《架構即未來》（伍）

上一章說領導，這一章說管理。

領導與管理的區別在第一章已經論述過了。這裡是其展開。

老規矩，先來一段孫子說。「地生度，度生量，量生稱，稱生勝」。譯者引用這一段應該是強調度量的重要性，英文叫Measurement。但是如果回溯原文會發現，太鬧心，我讀了一邊發現比讀這本書還痛苦：談談今人對《孫子兵法》度、量、數、稱、勝的錯誤解釋。

不管那個，咱們繼續。

本章開篇用Intuit的例子談到了從傳統軟體到SaaS變化的過程中，團隊管理要如何適應的問題，論證了管理的重要性。直接跳過。

5.1 什麼是管理

這一節定義了管理。

AKF（本書作者的組織）對管理的定義很有意思，在傳統定義的基礎上增加了「道德」。

管理是以執法和道德手段來完成某件事。

我現在就在編製組織的制度並關注落地情況。從法的定義上來看，道德和法是兩個方面，一個是清晰的標準，另一個是模糊的導向。法用來理事，德用來管人。管理者需要同時對事和人進行管理，既要注重客觀世界的邏輯性，又要注重主觀世界的情感。

所以，文章說，管理包括度量活動、目標評估、指標制訂，也包括人員配備中的人事責任、人事評估和團隊建設，最後是具體的項目管理。

5.2 項目和任務管理

這裡作者用Intuit的例子，說明了如何通過調整組織結構、圍繞可用性制訂指標和結構、確定架構優化點等等工作進行項目管理。

接著作者談到了「關注突發事件」，提出了AKF的「5-95規則」，也即：用5%的時間制訂一個充足、保守和詳細的計劃，同時承認這個計劃不是完備的，把其餘95%的時間投入到應急演練，以應付突發事件。

作者會這麼說，是因為在傳統的項目管理中，計劃能力是經理的一項非常重要的能力，項目計劃也是作為貫穿項目整體實施的核心來看待的。因此，相對於過去過於重視在最初編寫一個大而全的計劃然後祈禱這個計劃不要變，還不如把更多的時間花費在處理突發事件上。

一般來說，對於經理這個層次的要求的確如此，但是我在這裡希望能夠追本溯源地談這個事兒。

技術體系內，一個經理的成長過程一般都是從工程師開始的。工程師在最初的三年內學習技術，三年後升任小組長，開始學習如何計劃，包括拆分任務、分配任務和處理風險。兩三年後，他升任經理，他需要學習如何從計劃中走出來，將更多的經歷投入到應對變化中去。

正常情況如此，但是在中國的現狀往往是，由於對技術體系的管理不夠重視，管理培訓不到位，技術人員工作了五年七年都仍然不知道該如何計劃。前段時間參加某管理培訓，老師講用甘特圖制定計劃，一群工作了至少五年的經理、七年的高級經理居然如獲至寶，讓我暗暗嘆氣。這種計劃工具粗糙簡陋，如今的敏捷項目管理早就不這麼玩兒了。

5-95規則的意義在於我們要承認變化，而不是墨守計劃；但是5-95規則沒有告訴我們的是，當你連個計劃都沒有的時候，當你把100%的精力都放在應對變化的時候，你會迷失在問題中。

經理的工作是在目標驅動和問題驅動中尋找平衡，一般來說，組織中的層次越高，越傾向於目標驅動；層次越低，越傾向於問題驅動。所以，如果你沒有經過系統的管理訓練，尚不能夠制訂合格的計劃，5-95規則就是空中樓閣。

回到5-95規則，計劃就是用來打破的，沒錯，但是並不代表過程比計劃重要。計劃是目的和手段的統一，計劃保證了過程是受控的，是圍繞著目標的。因此，計劃本身並非那個計劃文檔或者那個甘特圖，而是計劃Plan、執行Do、檢查Check、調整Act的戴明環（PDCA）。所有的這一切都是「計劃」，是計劃的種子、芽、樹榦和果實。計劃在這個動態的過程中完成了自我否定、否定之否定和自我統一。而這一切依賴於管理者成文或者頭腦中的計劃，Plan是用來保證過程圍繞著目標的，如果少了Plan，就變成了為了Do而Do，就會迷失在問題中，就會每天都很忙，卻沒有拿得出手的產出，就會每天強調自己多努力，而不是自己獲得的成績，就會用戰術的勤奮掩蓋戰略的怠惰。

