無印良品的中國學徒，和他們的「製造力」夥伴

在擁抱那個「無印良品」似的美好未來之前，這些學徒們還要花很長時間和中國工廠去建立足夠的默契。

任曉華的孚日集團成立於 30 年前，靠海外市場和外貿生意發家；支撐他們走到今天的，是來自歐美、日本的客戶訂單，包括無印良品、迪士尼和沃爾瑪。

長期以來，來自國內電商平台的訂單只能算得上是孚日收益來源的「毛毛雨」；然而，從 2016 年開始，這場「雨」越下越「密」了。根據招商證券的研究報告顯示，在 2017 年，孚日集團僅來自網易嚴選、大時代和米家的訂單總額就直逼 2 億元人民幣。

這些對電商流量玩法熟稔的新面孔對孚日集團提出的要求並不低於國外「高端」客戶。任曉華一點也不敢懈怠。最初，公司並沒有專門成立團隊對接這些打出「新品牌」的客戶，但合作兩年後，對方在工藝流程、原料上的需求表現的絲毫「不差錢」。在孚日的工廠里，擁有適應高中低檔要求的不同生產線，但在談到合作時，這些互聯網品牌方會毫不猶豫的選擇把「品質」放在「成本」前考慮。?

在「消費升級」和「新零售」的語境下，互聯網公司和一批創業者開始通過全新品牌和 ODM 的方式，從毛巾、拖鞋、床品到沙發、茶几，「包圓」新消費階級的生活方式——但它們必須攻下的，則是它們並不熟悉，又暗礁遍布的中國製造業。?

門外漢的到來

任曉華現在還記得，和這批製造業的「門外漢」第一次會面時的狀況。

?2015 年，來自網易嚴選的一支團隊對孚日的產能和生產線做了一場「底兒掉」的考察。「雖然初期他們提出的合作意願里訂單數量不多，但誠意十足，一下子就在規劃好幾年的合作。」任曉華感受到，網易的「誠意」體現在付錢足夠「痛快」。他們承諾會預先付款，以及每次拿貨都會馬上結算尾款。但他們提出，要在原料採購、生產、質檢方面都深度參與。

?這樣的「玩法」在國內客戶中並不多見。無論對孚日這樣的大型製造企業，還是中小型製造商來說，國內客戶無法爽快承諾的「賬期」永遠是這些做慣了外貿生意的公司的「痛」——在它們所熟悉的國際市場上有著非常成熟的一套國際結算規則，但這種規則在國內市場上卻並不一定奏效。這也是很長一段時間裡，不少企業主寧願打入毛利率不高的外貿牌，也沒有動力嘗試國內市場的重要原因。

?放在過去，一年凈利潤 4 億多人民幣、產能達到 65 萬噸、甚至主導海外市場的孚日或許不會接受這些不足掛齒的訂單合作。但近幾年，外貿對公司業務的拉動作用一度放緩，讓公司管理層開始思考如何回過頭，擴展國內正在崛起的這片廣闊消費市場。諸如網易嚴選、大時代這些客戶，成為了公司試水的對象。

?這和整個中國製造業面臨的轉型背景不無關係。不斷增加的生產成本、人力成本和浮動的匯率，正在讓外貿市場上的「中國製造」失去了 20 年前的優勢。固定的銷售渠道卻又限制了產品銷量，如何增加銷量，消化「過剩」的產能，成為了考驗沉重製造業的關鍵。

?任曉華未能了解的是，和他會面的這支隊伍，是直接帶著網易創始人、董事局主席兼 CEO 丁磊的「命令」來的。2015 年下半年，網易內部開始調研中國製造商的製造生產能力、籌划上線網易嚴選時，丁磊提出的第一個要求就是，尋找一條質量足夠好、足夠柔軟，但價格又沒那麼貴的浴巾。根據丁磊的說法，開始做網易嚴選的想法源於他購買浴巾的經歷。他希望買到一條柔軟的浴巾，但遍尋電商網站都不能滿意，朋友勸他去國外買，那些遠渡重洋而來的高價浴巾，價簽上醒目地標註著「Made in China」。

?"買條好浴巾是我個人很基本的需求。我總在想，怎麼中國沒有人追究這件事？既然其他人不做，那我們就自己動手，並且把它做到極致。"在一次接受採訪時，丁磊曾經這樣表示。在那之後，他召集同事們展開了為期兩個多月的調研，尋找中國優質的製造廠商。

