向內打破，為成長賦能

導讀：2017 年，微軟市值超過 6000 億美元，在科技公司中僅次於蘋果和谷歌，高於亞馬遜和 Facebook。這個互聯網時代的霸主，曾錯失一系列的創新機會，但它在第三任 CEO 薩提亞·納德拉的帶領下，在智能時代又上演了一次出人意料的「大象跳舞」。

文 | 陳春花

今年 1 月，薩提亞·納德拉的首部作品《刷新：重新發現商業與未來》（簡體中文版）上市。2014 年接任史蒂夫·鮑爾默以來，薩提亞·納德拉積極推動微軟的文化和業務轉型，幫助微軟取得重要突破，實現全面復興。

《刷新》系統總結了薩提亞·納德拉的核心管理思想：任何組織和個人，達到某個臨界點時，都需要自我刷新。為了迎接智能時代的挑戰，微軟自我刷新的關鍵是建立成長型思維。納德拉指出：微軟在主要戰略調整上，重點轉向移動和雲，將企業使命重新定義為「予力全球每一人、每一組織成就不凡」，並就此進行了一系列業務調整。

任何成功的變革，都要先從內部開始。2 月 27 日，在「亞布力中國企業家論壇第十八屆年會」上，我分享的主題是《激活個體與組織》，建議與會企業家「放棄你過去的經驗，放棄你的核心競爭力，放棄你沾沾自喜的東西，放棄你的一些習慣，甚至放棄你在公司當中不可撼動的領導者的地位。」在不斷的放棄中，重新為個體和組織的成長賦能。

一、轉型面臨的挑戰

企業做轉型是非常有挑戰的，原因有二：一方面，因為變化的速度太快，所以需要企業在轉型的同時，也要取得績效；另一方面，需要業務轉型與組織轉型同步進行，甚至有些企業還需要企業文化轉型。在過去，可以先轉業務，然後再調整組織，之後變革文化，但是現在這三者幾乎是同步進行的。

這兩個方面壓力的同時存在，導致企業轉型非常困難。拿業務轉型來說，企業在轉型的時候，採用的做法往往是：主營業務部分交給一組人承擔，在深挖業務價值的同時，把每個人激活。還要安排另一組人，去關注全新的業務，確保公司有新的方向，以擁有面對變化的能力，而在新業務的部分，則需要開放組織平台，重新確定價值鏈並整合資源，特別是外部資源。這個做法的好處是既兼顧了主營業務和新業務的開展，也兼顧了個體和組織的激活。

過去，組織和個體的關係，巴納德在《經理人員的職能》一書中做過解釋。他說，組織基於合作，而合作基於個體生存的需要，組織是由於個人需要實現他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。為了生存，這種合作系統必須在實現組織目標方面是有效果的，而在滿足個人動機方面是有效率的。

在日常實踐中，個體和組織是雙向互動、協調一致的。組織目標本身就應該包含著個人目標，而個人目標本身必須朝向組織目標。無論是自上而下，還是自下而上，經理人都要協調好個體與組織目標。而為了實現個體需要和組織需要之間的協同，首先都要向內打破。

二、個體的成長

我讀過一本介紹谷歌的書《How Google Works》，在該書作者看來，未來組織的關鍵職能是讓一群 Smart Creatives 聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創造力地開發產品、提供服務。什麼樣的人是 Smart Creatives？用一句話來說，就是：不要你管，只要你營造氛圍。谷歌傾向於開放所有（包括核心業務和表現）給員工，這樣的模式，吸引了很多優秀的個體慕名而來，讓谷歌保持了非常好的創造力和領先的行業地位。

對於個體來說，這個時代的個體具有自信、獨立、顛覆和不畏懼挑戰的獨特魅力。在互聯網技術的背景下，創新不再基於組織，而是基於個人。個人擁有了巨大的信息和資訊，也同時擁有了創造一切可能的機會和能力，每個個體不得不開放自己，與其他人互聯，實現價值交換。這一方面是源於互聯網技術帶來的變化，另一方面也是人性完善和提升的必然，每個獨立的個體充滿了多樣性與複雜性。

在現實的管理中，我們也越來越多地看到，很多年輕有為的個體，驅動他們奮鬥的力量不再僅僅是經濟收益的增加和職級的上升，他們有著希望獨立、打破框框的渴望，有著自己獨立判斷的價值觀，有著自己獨立解決問題的能力。給他們命令不但會壓抑他們的天性，也會引起他們的反感，甚至會逃離組織。他們需要互動、透明、平等，他們願意承擔責任，需要自主決定的組織氛圍來發揮自身的優勢和專長，最終在組織中創造價值。