5.3 團隊建設：球隊類比

這一節談的實際上是組織管理，包括團隊組織與團隊職責的匹配以及團隊的能力支撐團隊目標的達成。

我在過去經常談論一個理論，叫做團隊總體能力模型。前段時間，我的朋友給我推薦了一篇文章，叫人力資源能力成熟度模型(P-CMM)，能夠支撐團隊的管理。

總的來說，管理者需要評估團隊目標，然後識別出達成這個目標所需要的能力，然後設計團隊的組織結構以最大化的產出這個能力。

5.4 優化團隊：花園類比

這裡主要講的是如何選、用、育、留。

管理者需要做的是選擇那些能力強同時又與團隊文化匹配的人；在使用的過程中要通過績效和態度識別出不同類型的人；培養某一方面不合格的人；淘汰兩方面都不合格的人，留住兩方面都合格的人。

這一節刻意強調的是企業文化。

技術團隊，尤其是一線的團隊，對這類務虛的內容不僅毫無感知，甚至嗤之以鼻。然而，隨著管理水平的提高，人們會越來越重視企業文化。等到VP和CEO這個級別，基本上很大一部分精力都放在企業文化的打造上。

在帝都，很有趣的一個現象是，哪怕一個計程車司機都能夠站在總理的視角看問題，但是我至今沒見過一個能夠通過塑造文化來改造社會的頭腦。無他，層次不夠，這叫沒文化。

拒絕一個文化很簡單，我們對企業文化總是很挑剔，但是想要回答「我們需要什麼樣的文化」，這個問題，沒有一定的水平還真是回答不出來。

華為的文化叫做「成就客戶」，然而我去讀華為各個層次的人寫他們是如何成就客戶的，就可以看出，越有文化的人，越能夠理解成就客戶是什麼意思——你總要讓客戶達成他們自己的目標才叫成就客戶吧？最底層的人喜歡強調多麼努力的完成任務，中層管理喜歡強調我們提供了多麼完美的服務，但是到底客戶要你這服務有個啥用呢？

我曾經任職的公司一直強調自己是在做行業，從行業入手，但是無論是戰略報告還是述職報告，都看不到行業分析。同行業的客戶應當具有類似的問題、困境、要求、品味和價值觀，這就是同行業的客戶畫像，滿足這些客戶的共同要求就是滿足行業客戶的特殊要求，也就達到了做行業的意義——通過行業分類來提供行業個性化解決方案，而不是一個四不像、樣樣都會樣樣稀鬆的大路貨。可是，如果從上到下都不重視行業客戶的特點，很難想像我們的產品到底是在為客戶解決個啥問題。

但是坦白的說，這方面我也只是個小學生，我正在努力的思考，帶領我的團隊在不斷摸索。

自從2012年我在這方面被開了竅之後，我面試的時候就會用很長的時間與面試者聊，看似聊的是專業問題，但是實際上則是觀察面試者的情緒管理，觀察面試者的思維層次，觀察面試者的文化和價值觀。所以一次面試往往要用1個小時。HR曾經詬病過我面試時間太長，但是這種面試的成功率很高，我予以肯定的人一般都不會偏。

書中提到了一個很有趣的技巧，在面試的時候，你需要回答一個問題：你願意與他一起工作嗎？不是一天兩天，而是幾年。坦白說這是我找對象的時候問自己的問題，「你願意與她一起過上幾十年的日子嗎？」

這個問題很有趣，因為如果這個人將來是直接彙報給你的，你們倆的合作關係是至關重要的。所以，我現在很坦然的會給那些情商高的人加分，給那些注重儀態儀錶的人加分，這些分數甚至會與技術能力同等重要。