?「捨得砸錢」是包括網易嚴選、名創優品等公司能夠打開供應鏈局面的第一把鑰匙。從最初的毛巾、拖鞋，後來延伸到襯衫、傢具，根據丁磊的說法，在 2017 年 5、6 月份，網易嚴選上線一年半後，其 SKU 已經達到了 5000 左右，增速飛快。緊追嚴選，包括小米、京東等巨頭都開始向著「新零售」路上的「中國製造」發力。

?形勢看上去一片大好。但按照任曉華的說法來說，「謹慎」的嘗試態度依然是目前孚日與這些新品牌合作時的主要心態。包括孚日在內，不少外貿廠商並不是沒有想過通過自己做品牌在電商平台上打下一片天。「搞國內的 2C 的話，要麼你學習成為一個應對國內市場的零售專家，要麼你就組建團隊，你得有搞零售、搞互聯網的人。處理周轉、庫存這些事情，並沒有那麼久簡單。」任曉華說。幾年下來，由於公司「基因」里沒有 to C 的經驗，自營品牌在電商平台上，並沒有賺到什麼錢。

?如今，這些「門外漢」帶來的，是豐厚的現金、充沛的流量和具有極強「不確定性」的未來。

前途未卜的「安全感」

「主要還是看這些客戶能不能解決製造業廠商安全感』的問題。」好物 APP CEO 張忠義說。年過 50 歲的張忠義在加入好物這個團隊前，曾經在廣東擁有一家規模中等的傢具外貿工廠。

?2008 年金融危機後，他明顯感受到，生意變得不那麼景氣。「大家都知道外貿工廠沒有那麼好做了。張忠義也嘗試過直接將工廠生產的產品以直銷的方式在國內電商平台上出售，但由於對品牌、電商和零售方面的理解不夠，2008 年前後的那次嘗試以失敗告終。

2015 年，張忠義決定換一種方式繼續嘗試，他最終以顧問的身份加入了生活方式電商品牌好物的團隊，因為在供應鏈方面經驗豐富，成為了這家公司的 CEO。

?大廠如網易、小米，都可以靠砸錢建立供應鏈生態，並且用強勢的流量優勢推廣自己的產品和平台，但要成為他們信賴的供應商，建立長久合作關係，准入門檻不低，在龐雜又等待拯救的製造業體系里，產能、規模和聲望如孚日這樣大的公司還是少數；而更多中小型外貿供應廠商的現狀更加尷尬一點，從幾年前，他們就希望擁抱國內市場，也逐漸開始嘗試電商或者其他渠道的新品牌，但最開始的接觸過程更像「賭博」。

?做過工廠老闆，如今又以這些廠商的品牌客戶的身份重新回來的張忠義感觸非常明顯。「我們在挑選供應商，供應商也在考核我們。」張忠義說。不比網易的「大手筆」，創業公司如好物 have 只能選擇從馬克杯、餐具等品類入手，但因為最初對市場情況並不了解，第一批貨只敢定一兩百件，再拿到市場上試水。

?每天機器一開、工人上班，都意味著已經消耗成本，對於一家工廠來說，不接大單子不划算。「很多工廠一聽才這麼少的量，就不太願意接。」張忠義最初只好靠「刷臉」，找到曾經的同僚幫忙。對方要背著虧錢的風險啊。但是依靠「人脈」建立起的合作關係並不能長久，「最開始可以靠刷臉求他們幫忙解決幾單，如果幾單下來，你還是成長不起來，那對方就會失去信心，後面再合作就難了。」

?經營了一段時間，好物 have 的平台上開始出現銷售量穩定的「爆款」，這樣的訂單再拿到工廠，已經能夠形成平台和廠商之間的穩定合作。但剩下的時間裡，在不斷擴展 SKU、研發新品的過程中，好物 have 還在不斷淘汰和升級供應鏈，在目前建立的 200 多家合作夥伴里，名單還在不斷變化著。

?張忠義還記得十五前行業進入「黃金時期」的情景。那時候，工廠里每做出一批產品，都有客戶的貨車聚集在工廠門口，等著「搶先拉貨」。如今，這樣的盛況不再。而他曾經的同行們，只好開始在日益萎縮的外貿單子與前途未卜的國內市場兩者中，小心翼翼的調整著天秤的平衡。