為此，管理需要提供新的範式，一種基於共享價值為基礎的新範式。我認為，新的管理範式是：具有系統思考的領導者，依賴於激發個體內在價值，而不是沿用至今的組織價值，來考慮整體以及個體的行為。這種新的範式中，有關個體價值的創造會成為核心，如何設立並創造共享價值的平台，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創新氛圍，則成為基本命題。

在賦能個體上，華為用「漿糊」把 18 萬華為人粘在一起，整合資源，整合能力，朝著一個方向前進。華為的賦能是長期的，為了保證前線戰鬥力，通過對人才的再培養體系，讓那些有實戰經驗的員工重新學習。既有實戰的經驗，又有理論的能力，不斷為員工賦能，讓個體成長。

三、組織的成長

今天，開放的社會、自由的個體、明確的責任，讓組織和個體的關係發生了很大的變化，呈現出多樣性。這些改變讓組織具有了全新的屬性，包括平台屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性等。同時，個體價值崛起，更需要平台與導引，更需要推動創新與創造力轉換成真正的價值，更需要明確價值判斷。「我」如何成為「我們」，「個體價值」如何成為「整體價值」，是管理新範式必須要解決的命題。

? 1. 打破組織思維的慣性

對於組織來說，遇到的最大挑戰，不是戰略，不是業務，而是組織思維的慣性。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把 KPI 完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。增長型的組織思維體現在不斷努力去做，嘗試新東西，不滿足於只完成 KPI。對於擁有增長型組織思維的企業而言，在任何情況下看到的都是機會，不是只看到挑戰和壓力，所以這一類的企業以及企業管理者對於挑戰和變化不會焦慮，反而認為這是機會。比如亞馬遜、華為、騰訊、阿里巴巴等，它們最大的特點就是不斷地去做新的東西。

? 2.自驅動變革

在組織層面的向內打破，也表現在自驅動變革。很多時候需要肯定自己的成功，但今天遇到一個很重要的要求是要批評自己的成功，不斷地去做變更。尼采說：「殺不死我的，使我更強大。」納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》一書中說：既然未來的不確定性和黑天鵝事件無法避免，那就想辦法從中獲取最大利益，每一件事情都會從波動中得到利益或承受損失。脆弱是因為波動和不確定而承受損失，反脆弱則是讓自己避免這些損失，甚至因此獲利。

由此可以想想我們自己，如果對環境變化存有焦慮，那麼思維方式可能是脆弱或堅韌，脆弱就不用說了，堅韌也至多只能抵抗震撼和維持原狀。要真正做到反脆弱，那麼就應該在自驅動變革中尋找新的機會。就像微軟所做的那樣，從錯過搜索、移動互聯、社交媒體等重要機會的陰影中走出來，重塑成長型思維——收購領英和遊戲「我的世界」；放低姿態，與安卓、iOS 合作，Office 等產品實現跨平台流動，並搬上雲端；將人工智慧融入全線產品；聯合蘋果、谷歌等昔日對手，開發新技術。

? 3.駕馭不確定性的能力

環境變化與企業面對的挑戰，讓組織除了需要具有創新能力之外，還需要具有駕馭不確定性的能力，即需要有持續與環境互動的能力。在不確定性成為常態的當下，駕馭不確定性成為組織管理的核心挑戰。在這樣的環境下，每一家企業都需要因應環境變化做出快速反應，動態構建持續競爭力。這就需要組織回答如何構建價值共享系統的問題，需要從管理運行的邏輯、分工法則、協作體系、柔性化程度等方面做出根本性改變。

在實際應用中，華為管理體系里的「灰度管理」詮釋了這種能力。「灰度管理」重在包容，由授權來解決問題，通過建立彼此的信任構建合作，在組織內形成了包容、開放的心態，使得組織充滿活力，有與變化和不確定性相處的能力。同時，也給員工提供了一個寬鬆的成長環境，讓員工敢於不斷嘗試和創新。

面對不確定性，組織不再能選擇通過建立組織壁壘的方式獲得成功，而是需要不斷調整自己，不斷尋找到與變化共舞甚至超越變化的能力，更需要形成開放與合作的組織結構，讓外界容易納入，或者讓自己的組織更具彈性。

總的來說，無論是個體還是組織，每一次的向內打破都是一種成長。組織轉型的核心是轉換自己的管理功能，從管控轉向賦能。因此，要激活組織，打造價值共享系統，為個體賦能，讓更多的大象跳舞。（本文完）