來了一個疑惑，這是為什麼呢？然後他們就做了一個干預：讓曾經拿到過資助的學生寫了一封感謝信，交給這些打電話的員工看。結果奇蹟就發生了，對於索取者，就是那些taker來講他們的工作成績沒有任何的表現，而當那些giver就是那些給予者看到了這封感謝信之後，在接下來的一周中他們打電話成功的比例提高了30倍 。

所以說我們來想一想，意義對於我們的影響何在？為什麼可以為我們創造出來完全不同的兩種結局。其中一個最關鍵的問題就在於我們是否使用人際思維來思考這個問題。對於taker來講他們很少去動用自己的人際思維，而對於giver來講他們更多的是在考慮意義是什麼。對於我來講，我能夠為別人帶來什麼，我可以為別人服務什麼，我可以幫到別人什麼。而這是人際思維最重要的一個體現。give not take。

事實上在哈佛大學還有另外一項研究，這項研究持續了將近75年的時間。考察了一些年輕人從他們最年輕的時候到他們死亡。在問一個問題：人生中的快樂到底來源於何處？這一項研究的主持者最後在他的書中用英文說Happiness is love . Full stop.什麼意思呢？叫做：快樂就是愛。沒了。只有這樣一個結論：我們想要真正的獲得快樂，想要真正的獲得幸福，能夠真正去實現的一個目標是去愛別人，是去服務別人，是去給予而不是索取。這就是我們所說的意義。

如果從這樣一個角度來思考，為什麼我們需要問這個Why的時候，我們就會發現：人們之所以追隨一個人，之所以會被一個人打動，或者之所以會願意去使用一個產品，是在於這個產品是否真的滿足了我們人際思維的需要。

在這裡面，我覺得非常值得我們去想的一個例子就是林肯。現在被評價為美國人心目中最棒的總統。

不知道大家有沒有看過前不久所拍的一部電影叫《林肯傳》。這部電影實際上是根據政治學的書籍所改編的，而這部政治學的書籍名字叫做《對手團隊》。什麼意思呢？林肯當總統跟別人都很不一樣，在他的政府中擁有大量的曾經他的對手，也擁有很多反對他的人，但是當林肯在推進廢奴計劃的時候，這些人一一被他所說服。

林肯到底為什麼會具有這麼大的一個力量呢？難道他是一個超人？或者說他是天生的演講家？或者說天生具有一種超強的影響力嗎？其實不是，他最大的一個不同就在於他自始至終都把別人的利益放在自己的利益之前，他是一個giver而不是一個taker。當他這麼做的時候就能夠讓別人覺察出來意義，因為我們把意義給別人，因此從林肯總統的案例上我們能夠看到意義是什麼，意義就是服務於他人，意義就是把別人的利益放在我的利益之上。當我們能夠有這樣一種思維，當我們能夠扭轉過去的習見的觀點的時候，別人就可以追隨你，你的產品就能夠更被別人所接受。

這聽上去似乎有一點點玄妙，但是，大家仔細想一想，其實哪一家企業不是如此。簡單為大家舉一個例子，比如說美國的一家航空公司叫做西南航空。他們可以稱得上是美國所有航空公司中盈利率最好的一家。這家航空公司是如何脫穎而出的呢？如何在種種大的航空公司包圍中殺出重圍的呢？

一個最關鍵的問題就在於他們問了為什麼。他們的為什麼是來自於他們想要服務於普通人的願望，因為他們覺得我們想要為普通人提供服務，想要改變原來航空公司更多的服務於高端人群，更多服務於精英人群這樣一個面貌，他們想服務的是普通人，而就是他們的為什麼，使的大眾願意接受西南航空公司，使的他們的員工願意追隨這家企業的文化價值，從而讓西南航空成為美國最成功的一家航空公司。

說到這裡所有的領導者在聽這個問題的時候，可能都會想剛才所講的，到底與我們企業的什麼有關，大家可能馬上會想到的就是願景管理或者說會想到企業文化。但是從這個角度來看的話，大家會發現我們中國的企業文化或者我們的願景往往會缺少了一點什麼。他們缺少的是什麼呢？在我看來他們所缺少的是第一個東西就是個人的色彩。