當前的公司在強調審美，強調品味。那麼如何提高一個組織的整體審美和品味呢？我認為一方面是培養，另一方面是在選人的時候，招聘那些有品味、有審美的人。對於技術團隊來說，審美往往是弱項。在帝都，你觀察西二旗和國貿上下班時人的穿著打扮的差別，非常明顯。技術團隊的女性上班很少化妝，技術團隊的男性更是大褲衩夾腳拖。有些人可能認為因為這些人通過技術贏得了他人的尊重，於是就不需要再打扮自己給自己加分。但是這個理論的荒謬之處是，「不需要」、「不願」和「不能」是完全不一樣的。技術團隊的很多女孩子並不是不需要化妝、不願化妝，而是不會——我們曾經辦過一些酒會，希望大家盛裝出席，結果很多人只能求助於他人幫忙。很多素麵朝天的男性女性連防晒、保濕的知識都沒有，有些同事看到我使用防晒霜的反映居然是「大男人也防晒？」很多技術團隊的男性從來沒有修眉、整須、髮型的概念，包括我以前也沒有，現在正在學習。

通過招聘更多有審美的人，可以幫助團隊中的每個人提高自己的審美。我身邊的一個朋友最喜歡說的就是「太丑了」、「醜死了」、「看著噁心」。暫且不論這些話到底是否有道理，我剛剛認識她的時候覺得她非常的矯情，但是這種感覺沒有存在超過一分鐘，我就開始問自己，為什麼我從來沒有這麼嫌棄過什麼東西呢？為什麼我居然都不會說，這東西太丑了？我重新審視了她說丑的東西，我發現真的很醜，只不過我一直都忍受著。

有品味的人會說，什麼東西「Low爆了」、「太Low」。我現在越來越感受到這方面的重要。舉個例子，參加過某公司的生日會。這種生日會納入了太多的人參加，卻只準備了一點點蛋糕，每個人居然都不夠分到一塊的。同時，沒有安排過專人去切蛋糕，於是到了分蛋糕環節，就是一群人——經常是幾個熱心的女性，大呼小叫的分蛋糕。為了追求效率，蛋糕被切成亂七八糟的小塊，奶油滾在蛋糕上，從蛋糕盤上刮到每個人的盤子里。於是每個人獲得的是一坨看不出具體顏色奶油與麵粉的混合物，完全看不出裱花或者圖案，只有混合在一起的奇怪顏色。

真的，我當時真的感覺，彷彿這一屋子人都在興奮而努力的吃屎。蛋糕從極致的精緻被破壞得跟屎一樣，這種反差只有品味和審美能夠感受，在場能夠興奮的把這一坨玩意兒放在嘴裡的人都是勇敢者，這是一場勇敢者的遊戲。

不是我清高，我也吃過亂燉、臭豆腐之類，一坨不知道什麼玩意兒弄在一起，怪而刺激的味道。我在吃的時候，會有一種「惡趣味」在裡邊，我就是在吃這樣一個特別噁心卻有著奇妙感覺的東西。或者說，在這種情況下，我的期待和設計本來就是來吃屎的——可是生日會上大家恐怕期待的是吃蛋糕……

前面說，一個有審美、有品位的人能夠提高團隊的審美，同時，一個缺少審美和品味，同時又剛愎自用的領導，卻會把整個組織的品味變成一坨屎。

基本上，一個團隊對外所展示的所有Low的內容，所有的丑，都是由於這個領導的品味和審美低下還獨斷專行導致的。發生這種事兒不需要去責怪下屬之類，直接問責領導，因為如果領導有品味有審美，這個組織有自組織能力，能夠自我提高自我淘汰；而領導如果沒有審美和品味但是知道自己這方面能力不行，他會對美和品味更加寬容，會去鼓勵美和品味的創意。