?工廠主的夢想

暫時還分不清，這批會「玩流量」的互聯網人和工廠主之間，誰正處於強勢地位。

?「看上去，中國製造業門類齊全、規模很大，但是如果要把中國的供應鏈再做一個細分的話，那些最好的供應商還是稀缺的，其實並不過剩。」張忠義說。大的品牌商最後找到的供應商，依舊是少數幾家工廠；除了「塔尖」上的幾家工廠外，還有大量工廠很難一下子在國內客戶里接到大訂單。

?差距通常存在於產能之外。相比於一些「小作坊」，做過外貿的工廠更加註重產品的品質，甚至在細節方面也有著接近「國際范兒」。

?「比如在知識產權這方面，也只有做過外貿的工廠會有意識的為客戶做保護動作。」造作的聯合創始人關子杉在考察了一圈供應鏈工廠後發現，外貿工廠會為不同品牌的打樣產品專門開幾間近乎保密的樣品室，以防客戶設計方案的泄露。對於以獨立設計見長的造作來說，找到這樣「細心」的工廠非常重要。

?而那些暫時接不到「大單」、又有著外貿經驗的工廠，成為了創業公司們最好的選擇。但這並不意味著「危險」信號的解除，為了快速、靈活的驗證市場，如造作、好物 have 這樣的創業公司對 SKU 的更新頻率甚至更高，「有的產品上線發現市場不能接受，我們會很快調整。」關子杉說。這也意味著，如果不能展現出成熟的管理能力和應對辦法，做出「爆款」，背後的工廠也難遭「淘汰」的命運。

就算那些還有能力在外貿單子的功勞簿上吃老底的工廠主，現在也不敢懈怠。甚至，它們對產品品質的關注已經超乎了找上門來的客戶的想像。

「想要衝出來，還是得捨得花錢買機器、捨得花錢招厲害的人，甚至不只做代工，也得懂點設計。」在廣東佛山、擁有一家家族企業傢具生產廠的趙振東說。放在不愁訂單的時期，這家擁有 1000 多個工人、產能上億的工廠根本不用操心設計的問題，但現在，這家公司每年都會派人到米蘭傢具展學習。

趙振東在幾年前從父親的手中接過這家公司。行業里，趙振東屬於被這群想在新消費市場上試水的客戶們最推崇的「少壯派」。他們大多是「廠二代」，年齡不過三十多歲，思維開放又願意冒險。為了和新品牌的客戶合作，他們的決策足夠迅捷，甚至會專門拉出幾條生產線，培訓工人進行針對性的生產。

但同時，趙振東們也對工廠管理更加苛刻，甚至在一些客戶看來，這種苛刻有點「不近人情」。

一次，一位手握大單子的新品牌客戶找上門來，要求趙振東用質量上乘的紐西蘭材料與國產材料各自摻半，做一批餐椅，趙振東也只要「忍痛」拒絕。「其實按照環保標準來看，根本沒有問題，但是真的不敢做，怕傳出去信譽就毀了，後面再也接不到好單子，再說天天在工人面前強調品質，如果再做這樣的單子，怎麼做管理？」

「去拼性價比，是沒有活路的。你今年做得好，有一個工廠他會做得比你好。至於為什麼，你有時候也不知道。可能就是比底線。」趙振東說。

作為整個環節上利潤最為薄弱的一端，進入行業競爭期後，如何在「保持品質底線」的同時殺出一條「活路」，成為趙振東接下來面臨的問題。

?他已經開始感受到了來自客戶「壓價」帶來的壓力，但又依然希望這些國內的新品牌能夠繼續以爆發的速度崛起。「只要不出大差錯，我們穩定服務的小品牌最後變成大品牌，也會帶著我們的工廠再上一個台階。」這是接手工廠後，承諾給父親的使命。

這同樣是沖在前端的生活方式新品牌們所期望的目標。人們經常拿這批新品牌在中國的崛起與無印良品的成長歷史作對比——上世紀八十年代，日本異常繁榮的經濟景象和消費者消費觀念升級的背景下，誕生了無印良品這樣的品牌，剛好滿足了當時中產階級既想省錢，又不願意放棄品味和品質的消費需求。而後，從毛巾、服裝再到生鮮、酒店，無印良品成為了一種帶有強烈意義符號的生活方式代表。

而現在，在擁抱那個「無印良品」似的美好未來之前，他們似乎還要花很長時間與品牌背後的中國工廠們去建立足夠的默契。

（責任編輯：卧蟲）

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