比如說舉個例子，有人曾經做過一個統計，發現在全中國的大學校訓中最被大家所使用的兩個字：一個就是學一個就是德。如果最被大家經常所使用的兩個詞：一個就是厚德，一個就是博學。你最後就會發現：可能看任何一個大學他們的校訓彼此之間沒有什麼特色。但是，為什麼沒有特色呢？因為它不是來自於一個人對於意義的尋求。

我們會發現，一家企業之所以能夠具備一個文化，之所以能夠具備這樣的一個問為什麼的能力，歸根結底在於領導者是否對於意義願意去尋求，歸根結底在於領導者是否願意改變過去的思維模式，轉向人際思維。開始在問give的問題，而不再問take的問題。

當我們在這麼思考的時候所秉承的Why就開始活了。而當Why活了之後它就能夠改變我們接下來的一個問題。是什麼呢？你會發現今天企業的很多文化或者價值或者精神往往是自上而下。是我們把這個價值強行推給我們的員工而不是產生於員工。對於領導者的追隨，由於我們缺乏追隨的過程，因此在員工中間並沒有真正地去接受這個Why，並沒有接受我們對於意義的尋求。這個在我看來可能是中國的一些企業在這方面相對來講還比較缺乏。

第三個方面：我們的問Why的能力，這樣的思維模式還沒有形成文化的基因，而這個問題實際上並不僅僅是對於中國公司才有。實際上是對於任何公司都會存在。

比如說過去的微軟就是比爾·蓋茨，比爾·蓋茨就是微軟。不管微軟有多大的規模，他們發展到什麼樣的程度，自始至終是建立在比爾·蓋茨最初問的那個Why。就如同蘋果公司最初是來自於史蒂夫·喬布斯他所問的這個Why，是來自於他們對於意義的尋求，來自於他們不斷地在個人的意義上的尋求。最後讓員工追隨他們成為企業的文化精髓。當他們因為各種各樣的原因離開公司之後，後繼者往往沒有辦法進一步把這個Why繼續問下去，這對於每一家公司來講都是需要思考的。

我們如何才能夠更好地把Why變成為我們的基因，在我看來仍然需要高度重視。我們需要薪火相傳，什麼叫做薪火相傳？其實就是我們在思考Why這個問題的時候，更多地從人際思維的角度出發，從give出發，而不是take出發。當我們使用人際思維的時候就能夠進一步影響人。

在接下來的節目中，還會給大家介紹領導者是如何通過影響別人，把自己的Why告訴給別人，並且讓別人能夠接受自己的Why。在這一期節目中我們需要一而再再而三地告訴大家的是：一個企業擁有問Why的能力，擁有這種問為什麼的能力非常重要。但是這始於領導者對於自身思維模式的調整。

好的，那我們今天的節目就到這裡。非常感謝大家，我是張紅川，我們下期再見。

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一檔免費的視頻欄目「用腦做管理」，由天天心理網和張紅川老師（中央財經大學經濟心理研究所所長兼研究員、北京師範大學腦與認知科學研究院博士）聯袂打造。

這是中國首檔基於組織神經科學（organizational neuroscience）和神經領導學（neuroleadership）面向企業經營者與管理者的談話類科學節目。

通過通俗易懂的傳播方式向企業家傳遞心理學、管理學與神經科學交叉領域的前沿科學研究成果。

「用腦做管理」張紅川博士介紹

北京師範大學認知神經科學與學習國家重點實驗室博士，美國加州大學聖地亞哥分校（UCSD）與美國西北大學（Northwestern University）博士後研究員，中央財經大學副教授、社會發展學院心理系副系主任、中央財經大學經濟心理研究所所長兼研究員。

主要研究興趣為社會神經科學（神經經濟學、神經管理學與基於腦的領導力）、兒童數學與語言發展及其腦機制、神經網路分析、人臉識別及其神經機制等。

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