所以，打造符合團隊文化的人文環境非常重要，他會幫助你溫養團隊的氣質。

5.5 度量、指標和目標評估

度量這部分有太多太多的可說的。

首先是要不要度量。書中很明確的回答，要。角度是，如果我們要證明自己為股東創造了價值，唯一的方法就是度量。

2015年我激烈的反對過這個說法。技術團隊的度量過程失敗得太多了，基本上沒有什麼成功的案例。幾乎所有的KPI都只是表面文章，團隊用各種手段製造了漂亮的數據。

然而，從軟體工程的角度來說，識別、管理、定義、度量和改進，又是最合乎邏輯的方法。我們總要度量的，早晚要度量的，終歸要度量的。

2016年，我通過不斷的學習和改造，理解了這個問題。根源在於，我們對度量的理解不夠清晰。

首先是要找到最能說明問題的那個指標。我在2015年滿腦子想的都是管理指標，「我要如何評價團隊的性能」；但是現在我想的是客戶的目標，我要如何幫助我的客戶達成他的目標。那麼他關心的我的那些指標就是我應該去度量的指標。如果沒有，我們就發明一個。書中推薦的幾個度量指標是成本、可用性、響應時間、生產率以及質量。

其次，找到正確的度量方法。對運營型組織來說，成本的度量方法可以是每筆交易的成本。可用性可以通過服務中斷時間或者某個閾值下的時間來度量。響應時間就是TPS。生產效率有兩部分，一個是團隊是否用儘可能多的時間解決任務；另一方面是通過千行代碼量（KLOC）、場景數、故事點數、功能點數或者用例完成數等。質量通過分析缺陷的時間、空間和原因等分布來發現問題。

其他的都已經有了成熟的解決方案，這裡我重點談一下生產效率的度量。

我認為我讀這一段給我最大的啟發就是，我可以通過度量「無效工作」來度量工作效率。

讓我來慢慢分析這個邏輯鏈條。先說背景。

我之前曾經嘗試過各種各樣的度量方式，最初當然就是通過團隊產出來度量，正如作者所說，價值並不大，團隊為了讓數據顯得漂亮無所不用其極。後來，美國人教給了我一招，就是可以讓團隊記錄時間，通過要求團隊每周總工作時間達到某個值，同時挑出那些耗時最長的內容去做調查，就可以逼迫團隊提高生產效率。

這一手太狠了，團隊的效率提升非常迅速，一方面團隊會感受到這種壓力，本身就會更高效的工作；另一方面可以識別出那些低效的人，從而辭退他們。同時，還可以發現很多生產過程中耗時比較長的問題，從而解決他們提高生產效率。美國人用這一招，我觀察到的生產效率提高到原來的三倍。

但是這一手的副作用也很明顯。我推了兩個團隊，發現反彈都非常大，在一些敏捷型團隊中，甚至完全推不下去，阻力極大。原因其實也很簡單，在這種360全方位無死角的觀察中，人不快樂。老祖宗早就用一句話說盡了，「人至察則無徒」。

如何讓團隊既高效，又快樂的工作？

既然人是一切的核心，既然一切問題都是人的問題，那麼我們選擇適當的人來做事情，同時，我們信任他們在努力把事情做好，而不是混日子。

如果我們的團隊的態度是積極努力的，那麼我們並不需要監視團隊的工作，相反，我們唯一要做的，就是收集團隊的抱怨。

所以，我們要解決的，並不是團隊不努力工作的問題，我們要解決的，是團隊遇到了困難，習慣了靠自己去克服困難，得不到幫助或者意識不到應當尋求幫助的問題。

所以，我可以通過讓每個人說出自己工作中最耗時或者最痛苦的地方，然後讓大家記錄自己每周在這些地方耗費了多少時間，從而分析原因，幫助團隊解決這些問題。

我在2013年曾經通過定期組織痛點收集會來做這個事情，取得了一定的效果，但是其實我們可以用度量的思路，讓團隊把問題通過數據的方式量化出來，把「我覺得」變成「經過分析我們知道」。

5.6 目標樹

其實就是目標的逐層分解。OKR中非常強調這個目標的分解，大家印象里彷彿KPI不提這個事兒，其實KPI也可以這麼玩兒。

5.7 為成功鋪路

與5.5中的思路一樣，通過幫助團隊掃清成功路上的困難來幫助團隊達成目標。這是管理者服務性工作的一部分。

總結一下。

管理者的工作就是確保團隊能夠達成目標。大體上，要做組織管理、人事管理和事務管理。我在這裡強調了計劃能力、團隊文化和如何度量。

後記：完全沒有想到這一章居然用了我4個小時。本來想今天寫三章，看來只能兩章了。明天爭取多寫一點吧。

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